决策管理概论ppt
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管理学概论第4章-决策
第4章 决策
8
4.1.2理性决策
有限理性决策理论假设： 1.信息不充分（模糊信息，时间限制与信
息成本，风险与不确定性） 2. 满意原则
第4章 决策
9
4.2组织决策
程序化决策和非程序化决策 计划工作的格雷沙姆定律
第4章 决策
10
4.2.1程序化决策和非程序化决策
程序化决策：对重复性的日常事件所作 的决策，它所要解决的是经营活动中经 常出现的问题。
第4章 决策
25
4.4.1集体决策与个人决策的比较
决策的质量的比较 决策的创造性的比较 决策的风险性的比较 决策的接受性的比较 决策速度的比较
第4章 决策
26
4.4.2集体决策的缺陷
集体决策的缺陷： 1.集体盲思 2.非建设性争论 3.个人操纵
第4章 决策
27
4.4.3提高集体决策质量的方针
16
4.3.1决策模型的一般形式
确定情况：掌握完全的信息，可以肯定 决策将出现什么情况。
不确定情况：不掌握任何信息，根本不 知道决策将出现什么情况。
风险情况：掌握部分信息，不能肯定决 策将出现什么情况
第4章 决策
17
4.3.2期望值决策
期望值：损益值与自然状态发生概率的 乘积。决策方案的期望值总额等于它在 每种自然状态下的期望值之和。
33
30
4.5.1组织成员的个人创造力
阻碍创造力发挥的心理障碍： 1.从众心理 2.思维定势
第4章 决策
31
4.5.2组织的环境
鼓励学习 鼓励内部竞争 鼓励开放自由的沟通 容忍失败 支持创造者
第4章 决策
32
4.5.3激发创造力的技术
决策方法概论(PPT-61张)
（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
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重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
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相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
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头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策概论
（2）计算不同方案的综合收益值： 扩建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10） 扩建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（ 10）
×0.2〕×10－100=560万元 0.2〕×10－100=560万元 合同转包方案： E 2= 〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480万元 80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480万元 （3）方案优先（剪枝）： 比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期 净收益为560万元，大于合同转包方案收益，所 净收益为560万元，大于合同转包方案收益，所 以扩建方案是最优方案。
4、确定型决策，风险型决策和不确定型决策 确定型决策， 确定型决策是指影响决策的主要因素只有一种自然状态，对这种状态下的
决策后果可以事先获知。因而决策具有确定性。 确定型决策的特点有： 确定型决策的特点有： 第一，决策者有期望实现的明确目标； 第二，决策面临的自然状态只有一种； 第三，存在两个或两个以上可供选择的方案； 第四，每种方案在确定的自然下的损益值可以计算。确定型决策可以采用 线性规划法、量本利分析法等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作， 通过计算选择较优方案。 风险型决策又叫随机决策，是指影响决策的主要因素是几种自然状态，这 些自然状态出现的可能性事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决 策者仍然无法预知，因而无论采用哪种方案都存在一定风险。 风险型决策通常具备五个特点： 风险型决策通常具备五个特点： 第一，存在着决策者期望实现的明确目标； 第二，存在着两个或两个以上不以人的意志为转移的自然状态； 第三，存在两种或两种以上可供选择的行动方案； 第四，不同的行动方案在不同自然状态下的损益值可以测算； 第五，在多种状态下究竟出现何种状态无法确定。 不确定型决策是指影响决策的主要因素是几种自然状态，决策者不了解各 状态的实际，也不了解其出现的概率，需要进行综合分析才能作出决策。
《管理概论》课件风险型决策案例——决策树法
1．某汽车配件厂拟安排明年某零部件的生产。
该厂有两种生产方式组织生产：方式一是继续利用现有的设备生产，零部件的单位成本为0.6万元；方式二是对现有设备进行更新改造，以提高设备的效率，改造需要投资100万元（假定其全部摊入明年的成本），成功的概率是0.7。
如果成功，零部件不含上述投资费用的单位成本可降至0.5万元；如果不成功，则仍采用方式一利用现有的设备组织生产。
另据预测，明年该厂某零部件的市场销售价格为每件1万元，其市场需求有两种可能：一是2000件，二是3000件，其概率分别为0.45和0.55。
同时，假定该厂的生产数量有两种：一是生产2000件，二是生产3000件。
试问：该厂应采用何种方式组织生产，生产多少件？（2012年12月份考题）1、第一步：绘制决策树如下图所示。
决策点4001400 2001200 900900 800 800 1001100 700 700第二步：计算各节点处的期望收益值。
（1）右边第一个节点的期望收益值：=2002000-3000⨯0.6（万元）以此类推可计算其他11个节点的期望收益值。
（2）节点6的期望收益值：2005+12005=750⨯0.4⨯0.5（万元）以此类推可计算其他5个节点的期望收益值。
第三步：剪枝。
根据期望值准则，选出决策点3、4、5的最佳生产批量，并将最佳方案的期望值填在相应的决策点的上方，同时，剪除落选的方案枝。
由此可知：应采取生产方式二组织生产，若成功，生产3000件；若失败，按方式一生产2000件。
案例2：某企业提出如下新产品投资方案：一是投资550万元建大厂；二是投资300万元建小厂，若前两年销路好，后三年考虑扩建，扩建时需追加投资300万元，达到大厂规模，不扩建时仍按原规模生产。
