六西格玛文化内涵及其构建

六西格玛文化内涵及其构建
[摘要]企业六西格玛战略的成功实施，需要六西格玛文化与之相匹配。

六西格玛文化是企业文化的重要构成，具有独特的内涵。

从六西格玛文化对六西格玛管理的影响、国内企业推行六西格玛管理所遭遇到的阻力以及构建六西格玛文化的重点进行探讨。

[关键字]六西格玛文化构建
六西格玛（6σ）的名字起源于统计学，希腊字母“σ”（西格玛）表示过程质量特性值变异的程度即变量偏离均值的程度。

六西格玛(6σ)在统计学上的含义是指出现缺陷的概率是百万分之3.4。

因此六西格玛代表了一个很高的质量水平。

但六西格玛管理发展至今，其涵义已远远超出了其统计含义，已成为一种管理方法和哲学，是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程、实现客户满意的管理理念。

它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计DFSS)，并对现有过程进行定义、测量、分析、改进和控制(简称DMAIC)，消除过程缺陷，从而降低成本、缩短运行周期、提高质量和服务，达到客户满意，增强企业的竞争力。

本世纪初以来，我国许多著名企业如宝钢，海南航空，联想等相继引入六西格玛管理并取得了一定的成效。

然而许多企业失望地发现GE通过六西格玛所取得的辉煌成就并未在他们自己的身上重现。

究其原因，是不少企业将六西格玛管理仅仅看作用来提升效率和质量的单纯技术工具。

事实上六西格玛管理既是一个提升企业业务流程能力的方法，也是一种文化的变革。

本文就六西格玛管理实施中六西格玛文化的构建作一些探讨。

一、什么是六西格玛文化
（一）是企业文化的重要构成。

霍德盖茨先生指出，当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

通俗地讲，是指企业这一组织在运营过程中通过一定时期的积淀、整合而形成的行为准则，行事方式等。

分析成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业在文化建设方面的经验教训时，可以发现成功的企业在实施质量战略时比别的企业多走了一步，那就是他们在致力于产品和服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛管理保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证六西格玛战略的成功。

毫无疑问，作为与实施六西格玛管理战略相匹配的六西格玛文化是企业文化的一部分。

（二）六西格玛文化内涵。

六西格玛管理是一项以顾客为中心，以数据为基础，以追求完美为目标的管理理念，其魅力在于它是企业取得和保持竞争优势，获得突破性业绩改进的管理模式。

而在这种管理管理模式的背后，是企业六西格玛文化强有力的支持。

六西格玛文化具有其独特的涵义：
1.顾客驱动。

获得高的顾客满意度是企业所追求的主要目标。

顾客只有在其需求达到充分理解并获得满足后，才会对企业满意和忠诚。

六西格玛管理中以顾客为中心是最优先的事。

企业的所有六西格玛活动都要围绕满足顾客需求这个中心来进行。

从明确顾客对象，倾听客户声音，确定关键质量特性到六西格玛绩效评估以及六西格玛的改进程度，都是从获得客户满意度出发，即一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。

