持续改善工具-PDCA

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计划执行的pdca循环(精选10篇)

计划执行的pdca循环计划执行的PDCA循环PDCA循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）的循环，是一种持续改进的管理方法，被广泛应用于企业的管理和运营活动中。

它强调制定计划、实施计划、检查执行结果、并基于检查结果采取行动的循环过程，以不断提高组织的绩效和效率。

1. 计划（Plan）计划阶段是PDCA循环的起点，也是整个循环过程的核心。

在计划阶段，管理团队需要明确目标、确定方法和规划资源，制定实现目标的详细步骤和时间表。

这一过程需要综合考虑内外部环境因素、竞争压力、组织能力等，确保计划的可行性和有效性。

计划阶段的关键是确定目标，只有明确的目标才能指导后续的执行和评估。

2. 执行（Do）执行阶段是将计划付诸行动的阶段。

在这个阶段，管理团队需要分析实施计划所需的资源，合理分配任务和工作量，并确保组织成员理解和接受计划的目标和方法。

执行阶段的关键是高效和协调的工作执行，要确保按时完成任务，保质保量地完成工作，同时关注新问题的发现和解决。

3. 检查（Check）检查阶段是对执行结果进行评估和分析的阶段。

在这个阶段，管理团队需要收集和整理执行数据、反馈和评价资料，并对执行过程和结果进行比较和分析。

检查阶段的关键是通过数据和信息的分析，发现问题和改进机会，以便在后续的行动中作出调整和改进。

4. 行动（Action）行动阶段是根据检查阶段的评估结果，采取具体行动和改进措施的阶段。

在这个阶段，管理团队根据问题和机会，制定修正计划，并组织实施这些修正计划。

行动阶段的关键是根据评估结果进行分析和判断，不断完善和提高企业的运营和管理。

PDCA循环的特点：1. 循环性：PDCA循环是一个循环的过程，每一次循环都是以前一次的检查结果为依据进行下一次的计划和行动。

2. 连续改进：PDCA循环的目标是通过反复循环，不断发现和改进问题，以达到持续改进的效果。

3. 数据驱动：PDCA循环的每个阶段都依赖于数据和信息的支持，通过数据的收集、分析和应用，可以更准确地评估和改进组织的绩效。

制程改善工具之PDCA循环

持续改善工具之PDCA循环
摘要：PDCA循环是企业追求持续改善的一种管理工具，它是应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

下面是其持续改善循环流程：
1．分析制程
本制程应该做什么？
A．会出现什么问题？
∙本制程会有哪些变化？
∙我们已经知道本制程的什么全距？
∙哪些参数受全距的影响最大？
B．本制程正在做些什么？
∙本制程是否在生产废品或需返工产品？
∙本制程生产的产品是否处于受控状态？
∙本制程是否有能力？
2．维护（控制）制程
∙制程是动态的，并且会随时间而变化
∙监控制程的能力指数
∙查出[非机遇原因]变异，并采取有效的措施
3．改善制程
∙使制程稳定，并维持制程的能力指数
∙充分理解[机遇原因]造成的变异
∙减少[机遇原因]造成变异的发生。

PDCA持续改进模式

PDCA 循环—八大步骤
8.反省及今后计划
1.主题选定 2.课题明确化与目标设定
7.效果维持
A
P
3.方策拟定
管理人员管理人员 4.最适策追究
C
D
检验人员作业人员
6.效果确认
5.最适策实施
PLAN
Annual Business Plan Actions
对策
PDCA持续改进模式
运用QC七工具
DO
100
PDCA持续改进模式
PDCA与SDCA之二
属于兵力的提升 (提升制程的能力)
AP CD
AP CD
AS CD
AS CD
属于兵力的维持 (将制程稳定化)
PDCA持续改进模式
持续改进
改进
改进
改进
标准化
标准化
标准化
标准化
在持续改进前的标准化
PDCA持续改进模式
标准化和持续改进世界一流
P
变化
D
S-D-C-A
以更新的标准替代的过程 • 运用PDCA改善前, 应以SDCA来做标准化 • 四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位
所负责,否则常会导致无法衔接 • 改善行动要有“有效性”验证
PDCA持续改进模式
SDCA 循环
S
• 标准化Standardization-实施-检查-运作
• 所有制程在开始实施时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很重要的
从不检查实施情况，此后对每件事都是如此……
P计划
D实施Biblioteka REACT重复 BAD不好
世界级的大公司会做非常周详的计划，对每件工作进行跟踪检查以便及时采取纠正措施并按进度表运行……