经预测：大厂销路好时每年盈利260万元，销路不好时每年盈利80万元；小厂销路好时每年盈利120万，销路不好时每年盈利50万。
另外，前两年销路好的概率为70%，在前两年销路好的前提下，后三年仍销路好的概率为90%，前两年销路不好的前提下，后三年依然销路不好的概率为80%。
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
《管理学原理最全》PPT课件
对于什么是管理，每个人会有不同的认识；
在实际工作中，每一个人都是按照其对管
理的这种认识来开展或对待管理工作的。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理 解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不
知道应该如何开展或对待管理工作。
组织管理的表象：
管理就是开会讨论
1.3 管理要解决的问题（目标）
营利性组织 组织的终极目标
追求利润、资本保值、增值。
非营利性组织 满足社会各种需求。
尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。
有效的管理
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
组织的三要素：
● 目标 ● 分工与协作 ● 不同层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
管理就是决策。
总结：
管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、 领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行 整合，以提高效益为目的的行动。
整理ppt
13
对管理定义的归纳
1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
第2节决策概论
运用目标管理法把决策目标层层分解落实到执行单位或个人建立重要的工作报告制度及时了解方案进展修正完善决策的程序追踪调查方案实施对目标的保证程度这一步的任务时将决策执行情况与预计结果进行对比由于所选方案本身固有的疏忽和缺陷加之最内部条件的不断变化在决策的执行过程中需要不断修正决策者依据职能部门的反馈信息及时追踪决策实施的情况对局部与既定目标里的应采取措施保证目标的实现对客观条件发生重大变化原决策目标却是无法实现的则要之重新寻找问题确定新的目标重新制定可行方案进行评估和选择决策的方法概述现代决策过程中除了决策者必须具备应有的素质以外还必须使用科学的行之有效的方法和技术科学决策是定性分析与定量分析相结合的结果典型方法头脑风暴法电子会议决策的方法对问题性质条件等方面彻底明确通过精心设计的问卷要求专家提供可能解决问题的方案专家们背靠背不发生任何形式的联系每位专家匿名的独立的完成问卷主持人对收集的问卷集中归纳
城市规划管理与法规
第二节：决策概论 2.1 决策的含义、要素及决策的合理性
决策的含义 (1)
决策概述
决策所涉及的问题一般都与未来有关。一般包含两层 含义： 决策是一种自觉的有目标的活动。决策总是为了解决 某个问题，达到某一目标而采取的行动 决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环境、内 部条件进行某种交互作用的过程
本课程重点内容
决策的含义、要素以及决策的合理性 决策的类型与特点 决策的程序与方法 城市规划管理决策
概述
管理与决策
现代管理科学认为管理是由一连串决策组成的 决策是管理工作的基本要素，也是最重要、最困难、 最具风险的工作 在日常工作中，有些决策已经标准化和常规化了，管 理者依据规章制度和经验进行程序化的决策 而在大多数情况下，由于系统内外部环境复杂多变， 决策目标、可利用资源的不确定性，管理者除了凭经 验、直觉，更多的要借助科学决策手段
城市规划管理与法规
第二节：决策概论 2.1 决策的含义、要素及决策的合理性
决策的含义 (1)
决策概述
决策所涉及的问题一般都与未来有关。一般包含两层 含义： 决策是一种自觉的有目标的活动。决策总是为了解决 某个问题，达到某一目标而采取的行动 决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环境、内 部条件进行某种交互作用的过程
本课程重点内容
决策的含义、要素以及决策的合理性 决策的类型与特点 决策的程序与方法 城市规划管理决策
概述
管理与决策
现代管理科学认为管理是由一连串决策组成的 决策是管理工作的基本要素，也是最重要、最困难、 最具风险的工作 在日常工作中，有些决策已经标准化和常规化了，管 理者依据规章制度和经验进行程序化的决策 而在大多数情况下，由于系统内外部环境复杂多变， 决策目标、可利用资源的不确定性，管理者除了凭经 验、直觉，更多的要借助科学决策手段
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
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（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
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民主性原则
决策理论与方法最新课件
图6.6 生产规模决策
决策理论与方法 最新
盈亏平衡示意图
21
二、最优订货批量决策
通常企业都设立并维持库存来满足生产或销 售过程的需求。随着库存物品的耗用，库存将会 下降到某一点，这时必须对库存进行补充，这个 点称为订货点R。每次补充的数量称为订货批量 Q。因此，库存管理就是控制订货点和订货批量。 即库存管理的基本决策就是什么时候补充库存 （订货点）和补充多少（订货批量）。这里只讨 论订货批量决策问题。
决策理论与方法 最新
30
为了开发某种新产品，需添加专用设备，有外购 和自制两种方案可供选择，根据有关市场调查， 建立收益矩阵决策表6.3：
决策
可见，根据收益期望值最大的决策准则，选 用外购专用设备的方案。
决策理论与方法 最新
31
表6.3 损益矩阵表
收益值 自然状态（市场销路）
1（好） 2（不好） E(di)
决策理论与方法 最新
26
风险型决策问题一般需具备以下几个条件：
1、存在决策者希望达到的一个明确目标（收益最大或损 失最小）；
2、存在两个或两个以上的自然状态，这些状态出现的概 率可以估算;
3、有两个或两个以上的行动方案可供决策者作出选择； 4、不同的行动方案在不同状态下的损益值可以计算出来。 风险型决策常用的方法有期望值法、决策树法等。
方案
P1=0.65 P2=0.35
A1（外购） 300
-100
160