2.以数据和事实说话。

六西格玛把以“事实为管理依据”的概念提高到一个更高的层次，一切以数据说话。

六西格玛一开始就分辨什么是衡量企业业绩的尺度，然后收集数据、综合运用各种统计技术和工具来整理、分析关键变量，获得优化结果。

六西格玛管理的基础是数据，无论是项目选择、过程控制，还是财务绩效评估都以数据为基础。

这样一种文化可以帮助企业建立共同的沟通语言，养成用数据说话和运用统计工具来分析解决问题的习惯，从而做出科学的决策，使得我们能够一次就把事情做对。

3.追求完美，容忍失败。

六西格玛意味着近乎完美的质量水平，追求完美是六西格玛管理的基本哲学。

虽然六西格玛是测量绩效的一个技术指标，但更为重要的是它是一种永不满足现状的文化理念。

尽管六西格玛追求完美，但同时也容忍失败。

从本质上讲，这二方面是互补的。

不推行新的观念和方法，没有企业能够接近六西格玛水平。

而新的观念和方法难免带来一些不确定性，甚至风险。

在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应理性对待，接受和管理这种挫折和失败，并积极应对。

4.持续改进。

一切活动都是流程，所有流程都有变异，有变异就有改进的可能和必要。

六西格玛管理强调持续改进，精益求精，追求完美。

改进永无止境是六西格玛管理的重要理念之一，是一切以客户为导向的体现，也是企业勇于进取获得竞争优势和持续发展的内在要求。

5.无边界合作。

作为企业经营战略之一，六西格玛管理的实施是通过跨部门的协作完成的。

无边界合作消除了各部门间及上下级之间的障碍，克服了企业内部之间存在的竞争，促进企业内部进行横向、纵向的合作，使各部门合力向着同一目标而努力。

六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，无边界合作密切了团队之间的关系，营造了一种真正支持团队合作的管理结构和文化氛围，加速了业务的发展。

二、六西格玛文化对六西格玛管理的影响
（一）六西格玛管理战略需要六西格玛文化的匹配。

如果将六西格玛管理仅
看作解决问题的工具或削减成本的策略性手段，那么其成效必定是有限的。

企业要从中取得长期的成效，必须站在企业战略高度来看待和实施六西格玛管理。

当企业将六西格玛作为其经营战略时，企业的文化也需要相应地做出重大变化，以使文化和战略相匹配。

企业文化是企业战略的基石，一个企业的战略成功与否，同用于制定战略的具体技术关系不大，而更多的是取决于使战略得以实施和完成的整个文化传统。

企业文化还是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

其价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和协调。

文化是战略实施的关键，是战略控制的“软性黏合剂”，更是维持战略优势的条件。

著名六西格玛专家乔治·埃克斯认为：六西格玛管理的实施有三项成功关键因素即战略因素、战术因素和文化因素。

而文化因素则是最重要的一项，也是最容易被组织忽视的。

一旦组织掌握了这一项，就可以更快更有效地推动六西格玛的开展，他将此三项因素与组织取得六西格玛绩效地关系用公式表示为:。

公式中Q代表六西格玛管理中的战略因素和战术因素；A代表组织在文化方面对六西格玛战略战术因素的认同度（即六西格玛文化）；E则是开展六西格玛方面所达到的绩效水平。

由此公式我们可以看出六西格玛管理的绩效同时取决于战略战术的实施和文化对于战略的认同程度，二者相互作用，只有同时同方向协调作用，而且达到一定程度才能取得较理想的绩效。

文化对战略的影响不仅有匹配时的推动作用，也有不相匹配时的抵制作用。

企业导入六西格玛管理是一项巨大的变革，任何的管理变革都会遇到文化阻力。

六西格玛管理可能改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。

推进六西格玛管理时所遭遇的强大阻力归纳起来有三种类型的阻力。

一是技术阻力，是最普遍的一种类型，它来自于人们对新方法和技术上的恐惧，或者因不了解而产生对新方法的抵触。

二是管理阻力，来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。

人们惧怕在引入新的方法后而失去其既得利益，因而产生抵制。

第三种则是文化阻力，它是来自于人们观念上的阻力，是由旧的文化惯性所致。

三种类型的阻力中以文化阻力最为强大。

如果说克服技术阻力需一分力气的话，那么克服文化阻力可能就要花十分力气。

六西格玛是关于企业经营业绩改进的，本质上不是关于企业文化变革，但它最终要变革企业的文化。

人们常说“观念决定思路，思路决定出路”，必须改变企业成员的价值观、思维和行为模式，使企业文化转型，构建真正的六西格玛文化，支持、推动和保证六西格玛战略的成功。

（二）了解文化阻力和冲突。

深入了解文化阻力和冲突有助于六西格玛文化的构建。

六西格玛管理起源于美国，其所蕴含的文化与我国企业的传统管理思想和文化会产生冲突，主要表现为:
1.精英文化和平民文化的冲突。

六西格玛产生于美国，它是依靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，其实施方式明显具有美国企业实施巨大变革的特点，它建立在强调有才华的、受过良好训练的个人能力的基础上。

