新加坡淡马锡公司的成功经验及启示
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示
淡马锡
董事会
淡联公司
经理层
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（2）、淡马锡公司的法人治理结构：
董事会； 淡马锡公司本身没有股东会和监事会，其董事会 具有代表国家经营国有资产，行使股东权力，支配股 权等多项权利。它有权决定国有资本的扩张、送股和 售股以及按股权回报率调整股权结构；有权决定直属 控股子公司董事会的人选，有权审定直属子公司股息 分配方案等。但对于除直属子公司以外的各个层次的 公司企业，淡马锡股份有限公司与它们之间不形成直 接的产权关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权 管理。
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四化建设
（1）、我国集团公司治理的管控模式； 根据我国国有企业的特点，在借鉴淡马锡公 司治理结构和管控模式的基础上，可以得出中 国集团公司管理理论图（见下图）：
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中国集团公司管理理论图
国资委 股东大会 监事会
董事会
总经理
职能部门P
职能部门P
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（2）、约束机制
所有权机制； 淡马锡公司是通过国家控股的方式拥有众多上市和 非上市公司的股份，国家作为股东拥有财产所有权、 剩余索取权和控制权。只是国家股东对其所有权的管 理委托其产权代表---董事会去行使这种职能。
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内部监督和约束； 主要是指股东及其产权代表机构对经理的监督和约 束。淡马锡公司的经营目的就是为了盈利以实现资产 增值。国家作为股东的投资目的是为了得到长期的利 益，为了保证自己的利益，国家通过任免董事会人员 及总经理来实行有效的监督。作为董事会，其职责是 制定重大的和长期的战略方针，挑选经理人员；对下 属子公司的经营活动负有监督管理和保证资产增值的 责任，如董事不能有效履行其职责，则会被政府罢免。
新加坡淡马锡介绍
第二部分 新加坡国有公司的经营及管理概况
2、新加坡两个主要的政府控股公司
淡马锡控股和政府投资公司不同点 淡马锡控股 直接投资 CDF（公积金） 高风险运作，增值为主 政府投资公司 基金管理 外汇储备 低风险运作，保值为主
第二部分 新加坡国有公司的经营及管理概况
3、新加坡近些年对政联企业所推进的改革
第一部分 新加坡基本国情
6、工业化发展的主要成就 世界第一大货运码头；第二大电子中心；第 三大炼油中心；第三大外汇交易市场；综合竞争 力世界第四；清廉政府世界排序第五。 GDP在2007年达到1732亿美元，人均产值 34150美元，为亚洲四小龙之首，在世界经济体 中，名列15位。
第一部分 新加坡基本国情
55%
政联公司
200
35%
10%
中小企业 140，000
第二部分 新加坡国有公司的经营及管理概况
2、新加坡两个主要的政府控股公司
淡马锡控股和政府投资公司特点（表一）
淡马锡控股 （TEMASEK HOLNGS） 政府投资公司 （GIC）
直接投资公司，通过直接的项目和企 非直接投资公司 业投资取得经济利益； 把所有政联公司集中在一个屋檐下， 管 理 新 加 坡 政 府 一 部 分 外 汇 储 备 以清楚掌握各家公司的表现，而不是 （50%） 参与管理； 功能基本上是一个基金的管理公司 扮演积极股东的角色，而不干预公司 投资在40多个国家的证券、债券、房 的日常运作。 地产和其它多种投资组合，多数投资 在美国、欧盟和日本。
第一部分 新加坡基本国情
4、历史沿革 1819年创立，英国爵士斯坦 福· 莱佛士创立，为英国远东货物转 口地； 1867年，为英国殖民地，军用 基地、商埠、港用码头； 1942年，日本登陆占领3、5年。 1959年，独立为英联邦自治州； 1963年，与马来亚国家合并，为马来西亚联邦； 1965年，马来西亚迫使新加坡独立自治，8月19 日宣布独立。
新加坡淡马锡国有资产管理模式
新加坡淡马锡国有资产管理模式新加坡淡马锡是一家拥有庞大国有资产的公司，负责管理新加坡政府的投资组合。
该公司成立于1974年，致力于通过投资、管理和增值国有资产来为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
淡马锡的投资领域广泛，包括房地产、金融、能源、运输和通信等。
淡马锡的国有资产管理模式具有以下特点。
首先，淡马锡运用长期投资策略。
淡马锡注重长期价值的增长，而不只是短期利润的最大化。
他们认为，长期的投资有助于稳定和可持续地增加资产价值，为国家和社会创造长期福利。
因此，淡马锡在投资中采取了一种以长期利益为导向的理念，不受短期市场波动的影响。
其次，淡马锡注重多元化投资。
为了降低投资风险，淡马锡将资金分散投资于各个行业和地区。
通过投资于不同行业和不同地区的企业，他们能够分散风险并获得更多的机会。
淡马锡在世界各地拥有广泛的投资组合，包括亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地区。
第三，淡马锡注重长期稳定的投资收益。
淡马锡使用有效的风险管理工具和策略，以确保长期稳定的投资回报。
他们对投资进行详细的尽职调查和风险评估，以确保选择具有潜力和稳定增长的企业和项目进行投资。
同时，他们还通过积极的管理和参与来提高投资项目的绩效，以实现更好的投资回报。
最后，淡马锡注重社会责任。
