国有企业一流总部能力建设研究

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CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 2023年8月第26卷第15期中国管理信息化
China Management Informationization
Aug.,2023Vol.26,No.15
挥审计监督职能。

项目管理部应单独设立审计监督职能部门，由公司审计部门牵头委托第三方审计单位对项目进行全过程跟踪审计，保证第三方审计单位只对审计单位负责，独立于项目管理部之外开展工作。

第四，实行巡查覆盖机制。

针对周期较长的重大项目，国有企业应建立巡查覆盖机制，组建专业化小组，定期组织项目巡查，从专业角度对管理程序的规范性，以及相关制度的执行情况进行检查监督。

第五，强化纪检
监督。

从纪检监察的维度加强对项目实施过程的监督， 派驻专职纪检监察员跟驻项目，对项目建设进行全面监督［4］。

长效激励机制能帮助国有企业增强凝聚力，而长效约束机制则可以保障长效激励机制的公平公正，促使员工实现从“打工者”到“经营者”的思想转变，提高工作积极性。

长效激励机制与约束机制相辅相成，缺一不可。

4 展　望
从宏观层面看，国有企业投资项目不仅需考虑经济效益，还需对社会效益担负责任，确保投资项目的
高效性、合理性、安全性，不仅有利于促进企业本身发展，还能有效推动社会效益增长。

从微观层面看，科学合理的项目管理模式有利于企业抓住机遇，迅速提高市场占有率，有效规避风险，提升企业综合竞争力，促进企业可持续发展。

主要参考文献
［1］任瑞强，
任勃帆，舒斌.国有企业投资项目管理体制和方法的改革与发展［C ］//2022社会发展论坛（贵阳论坛）论文集（一），2022：113-115.
［2］张旭，王天蛟.中国特色社会主义国有企业管理体制的形成，
发展与超越［J ］. 经济纵横，2021（12）：12-13.
［3］陈芃樾.基于战略视角的企业项目管理模式分析［J ］.中国
市场（企业管理），2022（9）：109-111.
［4］于桉邦.基于战略视角的企业项目管理模式探讨［J ］.西部
皮革，2021（21）：63-64.
国有企业一流总部能力建设研究
彭明洋，周　良，韩在文
（中交武汉智行国际工程咨询公司，武汉　430074）
［摘 要］当前，企业内外部环境日趋复杂，挑战和风险明显增加，对国有企业总部建设提出更高要求。

本
文基于组织结构优化与集团管控理论，阐释一流总部内涵，对国有企业总部建设当前存在的问题进行分析，并围绕企业高质量发展要求和总部功能定位，聚焦效率提升的关键领域和核心环节，提出国有企业一流总部建设的思路和建议，为国有企业一流总部建设提供借鉴。

［关键词］国有企业；一流总部建设；效率提升
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.039
［中图分类号］F276.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）15-0129-04
［收稿日期］2023-02-12
［作者简介］彭明洋（1991—　），湖北襄阳人，中级经 济师，主要研究方向：企业战略管理与组织管控；周良 （1988—　），湖北黄冈人，硕士，中级经济师，主要研究方 向：企业管理与供应链管理（通信作者）。

0 引　言
2022年2月，国务院国资委印发《关于加快建设
世界一流企业的指导意见》，提出要加快推动国有企业建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。

建设一流企业，首先要建设一流总部。

随着行业竞争日趋激烈，企业彼此之间业务渗透加剧，对企业综合竞争能力，特别是总部能否充分发挥“首脑”和“中枢”作用提出了更高的要求。

建设一流总部有利于推进企业各项改革发展工作取得实绩实
企业管理
效，引领公司高质量发展，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。

1 国有企业一流总部建设现状
党的十八大以来，党中央、国务院围绕国企国资改革，作出了一系列重大决策部署，习近平总书记也多次就国企国资工作发表重要讲话，作出重要指示批示。

为深入贯彻落实党中央、国务院的决策部署，国有企业逐步开启了总部率先变革的征程，纷纷开展一流总部建设创新探索。

国家能源集团实行以管资本为主的战略管控模式，构建了“职能部门+服务中心+产业运营管理中心”的组织模式，提出打造创新型、引领型、价值型企业集团，实现安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流和党建一流，努力打造具有全球竞争力的世界一流能源集团［1］。

中国建筑提出打造学习型、创新型、引领型一流总部，并提出“一创五强”战略，即以创建具有全球竞争力的世界一流企业为牵引，努力成为价值创造力强、国际竞争力强、行业引领力强、品牌影响力强、文化软实力强的世界一流企业集团。

中交集团提出要建设“具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业”总体目标，明确要加快从传统型总部向“经营+管理”型总部转型，打造“党建统领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”的一流总部。