A2（自制） 120
-30
67.5
决策
maxAi[E(di)]=160
A1
决策理论与方法 最新
32
某食品的进价为每袋0.50元，售价为每袋0.80 元。如果销售不出去，每袋损失0.50元，对该食 品过去90天的销售量进行统计，如表6.4，请问： 每天进多少袋食品才能使收益最大？
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
决策管理概论ppt(36张)
7
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
4-决策
返回
2013-8-6 5
类型
按决策的作用可以把决策问题分为战略 决策、管理决策和专业决策；接决策问题 所处的条件可以把决策问题分为确定型决 策、风险型决策和不确定型决策；按决策 问题的重复性可以把决策问题分为程式化 决策和非程式化决策；按照人们决策思维 方式的不同，决策问题可分为理性决策和 行为决策等。
返回
2013-8-6 6
决策技术
根据决策问题所处的自然状态，可以把决 策方法分为：确定型决策方法、风险型决策方 法及不确定型决策方法。常用的确定型决策方 法有规划方法、盈亏平衡分析方法、技术经济 评价方法等；对于风险型决策问题，主要有： 期望收益最大准则；机会均等准则；最小损失 准则；最大可能准则和期望效用最大准则等。 在不确定型决策问题中，根据决策者的个性特 点，把解决非确定型决策问题的标准可以归纳 为乐观准则、悲观准则、折衷准则和最小遗憾 值准则。
管理的决策职能
决策要点 第一节 决策概论 第二节 决策过程与要素 第三节 群体决策 第四节 决策技术
主页
2013-8-6 1
决策要点
课程内容从管理职能角度介绍决策的基 本理论和方法，以帮助读者建立决策的基本 概念，了解决策理论及其特点，学会运用基 本的决策方法解决常见的决策问题。
决策的概念、构成、决策环境 决策的阶段 决策理论 类型 决策技术
19
2013-8-6
（2）冯诺曼一摩根斯坦的期望效
用值理论。
2013-8-6
1881年，埃奇沃思（F．Y．Edgeworth）提出用 等值曲线（曲面）来反映方案的优先次序（即序 效用理论）。三四十年代，冯诺曼一摩根斯坦 （J． Von Neumann＆Morgenstern）、拉姆赛 （F．P．Ramsev）等先后提出了效用值运算的 定理（J．Von Neumann＆Morgenstern，1931； Y．P．Ramsey，1944），使基效用理论再度兴 起。SO年代，在冯诺曼一摩根斯坦理论基础上， 萨维奇（L．J． Savage）对决策理论作出了重 要贡献：其一，提出了主观概率的概念和从优先 事件判断推论主观概率的关系式；其二，他首先 从决策角度研究统计分析方法，建立贝叶斯（统 计）决策理论。一般认为，现代决策理论以冯诺 曼一摩根斯坦的效用理论为开端。
2013-8-6 5
类型
按决策的作用可以把决策问题分为战略 决策、管理决策和专业决策；接决策问题 所处的条件可以把决策问题分为确定型决 策、风险型决策和不确定型决策；按决策 问题的重复性可以把决策问题分为程式化 决策和非程式化决策；按照人们决策思维 方式的不同，决策问题可分为理性决策和 行为决策等。
返回
2013-8-6 6
决策技术
根据决策问题所处的自然状态，可以把决 策方法分为：确定型决策方法、风险型决策方 法及不确定型决策方法。常用的确定型决策方 法有规划方法、盈亏平衡分析方法、技术经济 评价方法等；对于风险型决策问题，主要有： 期望收益最大准则；机会均等准则；最小损失 准则；最大可能准则和期望效用最大准则等。 在不确定型决策问题中，根据决策者的个性特 点，把解决非确定型决策问题的标准可以归纳 为乐观准则、悲观准则、折衷准则和最小遗憾 值准则。
管理的决策职能
决策要点 第一节 决策概论 第二节 决策过程与要素 第三节 群体决策 第四节 决策技术
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2013-8-6 1
决策要点
课程内容从管理职能角度介绍决策的基 本理论和方法，以帮助读者建立决策的基本 概念，了解决策理论及其特点，学会运用基 本的决策方法解决常见的决策问题。
决策的概念、构成、决策环境 决策的阶段 决策理论 类型 决策技术
19
2013-8-6
（2）冯诺曼一摩根斯坦的期望效
用值理论。
2013-8-6
1881年，埃奇沃思（F．Y．Edgeworth）提出用 等值曲线（曲面）来反映方案的优先次序（即序 效用理论）。三四十年代，冯诺曼一摩根斯坦 （J． Von Neumann＆Morgenstern）、拉姆赛 （F．P．Ramsev）等先后提出了效用值运算的 定理（J．Von Neumann＆Morgenstern，1931； Y．P．Ramsey，1944），使基效用理论再度兴 起。SO年代，在冯诺曼一摩根斯坦理论基础上， 萨维奇（L．J． Savage）对决策理论作出了重 要贡献：其一，提出了主观概率的概念和从优先 事件判断推论主观概率的关系式；其二，他首先 从决策角度研究统计分析方法，建立贝叶斯（统 计）决策理论。一般认为，现代决策理论以冯诺 曼一摩根斯坦的效用理论为开端。
管理概论获奖课件
第一节 调 查 和 预 测
当代调查研究旳特点： 系统性、当代化、科学化、专业化。
调查工作旳要求： 计划性、真实性、及时性、科学性、深刻性
调研旳措施 P101
普查 经典调查法 抽样调查法 民意测验法 现场观察法
预测
预测：是人们在调查研究旳基础上，对 事物将来旳发展过程及其变化趋势进行 分析、判断和推测。
案例1：L先生是一家大型企业G企业旳一 种基层管理者，对每一种下属都想予以某些 关心和照顾，所以跟大家旳关系还算不错。 他有一种最大旳特点就是：他对他旳直接领 导是言听计从，领导安排什么，他立即向下 属宣贯什么。一旦下属提出异议，他立即便 说“领导说了，就照这么执行。你照吩咐做 了，出了差错领导不会怪你，你假如不照这 么做，出了问题你得自己担着。”下属一听 觉得也有道理，于是便开始仔细执行。但渐 渐地下属有了不明白旳地方，也就不再问他， 而是隔着他直接请示更高领导，因为大家懂 得跟他说了也没有用，他还得去请示领导。 他旳“无能”渐渐被传播开来，以至于其他 原本“听话”旳下属也开始不拿他当回事了。
预测旳程序：
拟定预测目旳 搜集和分析资料 选择预测措施 建立预测模型 进行预测计算 对成果进行评价鉴定
预测旳措施
集体智慧预测就是管理者充分发挥集体智慧、才 干，对研究对象旳发展趋势及前景进行判断旳预测 措施。这种措施又称定型预测或经验预测，主要涉 及德尔非法、集体意见法、头脑风暴法。
数据计算预测指利用统计数据，按照时间顺序 或因果关系，经过计算对事物将来情况进行判断旳 措施。这也就是定量分析法，涉及简朴平均法、加 权平均法、指数平均法、平均增长速度法等。
