DELL公司的经营模式分析

DELL公司的经营模式分析

付艳鹏（兰州商学院会计学院08级会计5班）

摘要依据企业财务管理原则进行分析美国戴尔公司电脑公司经营模式。即：资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则、利益关系协调原则。通过分析，了解戴尔公司的经营模式的成功之处。

关键词戴尔公司经营模式财务管理原则

引言戴尔公司的经营模式目前是其他的公司所不能企及的。有些东西可以模仿。而戴尔公司的经营模式却是非常难以模仿的。有很多人在研究戴尔公司的经营模式的优势和可以模仿的突破口。但是，戴尔公司的经营模式有其自身的历史根源和根深蒂固的不可撼动的地位。希望能够通过对戴尔公司的经营模式。

正文

一、戴尔的公司经营模式

企业家迈克尔•戴尔于1984年创立了戴尔公司,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的经营理念非常简单: 按照顾客要求制造计算机,并向客户直接发货。该模式使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求、继而迅速地做出反应,并成为全球领先的计算机系统直销商。

戴尔公司推崇备至的直销模式的精华在于“按需定制”,在明确客户需求后迅速做出回应,并直接向客户发货。戴尔公司采用的即是

直销模式。该模式采用网站及免费热线电话等和用户沟通,按照用户要求制造计算机并直接向用户发货。该模式优势在于:直接面对终端用户;减少中间环节,降低了成本;实施“零库存”管理;用户得到高质量的服务。戴尔公司合理科学的组织结构实现了自身的高效率;相对较高的宣传投入提高了企业和品牌的知名度。

二、经营模式的分析

（一）从资源的有效配置角度分析

戴尔公司通过互联网的方式，将自己的产品在网络上直销。通过互联网，戴尔公司可以直接了解终端客户的需要，可以直接了解市场的变化，从而使得企业能够随着市场需求的变化而不断调整公司的战略。从而使得企业立于不败之地。同时通过整合供应商和运输企业实现企业在整个供应链上实现企业自身的利益最大化。

（二）从现金收支平衡原则角度分析

戴尔公司在整个销售的供应链中，出于中间环节。即由客户在电子商务平台上选购自己所需要的产品，然后提前支付货款，然后戴尔公司在三日内会将产品送至客户手中。戴尔公司延付供应商的货款。从而在整个流程过程中，戴尔公司并未付出过多的代价。而是提供高质量的增值服务获得更多的收益。通过这种现金的管理方式以及低成本的运作，使得戴尔公司的现金管理能够更加有效。也避免了现金流的断裂。有利于企业更好的运行。在这里，我们看一下关于戴尔电脑公司的低成本运行结构图。正如下图表示的：

DELL 低成本竞争模式结构简图

（三）从利益关系协调角度分析

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，

一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。

（四）从成本效益最优原则角度分析

按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

（五）从资本结构角度分析

迈克尔•戴尔发现，在他的每10亿美元的销售成本当中，有4亿美元是花在销售环节上的。一般人都觉得这是一个很正常的情况，销售当然要花钱了。

但是戴尔的非同寻常之处在于，他萌发了一个思想：我能不能重组我的销售过程？我能不能不把这40％的钱消耗在销售环节上？

戴尔的创新始于直销模式，即向客户直接销售电脑，不通过任何中介商。在一个“具有众多的扼杀利润的特点”的行业（如价值链上的环节过多，标价过低，对客户需求过多依靠推测等），这一模式显示了其优于大多数竞争对手的特点：

由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。戴尔有时也会误解客户的需求，但它从未出现产品危机，而同时期的苹果公司和其他一些电脑公司几乎都遭受了灭顶之灾。

戴尔的直销模式比其他电脑零售商节省了25％～40％的费用。这就使戴尔能够实行积极的产品定价政策。

戴尔成立了一个专业推销小组。该小组成员有深入的戴尔产品知识并给客户以承诺。而其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理六至十家公司的产品，他们不会对其中的某一产品有深入的承诺。

也许最重要的是，戴尔只生产客户订购的产品，因此它的资产流动性好，存货少。戴尔不是先把电脑生产出来然后再推销出去，而是先将电脑推销出去，然后再根据客户的要求将它们生产出来。

在不到20年的时间内，戴尔公司就从白手起家迅速扩张到250亿美元的规模。即使在美国经济低迷，在惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度前进。该公司分管物流配送的副总裁迪克•亨特一语道破戴尔成功的天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”