渠道结构与渠道组织模型课件

04
渠道管理策略
激励渠道成员
01
02
03
04
确定激励目标
明确激励的目标，是提高销售 业绩、提高市场占有率还是增
加回款等。
选择激励方式
根据目标选择合适的激励方式 ，如奖励、惩罚、培训等。
设计激励计划
制定详细的激励计划，包括激 励对象、激励方式、奖励或惩
罚的具体内容等。
实施与调整
在实施过程中密切关注效果， 并根据实际情况进行调整。
渠道结构与渠道组织模型课件
目
CONTENCT
录
• 渠道结构类型 • 渠道组织模型 • 渠道结构设计 • 渠道管理策略 • 渠道绩效评估 • 案例分析与实践
01
渠道结构类型
直接渠道与间接渠道
直接渠道
生产商将产品直接销售给最终用 户，不经过中间商。
间接渠道
生产商通过中间商将产品销售给 最终用户。
长渠道与短渠道
产品特性
产品的性质、用途、价值等因素都会影响渠道结 构的设计。
企业自身条件
企业的规模、管理能力、资源等条件都会影响渠 道结构的设计。
目标市场
目标市场的需求、购买行为、分布等都会影响渠 道结构的设计。
竞争状况
竞争对手的渠道结构、市场份额等都会影响渠道 结构的设计。
渠道结构设计的流程
01
分析市场需求
02
渠道绩效评估的流程
01 确定评估目标和评估周期 明确评估的目的和时间范围。
02 收集数据和信息 通过各种方式收集与评估目标相关的数据和信息。
03 分析数据和信息 对收集到的数据和信息进行分析，得出评估结果。
04
制定改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措施进措施
将改进措施落实到实际工作中，并进行监督和调整。
通过分析渠道的财务数据，评估渠道的盈 利能力和成本效益。
通过市场调研，了解客户对渠道的评价和 需求，评估渠道的市场竞争力和客户满意 度。
销售数据分析
访谈和问卷调查
通过分析销售数据，了解销售收入、销售 额和销售利润等指标，评估渠道的销售效 果。
通过访谈和问卷调查，了解渠道成员的需 求和问题，评估渠道的适应性和有效性。
长渠道
生产商通过多个中间商将产品销售给 最终用户。
短渠道
生产商直接或通过少数几个中间商将 产品销售给最终用户。
宽渠道与窄渠道
宽渠道
生产商通过多个不同类型的中间商将产品销售给最终用户。
窄渠道
生产商只通过少数几个特定类型的中间商将产品销售给最终 用户。
02
渠道组织模型
传统渠道组织模型
定义
传统渠道组织模型是企业在长期市场竞争中形成的比较固定的渠道结构，这种 结构中，各成员间是松散的合作关系，以多个独立法人实体为基础，依靠契约 来建立相互之间的联系。
调整渠道结构
分析现有渠道结构
对现有的渠道结构进行分析， 找出存在的问题和优劣势。
调整渠道策略
根据分析结果，制定调整渠道 结构的策略，包括增加或减少 渠道成员、改变渠道管理模式 等。
与渠道成员沟通
在调整前与相关渠道成员进行 沟通，了解他们的想法和意见 ，并做好解释和协调工作。
实施与评估
实施调整后的渠道结构，并进 行定期评估，及时发现问题并
进行调整。
风险管理策略
识别风险
通过市场调研、数据分析等方式，识别出可 能对渠道造成影响的风险。
制定应对措施
根据分析结果，制定相应的应对措施，如规 避、转移或减轻等。
分析风险
对识别出的风险进行分析，包括风险发生的 概率、影响范围和程度等。
监控与评估
对实施的风险管理措施进行监控和评估，确 保其有效性和适应性。
06
案例分析与实践
案例一：华为的渠道结构与组织模型
• 总结词：华为作为全球知名的科技企业，其渠道结构与组织 模型具有很高的研究价值。