淡马锡作为一家代表新加坡政府进行投资的公司，注重社会和环境的可持续发展。
他们在投资决策中考虑了社会和环境的因素，以确保投资项目对社会和环境的造成最小影响。
此外，淡马锡还通过各种方式回馈社会，包括慈善捐赠、社区援助和培训等。
总的来说，新加坡淡马锡的国有资产管理模式以长期价值增长、多元化投资、长期稳定的投资回报、与合作伙伴的合作和社会责任为特点。
通过这种模式，淡马锡能够有效地管理国家的资产，并为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。
新加坡淡马锡经验及其对国资监管和国企发展的启示
９ ・ ５
枣庄学院学报
２ｏ ０ ９年第 ３期
润 指标 负 责 ， 旦 政 府 要 求 国有 企 业 协 助 一
实现 政 府 的 某 些 举 措 ， 政 府 也 必 须 给 予 则 相 关 企 业 一 定 的补 偿 。淡 马 锡 一 方 面 通 过
让 企 业 真 正 成 为 市 场 决 策 的 主 体 。并 按 照
部 全 资拥 有 的淡 马 锡 控 股 有 限公 司 。该 公 司拥 有 及 管 理 政 府 在 国 内 外 的 直 接 投 资 ， 成立 ３ 多 年 来 ， 东 投 资 回报 率 年 均 达 Ｏ 股
１ ％ ， 均 派 分 红 利 达 ７％ ， 国 家 ＧＤＰ 的 ８ 年 对 贡 献 率 达 １ ５％ ， 国 民 经 济 发 展 中 占 有 ３． 在
作 为 国有 企 业 ， 马 锡 能 够 有 如 此 好 淡
的经 营业 绩 ， 因是 什 么 呢 ？ 笔 者 认 为 ， 原 新 加 坡 国 有 企 业 管 理 之 所 以 如 此 成 功 ， 因 是 为 新 加 坡 政 府 通 过 建 立 科 学 的 管 理 体 制 和 运 营 机 制 ， 好 的解 决 了 一 般 国 有 企 业 管 较
企 业 干 涉 过 多 问 题 ； 府 对 国有 企 业 监 督 政
不 到 位 问题 。 一 Nhomakorabea、
新加 坡 国有 资产 的 管理模 式
新 加 坡 虽 然 是 小 岛 国 城 市 ，自 然 资 源
匮 乏 ， 因其 坚 持 自由经 济 政 策 ， 力 推 进 但 大
经 济 改 革 ， 济 建 设 取 得 长 足 发 展 ， 家 日 经 国 益 走 向富 裕 。在 经 济 发 展 过 程 中 ， 加 坡 新 形 成 了独 具 特 色 的管 理 经 营性 国 有 资 产 和 投 资 的体 制 ， 具 代 表 性 就 是 新 加 坡 财 政 极
新加坡淡马锡
新加坡淡马锡淡马锡（Temasek Holdings）是新加坡的主权财富基金，成立于1974年。
作为全球领先的投资公司之一，淡马锡以管理新加坡政府的投资组合为主要任务，该组合主要包括金融、电信、能源、房地产、基础设施和科技等领域的投资。
淡马锡的使命是为国家的繁荣和未来提供长期的财务支持。
该公司的目标是获得可持续和持久的回报，同时为新加坡的经济和社会发展做出积极贡献。
淡马锡坚持投资于多元化的资产类别和地理区域，以达到风险分散和回报最大化的目标。
淡马锡的投资策略基于长期发展和合作。
他们致力于与具有潜力的公司建立合作伙伴关系，通过资本、业务和战略支持帮助这些公司实现增长和扩展。
淡马锡通过战略性引导和持续的价值创造来实现与其投资组合中公司的共同成功。
淡马锡的投资组合包含多个领先的全球企业。
其中包括在金融领域的投资，如新加坡国际航空公司、新加坡电信和新加坡银行等。
此外，他们还投资于能源和基础设施领域，如沙特阿美石油公司和迪拜电力和水务局等。
淡马锡还重视科技创新领域的投资，如在滴滴出行、Grab和英特尔等公司。
淡马锡以其长期的市场经验、专业知识和战略眼光而闻名。
他们在全球范围内积极寻找投资机会，并与各种公司和机构建立伙伴关系。
他们的成功是由于他们的多元化投资策略、专业的研究分析和风险管理。
同时，淡马锡也积极参与社会和环境责任，推动可持续发展和社会公益事业。
总的来说，淡马锡是新加坡的一家重要的投资公司，通过管理政府的投资组合来为国家的繁荣和未来提供财务支持。
他们的投资策略基于长期发展和合作，旨在实现回报最大化和风险分散。
淡马锡在金融、能源、科技和基础设施等领域的投资显示了他们对多元化和创新的重视。
通过专业知识和战略眼光，淡马锡在全球范围内寻找投资机会并取得成功，同时也致力于社会责任和可持续发展。
淡马锡公司治理及启示培训讲学
淡马锡公司治理及启示《董事会》杂志秦永法编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子淡马锡简况新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。
新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。
新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。
淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。
与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。
淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。
淡马锡及淡联企业董事会结构目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。
非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2名执行董事中，一位兼任总裁。
淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。