什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析

什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环的4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环（Plan-Do-Check-Act/PDCA）是一种广泛应用于质量管理和持续改进的循环模型。

它由美国质量管理专家沃尔特·A·斯霍哈特（Walter A. Shewhart）和日本的著名质量管理大师松下幸之助（Kaoru Ishikawa）等人提出，以提高组织的绩效和质量为目标。

本文将详细介绍PDCAPDCA管理循环的四个阶段和八个步骤，并通过案例分析加深对其运用的理解。

一、计划阶段（Plan）计划阶段是PDCA管理循环的起点，也是任务明确、目标设定和策划方案的阶段。

在这个阶段，我们需要明确目标，并确定改进和实施的计划。

下面是具体的四个步骤：1. 识别问题：首先，我们需要通过搜集数据和进行分析，明确组织当前面临的问题、挑战或不良现象。

2. 设定目标：在识别问题的基础上，制定明确的改进和质量目标。

目标需要具体、可量化，并与组织整体战略相一致。

3. 分析原因：在设定目标之后，我们需要找出导致问题或现象发生的根本原因。

使用问题分析工具，如鱼骨图、5W1H法等，帮助我们深入了解问题的来源。

4. 制定计划：在分析完原因后，制定对策和改进计划，明确改进措施、资源需求、时间安排等。

确保计划可行、可管理和可实施。

二、执行阶段（Do）执行阶段是根据计划落实和实施改进措施的阶段。

在这个阶段，我们需要确保计划按照预定目标实施，并收集相关数据进行跟踪和监控。

下面是具体的两个步骤：5. 实施计划：根据计划和安排，实施改进措施和活动。

清晰沟通，确保团队成员了解任务要求，并分配资源和职责。

6. 收集数据：在实施过程中，收集和记录与改进目标有关的数据，以便后续分析和评估。

三、检查阶段（Check）检查阶段是对执行结果进行评估和分析的阶段。

通过搜集和分析数据，我们可以了解到改进措施的有效性，并判断是否需要进一步改进。

质量持续改善的工具PDCA

质量持续改善的工具P D C AThis manuscript was revised by the office on December 22, 2012质量持续改善的工具PDCA如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。

3、最痛苦的人是谁呢每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去要去。

下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。

所以，首先要快乐工作。

但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。

如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。

PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。

PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。

PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。

PDCA的内容如下：P（Plan ）——计划D（Do) ——执行C（Check) ——检查A（Action) ——行动对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

PDCA

P D C A 循环图
PLAN ACTION （IMPROVE）计划行动改进
DO 分析学习实行
CHECK （STUDY）
戴明的管理十四法则
① 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 ② 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 ③ 要有一个从一开始就生产出合格品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 ④ 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 ⑤ 系统的观念，要有识别系统和非系统原因的措施。 95% 的不良现象是由于体系的原因， 4-5% 的是由于岗位上的原因。
③ 按计划实行，并取得成果的项目。
PDCA推动与团队进行的模型
目标…… 目标3
D D
A P C D
A P C D
C A C P A P
A P C D A P C D A P C D A P C D
A P C D
目标2
目标1
A P C D
基于C开始的PDCA推动
基于C开始的PDCA推动是管理者职责特性所确定。管理者的日常工作应当是根据公司的业务流程和管理流程来开展的。在管理者的职能中有很大一部份工作是检查（C），检查的目的是确认下级的工作状况。管理者就要在工作检查中做好检查记录，然后做记录分析，提出工作中的问题，然后按A—PDCA开始进行管理改善。此方式在日常工作中开展方式如下：
PDCA实例一：制度编写的PDCA
责任部门
P 管理要求
公司要求及
配合部门
行政部门
权限领导
D编写管理制度
制度修 P订报告