而传统的中国文化推崇的是集体的效率，奉行中庸之道，过去长期存在的平均主义思想至今仍有市场。

不假思索地直接全盘导入六西格玛管理，必定会出现二种文化的冲突，导致对六西格玛管理的抵制。

2.科学管理与经验管理的冲突。

几千年来，中国传统文化的主流始终是儒家文化、老庄哲学，其深厚的文化历史积淀影响着人们活动的各个方面。

企业管理也概莫能外，管理思想深受传统文化的影响，往往过多强调哲学层次上的笼统的思想而缺乏具体有效的可操作性强的管理方法。

国内企业一般习惯于定性地研究问题，往往借助于经验做出决策，缺乏科学性，尤其是对那些在以往取得成功经验的企业更有可能如此。

与传统的中国文化不同，六西格玛管理强调用数据和事实来说话，采用量化的方法来管理，要求用定量的数据来反映问题、分析问题和解决问题，并做出基于事实的决策。

六西格玛的生命力就是一切以数据为基础和依据。

经验值得借鉴和尊重，但不能无条件地沿袭和借用，决策必须有强大的数据和事实支持。

唯如此，决策方有科学性和可操作性。

国内企业在推行六西格玛管理时，必须从习惯于定性管理转到定量管理的科学方法上来。

3.制度化管理与人性活力的冲突“经”与“权”的平衡。

长期以来，国内企业多依靠个人的权威而非理性的管理制度和规范来管理，至今许多企业仍然习惯于此。

很多企业内并非没有制度和规章，但在重大的决策前或实施具体的措施时，往往倾向于权变和灵活性，过于强调人性，规章制度形同虚设，无法起到应有的作用。

蕴含典型美国管理文化的六西格玛管理要求一种有利于其实施的“刚性”制度化文化氛围。

推行六西格玛必须以制度化的方式来保证，很难想像一个制度化管理体系脆弱的企业能做到以数据和事实来驱动管理而这恰恰是六西格玛管理的生命力所在。

极端制度化管理管理既不可能也不理想。

制度化管理强调的是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性，制度化与活力的平衡，按中国传统说法就是“经”与“权”的平衡。

毫无疑问在国内企业中导入六西格玛管理必须处理好刚性的制度化与弹性的人性活力之间的冲突。

三、六西格玛文化的构建
六西格玛文化的构建，可从物质层面、制度层面和精神层面加以考虑，如绩效考核，组织结构、领导行为、价值观引导等。

乔治·埃克斯将之概括为几个方面并用于评估六西格玛文化的构建程度：①对六西格玛的需求；②六西格玛的愿
景；③对六西格玛的承诺；④影响六西格玛的系统和结构；⑤有效领导等。

据此，构建六西格玛文化应着重加强如下几个方面：
（一）高层领导的承诺与参与。

企业推行六西格玛最重要的莫过于企业高层领导不遗余力的支持，并积极参与，不应随时间的推移而热情减退。

企业高层领导在塑造企业文化中的作用无人能及，尤其在国内的企业中显得尤为突出。

由于中国企业的发展局限性，制度管理和法治管理还尚不成熟，绝大多数中国企业的文化都带上最高领导管理文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上高层领导的个人好恶。