一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。
新加坡淡马锡经验及对我国发展国有经济的启示
【 摘 要 】 文章认为 ， 淡马锡成功 的核心经验在 于： 新加坡政府 的长期行 为与理 性作为 、 淡马锡公 司的币场行为与商 业运作 ； 从淡马锡 经验 中可 以获得 三点有益启 示： 进一 步确 立 国企独立 法人 和市场主体 的地位 ， 尊重和 切实维护 国企 的正
当经 济利 益 ； 一步 明确政府 国资部 门的基本 职责 ， 进 强化 国资部 门的职能作用 ； 进一步加 大引进 外部 股东力度 以推进股权 多元化 ， 切实完善 国企法人治理结构 。 【 键 词 】 淡马锡经验 ； 关 国资管理 ； 国企发 展 【 中图分类号 】 ２６１ 【 Ｆ ７． 文献标 识码 】 【 Ａ 文章编号 】 ０４ ２６ （０８ １— １０ ０ １０—７ ８２０ ）０００～２
５实施 前瞻性 的发展 战略。 ， 三十多年来 ， 淡马锡 的发 展战略 根 据新 加坡 国内和 国际政治经济形势 的发展而不 断调整 。面对 汹涌而至的经济全球化浪潮 ， 马锡又果断形成新的发展战略 ： 淡 逐 步形成一个在新加 坡 、 洲 以及经合发 展组 织国家 三大板块 亚 的自主经营与独立发展， 放手淡马锡按照市场化理念和商业性
维普资讯
借 鲞与 ｉ ｉ“ 启
新加坡淡马锡经验及对我（． １苏州大学 附属第一 医院 ， 苏州 ２ ５ ０ ；． Ｊ工业园区管委会 ， １０ ６ ２Ｎ， ， Ｉ ＇ Ｉ 苏州 ２ ５２ ） １０ ８
【 收稿 日期 】 ０７ ０—６ ２０— ５２ 【 作者简介 ｊ 高颖 鸦（ ９６ ）女 ， １６－ ， 江苏苏州人 ， 苏州大学 附属 第一 医院 信息处统计 师， 究方 向： 研 卫生经济 、 业管理 ； 企 郭纲（ ９５ ）男， １６一 ， 江苏
持市场行为和商业运作 。具体 表现在 ： １坚持 市场化 的经营理 念。淡 马锡虽然是新加坡 国有独资 企业 ， 但它按照公 司法 的要求 ， 和一般 的私人公 司一 样 ， 坚持 市 场化 的经 营理念 ， 以获取经济效益 和实现企业永续发展 为第一
淡马锡的成功对我国国有经济突围的启示
实现了国家股东与董事会， 实质上也就是 国家控制和市场 提 名的董 事以及政府 部门委任的董事等组 成。 其中， 主席 运作之间的平衡。 １ ． １ ． ２ 官员董事这个群体 内部也存在多元与制衡
的任期最长不超过９ 年， 董事最长任期不超过６ 年。 同时， 淡
马锡的董事会成 员和新加坡财政部部长也会定期审查并
１ ． １淡马锡控股和新加坡政府的关系
作为独立法人 ， 淡马锡代表 国家行使国有资本 的所有 权， 一方面是政府与企业间的隔离墙， 另一方面也是双方之
淡马锡的董事会成员以及总裁 的任免还必须由总统
间的传动器。 新加坡政府和淡马锡 的关系主要体现在淡马 批准 ， 报 送财务报表定期报送给财政部审阅， 除此之 外， 政
中图分类号 ： Ｆ ７ ２ １ ． １
文献标识码： Ａ
文章编号： ２ ０ ９ ６ － ０ ２ ９ ８ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ７ （ ｂ ） － １ ０ ４ － ０ ３
１新 加坡淡马锡 模式 成功运 营原 因的剖析
上可以克制政府的私利冲动， 而政府内部不同部门的代表
政府投资设 立企业 ， 几乎是各国政府发展、 调控、 稳 定 也形成了部Ｉ ＇ ￣ｌ Ｊ 益上的制衡关系， 从而降低了官员董事实
加坡 的政联企业（ 国有企业） 的淡马锡 控股公司。 近年来 ， 新 性 ， 董事 会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬。 为了激
加坡淡马锡因管理政联企业（ 国有企 业） 的成效和业绩 ， 备 发这些官员董事的工作积极性， 新加坡实行“ 经营而优则升
受各方 关注 。
迁” ， 根据公司经营状况对委派的董事实行职务升降。 其他 的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 １ ． １ ． ４董事会在市场活动中的独立性
新加坡的淡马锡模式
新加坡的淡马锡模式新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它主要特点简单说来就是健全的董事会制度，分层递进式的控制方式，完善的工作人员选聘机制，高明的国有资本发展战略。
本质是政府控股，而企业则是完完全全走向市场，也就是说政企分开。
基本做法：所谓淡马锡模式，即是指淡马锡控股公司的经营方式。
淡马锡控股是新加坡政府于1974年成立的投资公司，政府直接以控股方式管理23家国有企业，新财政部拥有100%的股权。
它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%。
其基本做法是：（一）政企分离，公司制运营。
政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招募。
（二）国有资产经营。
在国有资产经营方面，淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
（三）董事会是最高决策与监督机构。
政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响。
同时，政府通过董事会对淡马锡进行影响与控制，董事会向财政部负责，每年提交成绩单，如果业绩不好就会被改组，这在一定程度上体现了国家意志。
经验：新加坡的国有企业改革值得中借鉴的经验有：（1）高超的国有资本发展战略，国有资产公司化运作。