如何利用PDCA循环进行问题分析与解决方案的持续改进

如何利用PDCA循环进行问题分析与解决方案的持续改进PDCA循环是一种经典的管理工具，它由四个步骤组成：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)，可以帮助组织进行问题分析和解决方案的持续改进。

本文将详细介绍如何利用PDCA循环进行问题分析与解决方案的持续改进。

首先，我们将介绍PDCA循环的各个步骤及其作用。

在计划阶段，我们需要明确问题的目标、范围和时间计划，确定解决方案的具体步骤和资源需求。

在执行阶段，我们按照计划采取行动，实施解决方案并收集相关数据和信息。

在检查阶段，我们对执行结果进行评估，对比计划和实际情况，分析问题的根本原因。

最后，在行动阶段，根据问题分析的结果，采取相应的行动并持续改进。

接下来，我们将详细阐述如何在实际应用中利用PDCA循环进行问题分析与解决方案的持续改进。

首先是计划阶段。

在这个阶段，我们首先需要明确问题的背景和目标。

通过收集数据和信息，我们可以了解问题的发生频率、影响程度以及存在的隐患等。

在明确问题的目标后，我们需要制定解决方案的具体步骤和时间计划。

这样有助于我们合理安排资源和时间，并明确各个环节的责任和任务分工。

进入执行阶段后，我们按照计划采取行动，实施解决方案。

在这个过程中，我们需要准确执行计划，并严格按照工作流程和要求进行操作。

同时，我们还需要收集相关数据和信息，以便后续的问题分析和评估。

接下来是检查阶段。

在这个阶段，我们对执行结果进行评估，并将实际情况与计划进行对比。

通过分析数据和信息，我们可以找出问题的根本原因，确定解决方案的有效性和可行性。

这有助于我们进一步优化解决方案，提高问题解决的效果。

最后是行动阶段。

在这个阶段，我们根据问题分析的结果，采取相应的行动并持续改进。

这可能包括改进工作流程、优化资源配置、加强员工培训等。

同时，我们还需要建立持续改进的机制和措施，以确保问题得到根本解决，并且不再重复发生。

总的来说，利用PDCA循环进行问题分析与解决方案的持续改进是一种高效可行的管理方法。

质量改进的基本方法之PDCA循环

质量改进的基本方法之PDCA循环、持续改善1、PDCA循环PDCA循环又叫戴明循环，是管理学中的一个通用模型。

最早由有“统计质量控制之父”之称的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。

Plan：制订方针、目标、计划书、管理项目等；Do：按计划实施，落实具体对策；Check：对策实施后，把握对策的效果；Act：总结成功的经验，实施标准化。

■PDCA的特点①四个阶段一个不能少；②大环套小环；③每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步。

2、Kaizen（持续改善）它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法，正是由于这一过程是不断的小规模的改进，所以才使过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。

➢在日本的很多企业中，都有Kaizen周的改善活动。

一个跨部门的小组、利用一周的时间、抛开日常工作、专门解决某个专项的质量改进项目、并达成一定目标。

➢ Kaizen十分依赖一种文化：鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议，来自于全员参与的集体智慧。

■Kaizen 的构成①全面质量管理TQM②全员生产维修TPM③准时生产体制JIT④企业战略规划PD⑤合理化建议⑥小组活动■持续改善的手段①标准化② 7S③消除浪费■Kaizen持续改善活动程序①选择工作任务。

②弄清当前的情况。

③应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

④在分析的基础上研究对策。

⑤导入、执行对策。

⑥观察并记录采用对策后的影响。

⑦修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。

⑧检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。

■Kaizen的主要用途①分析增值与非增值的工作活动②消除浪费。

7大制造现场浪费：过量生产、运输、等待、移动、多余动作、缺陷、库存③动作研究原理④材料处理原理⑤标准操作程序⑥ 7S。

精益生产改善工具-5W1H、ECRS和PDCA

精益生产改善工具-5W1H、ECRS和PDCA最近听到华为总裁任正非这样一句话：“小公司不要太多方法论，认真磨好豆腐就有人买”，同样，我们做精益生产，认真用好一些实用的小工具，也能产生很大的收益。