宝钢股份提出由管控型总部向以资本投资运营为主的价值创造型总部转变，将总部部门划分为四类，分别是：业务部门、职能部门、服务部门和党群部门。

调整后服务部门定位是各类专业服务的提供者，辅助业务部门走向市场；职能部门则承担完善制度体系、支撑业务发展、履行公司管控三大职能。

2 国有企业一流总部的内涵
通过调研其他成熟行业、企业的一流总部建设经验，分析国有企业的行业特征和发展需求，笔者认为，总部理论与集团理论关联性高、总部与母公司密不可分、总部本质还是组织、总部要进行价值创造。

2.1 总部的定义与发展趋势
企业总部是代表企业整体利益的母公司及其授权管理主体，为了整体价值最大化而设立的首脑和中枢组织。

总部不等于母公司，前者是一般组织和管理概念，后者是法人组织和产权概念；集团包含总部，总部是集团的核心单元；本质上还是委托—代理关系。

世界一流企业集团总部发展呈现出四种新的趋势：一是从“管理和控制”导向的角色向“提升综合价值”导向的角色转变，更侧重于价值创造与引领；二是企业业务外包相对减少及服务共享中心的设立逐步增加，即总部管控模式发生变化；三是企业集团总部核心资源集约化管理程度加深；四是企业总部组织架构更加扁平化，并形成“多点”总部［2］。

加强总部建设，可以提升企业运营价值和效率，提高抵御市场风险的能力。

具体表现如下：一是全方位承接战略，明确管控的功能定位，形成高效的总部协同机制；二是差异化设置管控模式，强化服务、协同、共享与创新；三是培育总部的价值创造能力。

2.2 当前总部建设存在的问题
当前总部建设存在“一大四低”的问题，即：驾驭风险难度大、多层协同效率低、信息处理效率低、管理复杂效率低、资源整合效率低，突出表现是效率问题。

集团的复杂性使企业的风险屏蔽功能变弱，企业面临着多行业的竞争、跨地域管理的难度加大等压力，导致企业驾驭风险难度变大。

企业垂直的多层次组织结构导致内部缺乏横向的协调关系，企业上行下达的通道低效率和不顺畅，导致企业多层次协同效率变低。

集团多层次管理造成的信息不对称和信息内幕越来越多，信息黑洞越来越多，导致企业信息处理效率变低。

集团内部机构庞大，职能交叉重叠，组织管理层级多，工作流程过长，导致企业管理复杂，效率变低。

总部专业能力变弱，总部出现运作行政化、运营方式被动化的现象，导致企业资源整合效率变低。

2.3 总部的价值创造
总部具有五大价值效应，分别为：规模效应、品牌效应、协同效应、资源效应、管控效应。

总部统一的营销渠道、企业策划、战略形象、采购等，可以使得各业务单元在此方面不需投入而直接采用，产生规模效应。

在产品市场上，利用总部统一的品牌，可以使得新产品（业务单元）具有更强的品牌竞争能力，产生品牌效应。

总部既可以使资源在不同的业务单元之间进行最有利、最有效的配置和组合，也可以提供企业内部业务单元之间以及企业与外部之间合作的机会，产生协同效应。

总部在人才、资本、技术、信用、数
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CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 企业管理
据等方面的优势，通常高于分部或业务单元，形成资源
效应。

作为集团的总部首先要明确战略目标，其次可以利用集团优势，降低市场进入风险，最后，可以通过绩效管理，改善企业整体绩效，产生管控效应［3］。

2.4 总部的作用发挥
总部重点发挥五个方面的作用。

一是发展引领，解决公司发展方向问题，培育企业核心竞争能力；二是专业管理，解决有效运转问题，提高效率，促进企业发展效益提升；三是平台支撑，解决资源集约化管理问题，实现资源整合效率与效益；四是监督保障，解决可持续发展问题，提高企业生存质量；五是价值服务，解
决业务协同性问题，实现协同效应最大化。

2.5 一流总部的定义
笔者从两个角度对一流总部的定义进行阐述。

一是基于总部理论，即一流总部应顺应总部发展趋势、解决总部存在的问题、领航集团公司价值创造、总部作用（发展引领、专业管理、平台支撑、监督保障、价值服务）发挥卓越（如图1所示）。

二是一流企业与一流总部的关系。

首先，二者是包含与被包含的关系，一流企业包含一流总部；其次，二者还是目标与举措、方向和路径的关系，一流总部的目标方向是一流企业，一流企业建设的举措路径是一流总部（如图2所示
）。

1：一流总部的定义
图2： 一流企业与一流总部的关系 3 国有企业一流总部建设指标体系 3.1全面厘清一流总部建设逻辑
将国有企业的使命、兴办国企的初心作为一流总部建设的逻辑起点，加强对国企发展规律和方向的规律性认识，加强顶层设计，全面厘清三组关系的逻辑，即“一流企业与一流总部”的关系为相辅相成、互为促进；“集团总部一流与子集团（公司）总部一流”的关系为示范作用与支撑作用；“总部一流与各部门一流”的关系为总体与局部的关系，是有机的一流不是机械累加的一流，这将为一流总部建设体系设计奠定基础。