在淡马锡，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是根据市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。
（2）加强法制化管理。
对国有资产管理的框架体系、方式、方法、国有资产在整个经济生活中的法律地位，尤其是国有资产管理机构的设置、职能，中央与地方管理机构之间、政府部门之间、政府部门与企业之间的责权关系等作出明确的法律规范。
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性
淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性淡马锡模式是指淡马锡控股集团在新加坡实现国有企业改革和民营经济发展的模式和经验。
该模式的核心是以民间资本为主导，采取市场化手段，引进国际化管理模式，推动企业转型升级，提升国有企业的竞争力和效益。
这种模式的成功经验对我国国有企业改革具有启示意义，但同时也存在一些局限性。
一方面，淡马锡模式突出了市场化改革的重要性。
在模式中，民间资本的引入和市场机制的运行起到了至关重要的作用。
这符合我国国有企业改革方向，要以市场为导向，推动企业的转型升级和提高效益。
需要加强国有企业的市场化经营和管理，培养市场竞争意识和营销能力，推进市场化的流程和机制改革。
另一方面，淡马锡模式也体现了国际化管理的重要性。
淡马锡控股集团引进了国际先进的管理经验和技术，为企业的改革发展提供了重要的支撑。
对此，我国也需要加强国际化管理水平的提高，推动企业形成“走出去”的战略规划和“引进来”的人才政策。
但是，淡马锡模式也存在一些局限性。
首先，在模式中，民间资本起到了重要的作用，但在我国的国情下，民营经济发展的空间和市场竞争的环境有限，对于国有企业改革的影响不够深入。
其次，淡马锡模式在推动国有企业改革时，过于注重市场化和效益，忽略了国有企业的社会责任和公益性。
这在我国国有企业改革中也需要引起重视。
综上所述，淡马锡模式是一种值得借鉴的国有企业改革模式，提醒我们在推进改革时需要注重市场化管理和国际化经验的引入。
但同样也需要考虑到国情的实际情况和国有企业自身的特点，综合各种因素，寻求适合中国国情的改革路径。
新加坡淡马锡管理经验及对改进国有企业管理的启示
控股 有 限公 司 总部及 其部 分企业 进行 参访 ． 对新 加
坡 国有 企业 的管 理 理 念 和经 验 有 了一 些 了解 对 这些 理念 和经验 进行 总结 ． 将对 改进 我 国国有企 业 管理 提供一 些 帮助 １ 新 加坡 国淡 马锡公 司 的管理 模式
司） ，代 表 国家持 有 国有企 业股 权 ，并 行使 股东 权 利 。政府 对 国有资 产 的管理 既做 到“ 抓大 放小 ” ． 又 实 现 了国有经 济对 国 民经济 的有效 控制 国家控 股
相互 监督 制约 。 新加 坡政 府对淡 马锡 控股 公 司的管
一
营者 素 质及 积 极性 不 高 、政 府 对 国有 企 业 干涉 过
多、 政 府对 国有 企业监 督 不到位 等 问题 。淡马锡 已 经掌 握着 新加 坡 的经济命 脉 ． 用 事 实证 明了 国有企 业 同样可 以发 挥 良好 的 资本效 率
邹 允祥 ： 新 加坡 淡 马锡 管理 经 验 及 对 改 进 国 有企 业管 理 的 启 示
新加坡淡马锡管理经 验及对 改进国 有企业管理的启示
邹允祥
（ 中国江 苏经 济技 术 合作公 司， 江 苏 南京 ２ １ ０ ０ ０ ８ ）
Hale Waihona Puke 摘要： 新加坡 在 国有企业发展 方面取得 了骄人 的业绩 ， 也积 累了许 多成功 的经验 。 文章在介 绍新加坡 淡马锡 公 司所取得 成功经验的基础上 ， 分析我 国国有企 业发展 所面临的 问题 ， 总结 了改进 国有企 业管理 的一 些思考。 关键 词 ： 企业 管理 ； 国有 企 业改革 ； 淡 马锡 经验
理经 营性 国有 资产 和投 资的体 制 ． 淡 马锡 控股公 司 就是 一 个典 型 的代 表 该 公 司拥有 并 管 理着 新 加 坡政 府在 国 内外 的直 接投 资 。 公 司成 立 ３ ０多年 来 ．
新加坡淡马锡控股公司-国有资产市场化经营的典范
新加坡淡马锡控股公司——国有资产市场化经营的典范当前的国有资产改革似乎有种越私越好的趋势，新加坡淡马锡控股公司为我们提供了一个典范，当然这一个弹丸之国政府能够实现的有效控制换到中国这样的大国会是一个问题。
一、淡马锡是个什么性质的公司“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。
淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。
那么为什么在70年代初新加坡政府要成立这么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任务是什么？它与新加坡政府又有什么关系？要回答这些问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。
新加坡1959年从英国取得自治权，特别是自1965年与马来西亚分离后成立新加坡共和国，国家主权及经济发展完全掌握在自己手中。
刚刚诞生的新加坡政府面临的首要任务是创造就业机会，减轻就业压力。
为此，新加坡采取了以政府为主导，大力发展劳动密集型制造业的经济方针。
当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。
在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。
经过近10年恢复和发展，到70年代初，新加坡取得全民就业，政府调整了经济发展政策，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展。