在一家台资企业任职时，该企业聘请了全球知名的咨询公司科尔尼进行咨询，该公司给我最大的感受就是：认真细致，把小工具给用活也能产生大收益。

今天给大家推荐的就是，无论在精益生产还是日常工作都非常有用的一组小工具，5W1H、ECRS和PDCA。

5W1H分别是指What（对象）、why（目的）、where（场所）、when（时间）、who（人物）、how（方法）六个英文单词，它是一种提问技术，也是一种分析方法（个人理解也对应了鱼骨图中的人机料法环），也可以是一种项目结构。

任何分析或者项目推进都可以从这几方面加以思考和分析，通过看似无聊的分析，多问为什么，我们或许就能找到更好的解决办法，或者制定出更加完善的项目计划，如果和ECRS配合起来使用，效果更高。

5W1H提问表现状如何为什么能否改善该怎么改善对象what生产什么为什么生产这种产品能否生产别的产品到地该生产什么目的why什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的场所where在哪里做为什么在那里做能否在别处做应该在哪里做时间和服务when何时做为什么在那个时间做能否在其他时候做应该什么时候做作业人员who谁来做为什么是那个人做能否由其他人做应该由谁来做方式方法how怎么做为什么那么做有无其他方法应该用什么方法ECRS分析原则是指取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。

ECRS原则是日常改善方法的一个总结，广泛运用在各种改善活动，例如调节线平衡，例如流程整理等。

取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。

PDCA的八个步骤七大工具

PDCA的八个步骤七大工具PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理循环方法，通过不断地策划、执行、检查和调整，实现组织的持续改善和优化。

在PDCA的循环中，使用七大工具帮助收集和分析数据，以便做出准确的决策和改进措施。

本文将介绍PDCA的八个步骤以及其对应的七大工具。

一、计划（Plan）在PDCA循环的第一个阶段，需要进行充分的计划和准备工作。

在这个阶段，组织需要确立目标，并制定详细的计划来实现这些目标。

在计划阶段，以下工具被广泛应用：1. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助组织确定发展战略。

2. SMART目标（SMART Goals）SMART目标是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-Bound）的目标。

制定SMART目标帮助组织更加明确地确定行动计划。

二、执行（Do）在PDCA循环的第二个阶段，组织开始根据制定的计划执行相应的工作。

在实施阶段，以下工具常被用到：3. 流程图（Flowchart）流程图是通过图形化的方式描述工作流程，清晰地展示每个步骤的先后关系和工作流程。

流程图有助于组织成员理解整个工作流程，并发现潜在的问题和改进的空间。

4. PDPC图（Process Decision Program Chart）PDPC图是在流程图基础上进一步完善和细化的工具，用于预测和管理潜在的风险。

通过PDPC图，组织可以预先制定应对措施，降低不确定性和风险。

三、检查（Check）在PDCA循环的第三个阶段，组织需要对执行过程进行检查和评估，以确保过程的有效性和效果。

以下工具可帮助组织进行检查：5. 控制图（Control Chart）控制图是一种统计工具，用于监控和分析过程的稳定性和可控性。

如何进行持续不断地改善(PDCA)