六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，高层领导的支持和参与力度决定着六西格玛管理的成败。

避免出现有决心无行动，有承诺无参与的现象，确保六西格玛的有效领导。

国内外的实践和经验表明，高层领导的承诺、支持和参与是决定六西格玛成败的一个最为关键的因素。

（二）创建企业对六西格玛文化的需求。

乔治·埃克斯认为创建企业对六西格玛文化的需求有二种方法：一是让企业员工意识到他们所面临的现实或是潜在的威胁；二是让他们意识到所面临的现实或是潜在的机遇。

明确的威胁和机遇可以激发员工强烈的对六西格玛管理的需求。

六西格玛管理是涉及企业内各方面、各个层次的变革，必须让员工充分意识和感受到所面临的生存环境，明确企业在竞争中所处的地位和展现在企业面前的机遇。

“穷则思变”。

所谓“穷”便是企业所面临的威胁和展现在企业面前的机遇，充分了解和意识到“穷”能让员工充分地理解和认同六西格玛，从而激发对六西格玛管理的需求。

需要指出的是威胁对于激发对六西格玛管理的需求通常是很有效的，但往往又只是短期的变革激励因素。

仅靠威胁不足以创建并保持一个长期的需求，可以利用机遇维持这种长期的需求。

威胁可以很好地启动六西格玛管理变革，机遇则可将其延续下去。

（三）制定明确清晰的六西格玛战略。

必须描述一个包括具体目标、思维模式和全新的行为模式在内的六西格玛愿景，它强调一个六西格玛组织应该具有什么样的使命和行为特征。

一个新的战略需要新的企业文化与之相适应。

企业文化作为一种意识形态，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，企业中原有的文化还具有滞后性，文化观念的转变不象更新设备、转换产品那样容易，很难马上对新战略做出反应。

只有当企业的六西格玛战略清晰明确，协调一致并取得员工的充分理解和支持，它才能得以顺利的实施，六西格玛管理才能得到广泛的认同和接受。

逐渐地，新旧两种文化演变成一种文化六西格玛文化。

（四）调整组织结构。

哈佛商学院的钱德勒教授指出：组织结构必须服从企业战略。

应当建立一种与战略相匹配的组织结构体系。

组织结构涉及个人的分工、等级权限和责任，并影响组织的效率。

企业的组织体系和结构要能反映出新的六西格玛文化。

如何运用六西格玛的理念招聘、培养、考核员工，以及如何就六西格玛的理念进行有效的沟通，对于从文化方面认同六西格玛至关重要。

企业应及时做出组织结构的调整以明确责权利，激励和强化员工对六西格玛管理的认同，
有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍，促进六西格玛文化变革。

（五）建立合理有效的激励制度。

不论企业进行任何变革，如果缺失或者滞后相应的绩效考评体系和激励机制，那么变革将以失败而告终。

依靠行政的力量强行推广，可能在一个时期内很有效，但这从员工心里接受的角度来讲并不可取，表现形式就是大家看到满地都是“苹果”，就是没有人肯弯腰去捡。

企业管理的核心是对人的管理，在企业中推行全新的六西格玛管理体系，必然会导致部分员工的不理解和怀疑，因此有必要建立有效的激励机制，将员工导向对六西格玛管理的认同和热情。

激励机制的关键在于绩效考评指标体系的构成，因为绩效考评指标体系反映了企业文化的一些重要因素，如企业的价值导向，行为规范等，有助于将员工的个人目标导向实现企业使命和愿景的轨道。

当该指标体系对员工的六西格玛产生行为驱动时，六西格玛文化就得到了激励和促进。

(六)重视战略性人力资源的培养和有效沟通。

持之以恒的六西格玛管理实践和六西格玛文化的构建，除了重视前述的几个方面之外，还必须加强二点。

一是加强战略性人力资源的培养。

六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，尽管需要全员的参与和支持，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。

二是充分有效的沟通。

有效的沟通不仅是员工及时了解管理层的态度、决心而减少对六西格玛变革的抵制的前提，也是部门间加强理解达成共识、实现无边界合作的必要手段。

综上所述，六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，更重要的是它已经成为一种理念，一种文化，是一种卓越的管理哲学。

六西格玛管理的实施，一定会带来文化上的变革。

推行六西格玛表面上看是业务流程的优化，但长期不断实施就能改变企业的文化从而转型为成六西格玛文化。

六西格玛文化的构建是一个渐进的过程，从企业高层到基层应有长期实施六西格玛的决心和准备，维持对六西格玛管理的长期热情，企业各方面共同努力，克服变革中的抵制和阻力，塑造出真正的六西格玛文化。

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