由于70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展新加坡原油加工业。
于是1977年由政府出资成立新加坡石油公司（SPC），不久又建立新加坡化工集团（PCS）。
与此同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。
到70年代中期，新加坡由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监管，使他们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是躺在政府身上，处处依赖政府的保护和帮助，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。
70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施的发展和管理，成立一些所谓“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等（类似我国的电力、铁道、邮电部）。
新加坡“淡马锡模式”经验及启示
投资 者 与股 东 身份 ， 积极参 与成功 专家学 者从新 加坡 的国情 、 政府 背 换 ， 每６ 年要全 部更换 ， 这样就减
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了董事 与公 司 的关 联性 。第三 ， 从 马锡 系统 内部来看 ， 淡马锡 与下属 做 出最终决 议 。在 此过程 中 ， 其 他 独 具特 色的独立 董事 制度 来看 ， 在 公 司之 间也 是采 取 灵活 的管理 模 职能团队提供额外的专业见解和独 淡 马锡 的董事会 构成 中 ， 独立 董事 式 ， 总公司对 待子公 司与对 待国 内 立评估 。 占到一半 以上 ， 除 一 到两人来 自政 其 它私 人企业 一样 ， 鼓励大 家在市 府 部 门外 ， 其他 人均来 自独立 私营 场上参与平等竞争 ； 在资金 、 信贷和
三、 “ 淡马锡横式” 的有 益启示
机构 ， 独 立董事 往往决 定公 司的走 税收方 面 ， 总公司对 所属 国联企业 应 该承 认 ， 新加 坡的 地理条 件 向。第 四 ， 董事 会 中设三 个专业 委 不提供任 何形 式的 优惠或保证 ； 对 与市场化程度 、 政府 管理 的理念 与
、
“ 淡马锡模式 ” 的发展成 就
淡 马 锡 控 股 公 司 （ Ｔ ｅ ｍａ ｓ ｅ ｋ
Ｈ ｏ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ｓ ） 是 一 家 新 加 坡 的 投 资 公 期股 东总 回报 率分 别为 ９ ％和 ７ ％。 锡 董事 ， 代表 国家 的利益 。下 属
司， 新 加 坡 政 府 财 政 部 对 其 拥 有
新加坡
经验 及
蒋 岩
２ ０ １ ５ 年 ９月 １ ３日， 我 国《 关 于 企 业的建 设 ， 确 保股 东的最 佳长远 景 、 公司治理结构 、 市场环境等诸
淡马锡公司治理及启示
淡马锡公司治理及启示《董事会》杂志秦永法编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子淡马锡简况新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称淡马锡)是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。
新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。
新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。
淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。
与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。
淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。
淡马锡及淡联企业董事会结构目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。
非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2名执行董事中，一位兼任总裁。
淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。
一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。
新加坡淡马锡公司的成功经验及启示
新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。
新加坡淡马锡模式
4、投资主体与决策主体的分离 投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其 资产管理的基本特征。这可以从两方面得到体现。 首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但 是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。与 公务员董事和执行董事（CEO）组成董事会。这 种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的 运转，并集中精力研究企业的发展。