LiangTT
LiangTT
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
5. 最適策實施 6. 效果確認
7. 效果維持
8. 反省及今後計劃
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• 是問題解決型QC改善歷程 • 注重在已發生問題的處理 • 在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止
• 小規模的改進,非大刀闊斧的改革
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CA-PDCA 循環輪
3.要因解析
7.效果維持
2.現況的把握
A Action C Check D
P D
(-)
列出問題點
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PDCA 與CA-PDCA實施步驟
PDCA
活動計劃的製作
2. 課題明確化 3. 方策擬定 4. 最適策追究 5. 最適策實施 6. 效果確認 1.主題選定適用何種 QC STORY 的判定
CA-PDCA
活動計劃的製作
2. 現況把握 3. 要因分析 4. 對策擬定 5. 對策實施
LiangTT
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。编辑本段循环过程 ①级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA 循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。

pdca常用工具和方法

pdca常用工具和方法PDCA循环工具和方法PDCA循环（计划、执行、检查、行动）是一种持续改进的模型，广泛应用于质量管理和精益生产中。

它提供了一种结构化的方法来识别问题，实施解决方案并跟踪成果。

以下是一些常用的PDCA工具和方法：计划头脑风暴：收集来自团队或个人头脑中的想法和解决方案。

鱼骨图（石川图）：确定和可视化导致问题的原因。

SWOT分析：评估优势、劣势、机会和威胁，以制定改进计划。

执行流程图：映射流程，识别瓶颈和改进领域。

看板：可视化工作流，跟踪进度并识别障碍。

5S方法：一种整理和标准化工作环境的方法，以提高效率。

检查测量：收集数据以跟踪改进的进度。

控制图：可视化过程数据，以识别趋势和异常情况。

帕累托图：确定对问题贡献最大的少数原因。

行动标准化：制定和实施新的工作标准，以维持改进。

持续改进：持续寻找机会进一步改善流程。

团队合作：鼓励团队合作，促进知识共享和问题解决。

其他工具和方法标杆分析：与同类最佳实践进行比较，以确定改进领域。

六西格玛：一种数据驱动的质量改进方法，旨在消除缺陷并提高流程效率。

精益思维：一种以客户价值为中心并消除浪费的方法。

成功实施PDCA的提示明确目标：定义改进的具体目标，并确保团队明确了解这些目标。

小步进行：不要试图一次解决太多问题。

专注于可管理的步骤，以避免不堪重负。

持续监控：定期跟踪和评估改进的进度，并在需要时进行调整。

鼓励反馈：寻求团队成员和其他利益相关者的反馈，以获得不同的视角和改进建议。

庆祝成功：认可和庆祝取得的改进，以保持团队的积极性。

通过利用这些工具和方法，组织可以有效地实施PDCA循环，持续改进其流程、提高质量并实现业务目标。

pdca理论

pdca理论
PDCA理论是指贯彻Plan-Do-Check-Act(计划-执行-校验-改善)这一原则，它是一种持续改进的管理方法，可用于指导组织实施有效的管理。

PDCA理论是由美国管理学家威廉·沃尔特·西格玛在20世纪50年代提出的。

PDCA理论的四个步骤如下：
计划（Plan）：计划阶段是指明确目标，定义管理机制，准备活动，分解任务，安排工作，明确责任，准备资源等。

执行（Do）：执行阶段指的是按照计划因应环境变化，定期检查，持续改进，改善流程，实施管理，确保项目可持续发展等。

校验（Check）：校验阶段是指定期检查工作结果，收集数据，了解进展，比较实际与目标，发现问题，记录结果，评估成果，确定绩效等。

改善（Act）：改善阶段是指改善单位的服务，解决问题，改进流程，提高效率，创新产品，实施管理，提升绩效。

PDCA理论可以有效地帮助企业实现可持续发展，推动组织变革，提高效率，实现目标。

它有助于降低风险，防止错误，降低成本，提高服务水平，提升绩效，实现可持续发展。

PDCA理论还可以帮助企业制定清晰的发展计划，提高贯彻落实的效率，改善企业管理水平。

它可以帮助企业发现问题，解决问题，改善流程，提高绩效，改进管理，实现可持续发展。

PDCA理论是实施有效管理的重要工具，它可以帮助企业实现可持续的发展，提高绩效，改善管理水平。

PDCA循环的综合应用

PDCA循环的综合应用PDCA循环法是一种广泛应用于质量管理和持续改进的工具，它的四个阶段为计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。

