丰田企业的发展历程

丰田公司发展史

一丰田公司的创立

丰田汽车公司创立于1933 年，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008 始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田公司的三个椭圆的标志从1990 年初开始使用，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T 字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时预示着丰田的高超技术和革新潜力。

丰田汽车工业株式会社于1937年在爱知县举田盯成立；

新建成的举母工厂（即现在的公司本部工厂）是一片钢架结构、锯齿形屋顶的建筑群。这是日本最早建成的一座可以进行连续作业的汽车总装厂。为了纪念丰田公司的成立，丰田公司将11月3日定为公司成立的纪念日。丰田公司从这一天起。正式步入了汽车王国。

二丰田公司的中兴之路

在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。以丰田喜一郎为首的汽车制造商和汽车技术人员们，虽然致力于扩大国产汽车的产量，但却远远没有如愿以偿。载重卡车没有达到预期产量，轿车的产量就差得更远了。虽然1940 年丰田公司的汽车产量达到了15000辆，但战后却下降到了区区3275 辆。

第二次世界大战后，日本转入战后经济恢复期。这时对于日本汽车产业的前途来说，是一个非常危险的时期。以1949 年日本国产车的产量为例，载重车为25622 辆，轿车为1008 辆，总产量为26630 辆。当时作为丰田自动车工业株式会社社长的丰田喜一郎叱咤风云，大声疾呼：“用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！”

当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。这还是工业各行业的平均劳动生产率，与美国相对更发达的汽车制造业相比，日本汽车制造业劳动生产率的差距就更大了。

在如此严峻的现实面前，当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10 倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10 倍。这种理念，最后成了超常规著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田的、生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自

动（带人字旁）化” 从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧的体制挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重要挫折困难，使劳动生产率直线上升。到了1950 年，丰田公

司的汽车总产量回升到了12000辆。具有戏剧性的是32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6 辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55 辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400 美元，而丰田公司人均利润为14000 美元，正好是通用公司的10 倍。

三丰田汽车的成熟

70 年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976 年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200 多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90 年代初，它年产汽车已经超过了400 万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60 年代、70 年代是日本国内自我成长期，80 年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。而现如今，丰田已经跃居全球汽车生产商第一，而且在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和。

2004 年丰田完成中国布局：与一汽合作，与广汽联姻。合作地涉及到吉林、广东、四川、天津，把中国作为其延伸市场的个阵地，丰田中国是作为丰田全球品牌战略的中国局部。丰田汽车希望借助一汽丰田成熟优质的销售网络同时销售一汽丰田和筹建中的广汽丰田所投产的所有丰田车型。

从丰田在中国的品牌营销战略来看，它主要着力于以下几方面：一是唤醒大家目前已经沉睡的关于上世纪80 年代初丰田车在中国作为高档车的记忆，让丰田品牌重回中国。二是重塑丰田车给人的印象，弱化其代表日本强势品牌的一面，而重在展示其产品性能和竞争优势。三是通过新产品和新科技来展现。

丰田全球统一的营销管理模式，对经销商的要求和对顾客满意度的承诺非常严格，无论是售前、售中还是售后，总之从将客户迎进店开始都有极为细致的步骤。

一汽丰田品牌保险。日前，一汽丰田与平安保险举办“总对总”签约仪式，宣告一汽丰田销售体系将全面导入“ AAA 品牌保险”。至此，一汽丰田“ AAA 品牌保险”自投入两年来，已经由试点走向成熟，进入全面推广阶段。

自2008 年第二季度开始，丰田中国就以一汽丰田为主，展开了一波十分迅猛的安全攻势，主要手段是通过大剂量的报纸和杂志软文，以及邀请媒体亲身体验等方式，重点宣导丰田在安全性、技术性和环保性、以及丰田精益生产方式上的成就。尤其在国人始终对日本车不怎么托底的安全性方面，一汽丰田更是不吝笔墨，有关GOA车身、主被动安全以及C-NCAP五

星级认证的软文篇幅铺天盖地。更有趣的是，另外两家日系厂商，广州本田和东风日产象是不约而同一样，也在产品广告和公关软文中着重宣传其安全性。而且这样联手宣传的效果十分惊人，消费者对日系车品质和安全的顾虑在大大减少，至少在中高级车领域，稳定了占尽优势的雅- 凯联盟同时，也让新天籁得以异军突起，并且毫不费力地打压了迈腾、领驭、君越以及致胜等欧美系对手，这不能不说是个营销奇招。

丰田汽车公司自从2001 年进入中国市场后，后来居上的奥秘究竟在哪里？我想丰田汽车公司在市场开拓与营销方面的作为才是其成功之道。营销的丰田、谋略的丰田，丰

田向世人展现的是汽车营销领域的一种“极致之道。”

四丰田汽车的衰退

日本丰田汽车公司2007年以年产汽车近950万辆的水平,超越美国通用汽车公司成为全球最大汽车制造商。而另一方面,2009 年年底至今, 丰田因质量问题在全球召回问题车累计约1000 万辆, 同样为全球业界罕见。2010年丰田汽车召回

“召回门”事件。由于丰田汽车踏板以及刹车装置存在问题，丰田汽车自2010 年1 月起，四个月内在全球一共召回近1000 万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。

不少业界人士分析认为,丰田数年来在快速扩张过程中,“客户至上” 理念有所松动,过度削减成本,忽视质量管理,加之应对危机措施不力,最终酿成恶果。

据消息人士披露,在质量问题曝光前,丰田内部已掌握相关情况。由于担心影响公司声誉和销售,相关部门决定对外秘而不宣, 甚至没有及时向最高决策层通报。在处理具体技术性事务时, 丰田技术质量管理部门甚至推诿扯皮, 从而错过解决问题的最佳时机。

质量问题曝光后, 丰田仍然应对不力。丰田高层迟迟不愿承认产品存在缺陷以正在调查核实为由搪塞外界质疑, 甚至声称产品没有问题,是消费者的感觉出了问题。

一些媒体批评说, 丰田在处置召回事件时的表现说明, 这家企业已把“客户至

上”原则抛至脑后, 却更加在意质量问题曝光会影响自身利益。召回事件以及处置不力的恶劣影响不仅使丰田遭受巨额经济损失, 更严重的是其品牌信誉在全球范围备受质疑, 这让依赖海外市场的丰田遭到严重打击。

面对这次危机，丰田汽车迅速的行动力显示了它汽车一哥的风范。丰田公司2月5日21 时在位于日本名古屋市的总部举行新闻发布会。发布会开始时，丰田章男45 度鞠躬，表示歉意；2 月17 日，丰田总裁丰田章男在新闻发布会上向消费者道歉；丰田总裁丰田章男专程来到中国，丰田汽车总裁丰田章男3 月1 日在北京举行记者会，丰田章男以三鞠躬的形式向中国消费者诚恳道歉，他在发言中表示，丰田汽车包括中国在内，在全球范围实施了大规模的召回，也给中国消费者带来了影响和担心，他对此表示真

诚道歉；丰田汽车新成立的质量管理中心“全球质量特别委员会”，公司总裁丰

丰田

田章男亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委

员。

回望丰田得失可知, 质量之于企业兴衰可谓“成也萧何,败也萧何”。重视质量管理,坚持“客户至上” ,则企业兴;盲目追逐扩张,忽视质量,不顾信誉,则企业衰。

五皇冠、光冠与花冠创造出完美的世界名车一直以来是丰田人自丰田佐吉以来的梦想。丰田喜一郎最初试制汽车时，就决心实现丰田佐吉“领导潮流之先”的名言，试