拟定目旳。目旳要可计量、可分解、可落实、不能模糊。 拟定方案。寻找到达目旳旳多种途径，并进行可行性分析。 方案评估。以价值原则、优化原则、时效原则为根据进行。 方案优选。比较多种方案利弊，并选其中一种方案。 试验实证。经过试验了解方案旳可靠性。 方案实施。组织实施。 监督检验。监督检验实施过程，并及时反馈。
《管理学概论》有效决策的标准
《管理学概论》第五章管理决策拓展资源有效决策的标准什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。
一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。
在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。
他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。
那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。
”泰罗对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。
”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。
且必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。
管理既是科学，又是艺术。
对决策来说，也是如此。
所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的极为严格的条件下达到的。
第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。
他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。
……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。
这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。
病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。
”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。
而这样的标准是不难达到的”。
然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家做出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。
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7
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、
协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的
人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考 后制定备选方案。陈述他们各自的方案
（3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施
26
• 2.政策指导矩阵（九象限法）
a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。
b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、
行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
9
（五）程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问
题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例
外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
10
（六）确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
14
3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出
要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，
则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作
15
• 4、哥顿法 • 一种特殊的头脑风暴法 • 5、电子会议法 • 它是将专家会议法与现代计算机技术
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项 原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 13
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态
平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯
彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高 度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业
任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具 有局部性、常规性和技术性的特点。
• “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程” ——路易斯、古德曼和范特
2
（二）决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接
产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
11
决策的过程
赫尔伯特•西蒙划分的六个阶段
1.发现问题，确定目标 2.收集信息，科学预测 3.拟定可行性方案 4.选择方案 5、实施方案 6、检查及评价方案
12
三、决策的方法
（一）定性决策方法
27
• c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地 位的分值，然后根据市场规模和市场份 额，以其所处的象限进行决策。
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