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法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和 其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董 事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员 会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个 专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证 董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经 理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其 进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用， 淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名， 总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自 企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的 工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效 做到公正和独立。 因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上 保证了监督权和管理权的分离。
3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要， 适时调整和更新对企业的管理模式 淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前 提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要 求，不断调整对所属关联企业的管理模式。其中，将关联 企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的 重要调整。通过将关联企业私营化，可以达到以下几个目 的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储 备。二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通 过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。三 是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场 规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。四是 通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国 家财富分配给大众的方式之一。五是可以使私营企业或关 联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。六是可以使政 府从经营活动中淡出。
淡马锡项目管理启示
淡马锡项目管理启示目录一、淡马锡企业简介................................. 错误!未定义书签。
二、淡马锡企业内部管理 ............................. 错误!未定义书签。
（一）、企业定位................................. 错误!未定义书签。
（二）、组织构造................................. 错误!未定义书签。
（三）、人力资源制度及政策....................... 错误!未定义书签。
1、人才招聘.................................. 错误!未定义书签。
2、人才考核与鼓励............................ 错误!未定义书签。
三、项目管理 ....................................... 错误!未定义书签。
（一）、职责及权利............................... 错误!未定义书签。
1、行使出资人监管职责........................ 错误!未定义书签。
2、权利与义务................................ 错误!未定义书签。
3、投资与决策分离............................ 错误!未定义书签。
4、启示...................................... 错误!未定义书签。
（三）、有效管控经验及制度....................... 错误!未定义书签。
1、内外监管制度.............................. 错误!未定义书签。
2、对子企业旳管理控制........................ 错误!未定义书签。
3、对子企业旳监管............................ 错误!未定义书签。
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新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。