1.P-计划（Plan)现场工作的计划可以分成两个项目，一项是基准（也叫目标）的计划，另一项就是方法的计划，也就是说首先要决定"基准"，然后要"决定达成这个基准的过程以及方法",才是完整的计划。

(1）决定基准（基准计划）：为使现场管理能顺利进行，首先需要对各项工作都很具体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下应可达成的基准什么。

这个基准必须很明确，最好能用数据表示出来。

例如：“外观不良率要保持在0.2％以下”、“每天生产量不得少于三万个”或“表面疵点每天不得超过3个”。

如决定这些具体的基准，必须参考企业或上级的方针，更重要的是要了解自己部门的工作实力，基准不要订得太低，也不要订得太高，一定要恰到好处，否则就会失去制定基准的意义。

(2）拟定达成基准的方法（方法计划）：只是决定一个基准，而不决定达成基准所应具备的做法是不够的，这样的话将很难达成管理的效果。

所以除了制定一个明确的基准以外还必须拟定达成这个基准的过程及做法。

这种决定达成基准的方法称为“方法计划”。

拟定现场的各项工作方法是很繁杂的工作，为了便于实施“方法计划”，避免重复计划的拟定，应该建立起“标准书”制度。

标准书就像是都市的交通规则，是活动的规范，是品质管理活动的第一步，也是“方法计划”的基础。

(3）在现场中，最直接影响工作的标准书就是“作业标准”，作为标准的主要目的有以下几个：①实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。

②指示作业的顺序。

③指示注意事项。

在现场中，有许多重复的作业及工作，可以利用作业标准作为“方法计划”的工具。

当然在现场中除了“作业标准”外，其他如检验标准、测定标准也是很重要的工作规范。

可见如果能利用“标准书”作为拟定达到目标方法的工具，必能事半功倍，更易于达成预定目标。

SDCA循环与PDCA循环

SDCA循环与PDCA循环
（一）SDCA循环
SDCA循环指标准化（Standard）、执行（Do）、查核（Check）、处置（Action），即先订立一个标准，根据这个标准去执行，做完发觉问题再检查、改进，然后再做、再标准化。

PDCA与SDCA这两个循环其实大同小异：
（二）PDCA循环是持续改善的工具
每实施一次PDCA循环，生产管理者在工作中的错误就会削减，管理水平也会随之提高。

就像前文所谈到的，个人的PDCA循环能让个人不断进步，企业的PDCA循环也会让企业不断进步。

PDCA循环其实就是一个持续改善的工具。

以前，企业查出不良产品后就把它放在一边；现在查出不良产品后，生产管理者就要做一个PDCA循环来分析其产生的缘由。

只有把真实缘由找到，才能避开同类问题再次发生。

PDCA循环需在建立品质意识、问题意义及改善意识的基础上运转才能切实有效。

只有做好全公司的品质管理，公司所制定的规章制度才能敏捷化，才能避开形式化。

PDCA循环是小规模的变化，渐渐地变，一环环地变。

虽然小变化比较简单，大变化比较难，但许多小变化累积下来后就会成为大变化，我们的工作就完成了。

1。

PDCA循环在持续改善中的作用

PDCA循环在持续改善中的作用为了保证Kaizen（持续改善）的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。

计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。

（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。

做（do）就是按计划执行工作。

检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。

调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。

任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。

这时可先采用SDCA循环[standardization（标准化）—do—check—adapt（调整）]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。