相结合的一种方法
• (2)定量决策方法
• 1)确定性决策法
•
a.盈亏平衡法
• 盈亏平衡销售量=固定成本/(单位售价-单位变动成本）
• 目标利润销售量=（固定成本+目标利润）/（单位售价 -单位变动成本）
•
b.线性规划法
TR/TC TR1
F
TR
π TC
安全边际
Q*
Q1
Q
18
• 1)盈亏平衡点 • 2700万/(800-600)=13.5万台
5
二、决策的类型 （一）长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全 局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
6
（二）战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
• 2)最低售价为X • (2700+40)/(X-600)=12 • 解得X=828.33元 • 最低售价828.33元
• 2)不确定性决策法 • a.等概率决策法 • b.悲观原则决策法 • c.乐观原则决策法 • d.乐观系数决策法 • e.后悔值原则决策法
• ３）风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态 以及每种状态的概率的决策问题。常用 的风险型决策方法是决策树法。
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、
协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的
人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考 后制定备选方案。陈述他们各自的方案
（3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施
26
• 2.政策指导矩阵（九象限法）
a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。
b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、
行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
9
（五）程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问
题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例
外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
10
（六）确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
14
3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出
要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，
则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作
15
• 4、哥顿法 • 一种特殊的头脑风暴法 • 5、电子会议法 • 它是将专家会议法与现代计算机技术
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项 原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 13
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态
平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯
彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高 度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业
任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具 有局部性、常规性和技术性的特点。
• “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程” ——路易斯、古德曼和范特
2
（二）决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接
产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
11
决策的过程
赫尔伯特•西蒙划分的六个阶段
1.发现问题，确定目标 2.收集信息，科学预测 3.拟定可行性方案 4.选择方案 5、实施方案 6、检查及评价方案
12
三、决策的方法
（一）定性决策方法
27
• c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地 位的分值，然后根据市场规模和市场份 额，以其所处的象限进行决策。
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
相结合的一种方法
• (2)定量决策方法
• 1)确定性决策法
•
a.盈亏平衡法
• 盈亏平衡销售量=固定成本/(单位售价-单位变动成本）
• 目标利润销售量=（固定成本+目标利润）/（单位售价 -单位变动成本）
•
b.线性规划法
TR/TC TR1
F
TR
π TC
安全边际
Q*
Q1
Q
18
• 1)盈亏平衡点 • 2700万/(800-600)=13.5万台
5
二、决策的类型 （一）长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全 局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
6
（二）战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
• 2)最低售价为X • (2700+40)/(X-600)=12 • 解得X=828.33元 • 最低售价828.33元
• 2)不确定性决策法 • a.等概率决策法 • b.悲观原则决策法 • c.乐观原则决策法 • d.乐观系数决策法 • e.后悔值原则决策法
• ３）风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态 以及每种状态的概率的决策问题。常用 的风险型决策方法是决策树法。