图2： 一流企业与一流总部的关系
3
国有企业一流总部建设指标体系 3.1全面厘清一流总部建设逻辑 将国有企业的使命、兴办国企的初心作为一流总部建设的逻辑起点，加强对国企发展规
律和方向的规律性认识，加强顶层设计，全面厘清三组关系的逻辑，即“一流企业与一流总
部”的关系为相辅相成、互为促进；“集团总部一流与子集团（公司）总部一流”的关系为示范作用与支撑作用；“总部一流与各部门一流”的关系为总体与局部的关系，是有机的一流不是机械累加的一流，这将为一流总部建设体系设计奠定基础。

3.2图2 一流企业与一流总部的关系
3 国有企业一流总部建设指标体系3.1 全面厘清一流总部建设逻辑将国有企业的使命、兴办国企的初心作为一流总部建设的逻辑起点，加强对国企发展规律和方向的认识，加强顶层设计，全面厘清三组逻辑关系，即“一流企业与一流总部”的关系为相辅相成、互为促进；“集团总部一流与子集团（公司）总部一流”的关系为示范
作用与支撑作用；“总部一流与各部门一流”的关系为总体与局部的关系，是有机的一流不是机械累加的一流。

这将为一流总部建设体系设计奠定基础。

3.2 创新设计一流总部建设体系
立足集团公司战略支撑、社会服务、市场竞争三大定位，围绕政治效益、社会效益、生态效益、经济效益四大突出效益，突出发展引领、价值服务、专业管理、平台支撑、监督保障五大效率，构建了
“3×4×5×15×N ”指标框架（如图3所示），最终实现集团公司效率的提升，推动企业聚焦实业主业做强、做优、做大［4］。

聚焦发展引领、价值服务、专业管理、平台支撑、监
督保障五大效率，将一流总部建设的要求指标化、标准化、具象化。

突出以党的建设为统领，践行集团公司战
略为遵循，深化改革和创新发展为动力，将发展引领效率指标分解为党建引领、战略引领、文化引领与科技引领4个二级指标，解决集团公司发展方向问题；以价值创造为宗旨，将价值服务效率分解为价值服务机制、价值服务供给、价值服务质量3个二级指标，解决集团公司业务协同性问题；以管理提升和精益运营为主线，将专业管理效率分解为管理体系、管理创新、管
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企业管理
理质效3个二级指标，解决集团公司有效运转问题；以
优质服务为主张，将平台支撑效率分解为资源平台与数智平台2个二级指标，解决集团公司资源集约化管理问题；以作风建设为保障，将监督保障效率分解为监督保障机制、监督保障运作、监督保障质量3个二级指标，解决集团公司可持续发展问题。

在此基础上，各企业可以结合自身的业务实际、资源禀赋与需提升的关键环节，在15个二级指标下设置N 个三级指标，以确保企业在建设一流总部的过程中，既可以聚焦国有企业发展的要求，又符合企业自身的发展现状。

3.3 研究确定各指标的建设标准
以分级分类分业务设置为原则，坚持科学性、系统性、可比性、前瞻动态性、定量与定性相结合、既体现共性要求又反映个性化特征的原则，设置三级指标的具体内容与建设标准，并将其与中国特色现代企业制度和中央关于国资国企改革的要求紧密结合，聚焦企业发展阶段和行业特征，参照标杆企业进行设计，明确具体目标、竞争目标与发展方向，以确保三级指标具体内容和标准与企业自身发展目标一致、与行业发展目标一致、与市场预测一致。

3：“3×4×5×15×N ”指标体系
3.3研究确定各指标的建设标准 以分级分类分业务设置为原则，坚持科学性、系统性、可比性、前瞻动态性、定量与定
性相结合、
既体现共性要求又反映个性化特征的原则，设置三级指标的具体内容与建设标准，并将其与中国特色现代企业制度和中央关于国资国企改革的要求紧密结合，聚焦企业发展阶
段和行业特征，参照标杆企业进行设计，明确具体目标、竞争目标与发展方向，以确保三级图3　“3×4×5×15×N”指标体系3.4 逐步推进一流总部建设评价
按照“边评边建、边评边改”的原则，统筹谋划，合理划分工作阶段，构建“评价诊断—结果反馈—改革突破—效率提升”工作闭环机制，切实发挥评价作为“指
挥棒”和“风向标”的作用，有效引导总部形成一套自
我更新、自我完善的良性循环机制，为集团公司建设一流总部奠定问题导向、精准发力、持续变革的制度
根基，持续提升总部经营管理水平。

4 结束语
创建世界一流国有企业，考验着国有企业支撑经济和社会发展的责任与担当。

总部是企业的首脑和中枢，打造世界一流企业首先要建设一流总部，以一流总部建设的成效支撑一流企业建设目标的实现。

在新时代新征程中，国有企业应抓住机遇，围绕新时代国企
功能定位开展一流总部建设，努力打造世界一流企业。

主要参考文献
［1］史辰，邵树峰，李永生.系统谋划，精准对标：国家能源集
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