• 详细描述：华为在发展初期，主要依赖于直销模式。但随着 业务规模的扩大，华为逐渐认识到渠道合作伙伴的重要性， 并建立了多元化的渠道结构。其中，一级渠道包括全国总代 理商和区域代理商，负责覆盖全国各区域市场。二级渠道则 由各城市代理商组成，负责在城市范围内拓展业务。此外， 华为还针对特定产品和市场，发展了定制化渠道和项目型渠 道。在组织模型方面，华为采用了矩阵式结构，以加强各渠 道之间的协同效应。同时，为了提高渠道的适应性，华为还 建立了动态的渠道管理机制。
确定渠道目标
03 设计渠道结构
04
选择渠道成员
制定渠道政策
05
对目标市场的需求、购买行为等进行深入分析，以确定合适 的渠道结构。
根据企业的战略目标和市场定位，确定渠道的目标和任务。
根据市场需求和目标，设计符合要求的渠道结构。
根据渠道结构和目标，选择合适的渠道成员。 制定相应的渠道政策，包括价格政策、促销政策、信用政策 等。
特点
1. 资源共享；2. 风险共担；3. 共同开拓市场。
多渠道组织模型
定义
多渠道组织模型是指企业通过多种不同的销售渠道将产品销售给 消费者，以满足不同消费者的需求。
特点
1. 多重销售渠道；2. 满足不同消费者需求；3. 多元化的销售方式 。
03
渠道结构设计
渠道结构设计的原则
01
02
03
04
目标市场原则
特点
1. 松散的合作关系；2. 独立法人实体；3. 契约建立联系。
垂直渠道组织模型
定义
垂直渠道组织模型是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，其中 每个成员都使用该渠道的垂直系统中的标准组织形式。
特点
1. 统一的管理；2. 共享资源；3. 标准化的组织形式。
水平渠道组织模型
定义
水平渠道组织模型是由两个或两个以上的公司联合起来，共同开拓新的营销机会，以实现资源的共享和风险的共 担。
案例二：京东的渠道管理策略
总结词
京东作为中国最大的电商平台之一，其渠道管理策略 具有很强的借鉴意义。
详细描述
京东的渠道管理策略以自营为主、第三方为辅。自营 部分主要覆盖京东平台上的核心产品，以确保品质和 物流效率。同时，京东还通过开放平台引入第三方商 家，以扩大产品种类和满足用户个性化需求。在物流 方面，京东通过自建物流体系和与第三方物流公司合 作，实现了高效的配送服务。此外，京东还针对不同 地区的市场特点，制定了差异化的渠道政策，以最大 化市场份额。
05
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准
销售收入
评估渠道的销售收入，以了解渠道对 销售的贡献程度。
市场份额
评估渠道的市场份额，以了解渠道在 市场中的竞争地位。
客户满意度
评估渠道的客户满意度，以了解渠道 对客户的吸引力。
渠道成本
评估渠道的成本，以了解渠道的成本 效益。
渠道绩效评估的方法
财务分析
市场调研
THANK YOU
感谢聆听
以目标市场的需求和行为特征 为出发点，设计符合市场需求 的渠道结构。
经济性原则
以经济性为首要考虑因素，选 择成本低、效益高的渠道结构 。
管控性原则
考虑渠道结构的可控性，以便 于企业对于渠道的管理和协调 。
适应性原则
设计渠道结构时要考虑其适应 性和灵活性，以应对市场变化 和不确定性。
渠道结构设计的影响因素
案例三：海尔的渠道绩效评估体系
• 总结词：海尔作为国内家电行业的领军企业，其渠道绩效评估体系具有很高的学习价值。 • 详细描述：海尔的渠道绩效评估体系以平衡计分卡为工具，从财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维
度对渠道绩效进行全面评估。其中，财务维度主要关注销售收入、利润等指标；客户维度关注客户满意度、客 户忠诚度等指标；内部业务过程维度关注订单处理时间、库存周转率等指标；学习与成长维度关注员工培训、 团队建设等指标。通过定期对渠道合作伙伴进行绩效评估，海尔能够及时发现问题并采取改进措施，从而保持 渠道的高效运作。此外，海尔还针对不同渠道类型和合作模式，制定了差异化的绩效评估标准，以确保公平性 和激励效果。