质量持续改善的工具PDCA

质量持续改善的工具PDCA如何判断一个人是不是快乐有两个标准：1、第一个标准就是每天早上醒来,是不是很想去上班,如果很想去,快乐50%2、第二个标准是每天下了班以后,是不是很想快点回家,如果也是,100%快乐;3、最痛苦的人是谁呢每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了,最后要不要去要去;下了班以后说今天不回家就好了,最后要不要回要回;所以,首先要快乐工作;但在工厂工作要想快乐不容易,因为在工厂工作是比较辛苦的,那么在工厂要快乐,除了调心情以外,我们还要学一些方法;如果问题很多都解决不过来,想快乐也快乐不起来;PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法,做工厂的人有个体会,做工厂只要把简单的事情做好,就是一件非常不简单的事情,比如5S说起来很简单,但是真正做好5S的企业没有几个,一个企业只要踏踏实实把5S做好,就是一个很优秀的企业了;PDCA也是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难;PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”; 他是美国的一位质量专家,当年他在美国提出这个质量管理体系以后,没有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的;PDCA的内容如下：PPlan ——计划DDo ——执行CCheck ——检查AAction ——行动对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里;每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环;PDCA这四个因素里面,对于工厂管理干部而言,哪一个最重要都重要;案例一有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗学员就问这两个东西怎么能相提并论,又怎么谈会有区别呢牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后,才采取措施;但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它,就不让它发芽;因为宗教劝人从善;做管理时候要学宗教还是要学公安局呢PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要;在问题刚刚发生我们就找到的是检查Check,检查就让我们可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要;P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了,所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,我们做一件事情想一想怎么做出了问题怎么办算不算计划那么做了计划以后让谁去实施让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去;这里就是P、C比较重要,作为一个管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有我今天有检查了没有有,说明你这个干部就已经合格了;如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查谁来计划PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环;我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA;“怎么会成长成为一个管理干部呢而且管得还不错呢,有什么心得”答案：“只有一个心得,每天做PDCA;怎么每天做PDCA每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么今天我主要的工作是什么我主要要检查什么主要要计划什么最容易出问题的地方在哪里最容易出问题的人在哪里都想好了以后就布置工作,让他们去做;布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查什么地方呢假设这个地方最容易出问题,我就经常到这个地方去看一看;担心这个人出问题,我就去盯他一下;每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方;每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做;给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么每天不能重复,重复你就没有进步了;所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯;就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么今天管理工作的要点在哪里重点在哪里今天最容易出问题的地方在哪里今天要检查的地方在哪里每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助;一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的;PDCA循环有四个明显的特点1．周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行;一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推;做企业的心得就是：标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了;很多工厂管理不顺当的原因在于：标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做;发现问题,解决问题;5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情;那么,PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题;2．大环带小环类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体;3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程;4．统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法;作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”;PDCA循环的八个步骤1、分析现状、发现问题在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的问题在哪里可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题;第一步找到问题,就像医生看病一样;2、分析影响因素第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M人、机、料、法等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素3、分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么;每一个问题的产生,都有少数主要的因素,比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的;4、采取措施分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施;在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题：我们为什么要制定这个措施这个措施为什么要制定要达到什么目标在什么地方去做由谁来做什么时候做怎样做这就是5W1H：第一个W是Why,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施第二个W是What,我们要到哪里去我们要执行什么目标第三个W是Where,在哪个地方做第四个W是Who,谁来负责完成第五个W是When,什么时间完成一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标;最后一个H是How,怎样去执行这些5W1H,都要在我们的计划里面出现,要考虑这五个问题;现在还有人再加一个H,就是5W2H,Howmuch,就是做这个事情要花多少钱;如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱;How much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念;就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行;把执行结果与要求达到的目标进行对比;案例二有一种看板管理;比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查;检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果;如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查;所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的;检查完了以后进行对比;把成功的经验总结出来,制定相应的标准;转入下一个PDCA循环中去解决每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次;看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病;换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决的掉的;如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚：1、使问题事情的状况清楚、以掌握现状；2、考虑上级的目标或方针；3、预测未来状况或条件的变化内在与外在掌握可能发生的问题；4、要把最终目标和目前目标分别清楚；5、目标是否达成要如何评价；6、目标能数量化；7、多元性目标须列出优先顺序；8、注意目标不可与公司或上级抵触;1、究明因果关系2、收集4M及时间、经费、场所等资料；3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；5、多角度评估并选定最适方案；6、订定计划,内容含5W2H;如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练案例三工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去;工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了;在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管;第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说：“你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖”不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感怎么策动也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为什么要做做什么什么时候做在哪里做谁来做怎么做要花多少钱这些东西也可以告诉他;当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了;当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情;大家都不快乐怎么做的好所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情;训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可;起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到;主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据案例四很多领导怎么教员工的你先做第一步,做完第一步再来请示我,我再告诉你第二步、第三步、第四步,这是一种很没有效率的方法;有一个企业领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了,踢一下屁股就动一动,不踢他就不动,气死了,完全没有责任心;后来他慢慢地检讨发现,这个原因在他自己,他布置工作就这么布置的,他担心怕他知道太多记不住;后来,他自己发现了自己的问题以后,就改变做法,第一次就把所有的任务全部告诉他,然后还告诉员工：你好好去做,你做好了我帮你庆功,你做坏了我给你承担责任;如果你这么告诉你的员工,你的员工一定会认认真真去做;如果碰到困难,部属就来报告：“报告领导,碰到困难怎么办放弃吧;”这个时候我们就要给他鼓劲,记住,主管在部下面前,一定要讲鼓劲的话,不能讲消极的话;有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话,一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的,这个时候部下最需要的是信心和鼓励;透过调查,使问题显在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的;案例五如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次,员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾有没有作假的行为有;怎么避免作假的行为检查;现在有三种检查方式,哪种检查方式最好1、第一种定期定时检查2、第二种定期定次数不定时检查3、第三种不定时不定次数检查哪一种最好第三种最好;为什么以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定时检查;不定期检查不知道什么时候来也不知道检查多少次;巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管班、组长负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管课长以上点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置;处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施,马上解决问题；第二就是再防发生,很多人只把它解决了,就不担心它再次发生一定要让它不再次发生,那么这个时候又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决,每发生一个问题,我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这个时候才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值;所以,再防发生的措施是最重要的;这个时候可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了;源头管理就是一直追到头,查找原因;质量管理中的PDCA/SDCA循环PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完发现问题,检查——改进——再做——再标准化,这两个循环是差不多的;每一次转动PDCA循环,不良就会减少,管理水平就会越来越高;PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环;;。

持续改善管理

持续改善管理持续改善管理，是企业管理领域中的一个重要概念。

它强调了对组织过程的不断优化和创新，以提高业绩和效益。

在如今竞争激烈的商业环境中，持续改善管理已成为企业取得成功的关键。

为了有效进行持续改善管理，企业必须采用科学的方法和工具，以实现改善的目标。

以下是几个重要的管理方法，可以帮助企业持续改善管理：1. PDCA循环PDCA循环，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action)。

这是一种迭代循环的管理方法，用于识别问题，制定计划，执行方案，并进行持续改进。

通过不断反馈和调整，企业可以不断改善自身的业务流程和绩效。

2. 5W1H分析法5W1H分析法是一种用于问题识别的工具。

通过回答What（是什么）、Why（为什么）、Where（在哪里）、When（何时）、Who （谁）、How（如何）这六个问题，可以全面了解问题的本质和影响因素，从而采取正确的改进措施。

3. 策划编制持续改善管理需要制定明确的计划和目标。

策划编制是一个有序的过程，涉及到确定改进目标、制定行动计划、分配资源、建立执行控制机制等。

只有做好策划编制，才能确保持续改善管理的方向和效果。

4. 流程再造流程再造是企业对现有业务流程进行全面评估和重构的过程。

通过重新设计和简化流程，企业可以消除浪费，提高效率，减少成本。

流程再造是持续改善管理的重要手段，可以使企业在竞争中保持优势。

5. 数据分析持续改善管理需要基于事实和数据进行决策。

数据分析是通过对大量数据进行收集、整理和分析，以揭示问题根源和机会，提供评估和改进的依据。

采用合适的数据分析方法，可以为企业的持续改善管理提供强有力的支持。

综上所述，持续改善管理是企业取得成功的重要策略。

通过采用科学的方法和工具，如PDCA循环、5W1H分析法、策划编制、流程再造和数据分析，企业可以不断优化和创新，提高业绩和效益。

持续改善管理不仅是一种方法，更是一种思维方式，它要求企业始终关注和追求卓越，不断挑战自我的局限，以应对不断变化的市场和竞争环境。