案例2 吉列公司

五、人员配备国际化
吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇 居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营 中所获取成功的经验表明：加强海外各企业 及各管理组织机构管理，企业必须使国外市 场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨 国经营企业。
五、人员配备国际化
公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建 立工厂。公司总是在工厂开工初期剂、 香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉列 采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在 拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎， 吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市 场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴 西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容 器也取得了成功。 吉列公司在激烈的竞争中，及时调 整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩 笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。
创始人: 坎普· 吉列(King C. Gillette)
巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。 1985年吉列萌生了开发一种刮胡刀的想法。第 一个剃刀(附有20片新刀片)于1903年做广告， 该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅 卖出168片刀片和51把刀架。
转机
一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了 “军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃 胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又 带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创 造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44 家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在 使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公 司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为 军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入 了这一市场。坎普· 吉列终于实现了成为巨富的理 想。
四、广告决策本土化
吉列的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非 标准化模式。吉列北大西洋部的广告是以产品部为主， 各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策 不使用单个代理商，采取的标准化制作在两个区域性组 织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为： 不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两 个代理商，为吉列进入多个市场服务，以在其经营区域 内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部 和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译 成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言， 这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在 偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时， 海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商 业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设 计、主题、以及广告语等，吉列有名的一句广告语： “吉列，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。
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吉列公司经营实践启迪
吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国， 但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变 单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹 立不摇。这正是它成功的关键所在。
一、市场目标差异化
吉列领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界 200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定 位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界 市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀 片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70%份额，在 拉丁美洲市场则占据80%。市场目标的差异化要求公司在 不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国 际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理， 如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销 推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内 市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉列 公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生 产制造厂，并积极为东道国服务。
一市场目标差异化吉列领导世界安全剃刀和刀片的生产制造其产品在世界200多个国家和地区销售而公司在每个国家市场目标定位是不同的在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征目前公司产品在欧洲市场占据70份额在拉丁美洲市场则占据80市场目标的差异化要求公司在拉丁美洲市场则占据80
二、组织结构细分化
吉列国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品 的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀， 修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重 新调整国际经营部，将其分成两组，即吉列北大西 洋部和吉列国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各 国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于 国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体 化，吉列北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃 须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每 组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经 理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东 南欧、中欧和伊比利亚。
案例2：吉列公司经营实践案例
Gillette
吉列(Gillette)公司简介总部设于波士顿的吉列 (Gillette)公司成立于1901年，目前有雇员3万 人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品。 提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。 “掌握全世界男人的胡子”的吉列剃刀产品，在美 国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到 70%以上。 据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉 列锋速Ⅲ剃须刀。2005年在《商业周刊》评出的 世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3 亿美元。
进入中国市场
吉列早在1998年就已经进入了中国市场， 其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国 消费者的认可。 迄今，在中国市场，吉列品牌的剃须产品主 要包括：锋速三系列，超级感应系列，感应 系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋 系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀 牛双面系列等； 个人护理产品主要包括：吉列男士护理系列 （须前、须后），吉列刮胡泡系列等。
三、经营决策集中化
吉列的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息， 其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、 全球广告等，但其中部分内容由吉列国际部和吉列北大西洋部在其所在 地区集中进行经营决策制定。如吉列国际部内部，关键性经营决策通常 由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告 设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权 制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广 告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的 经营战略目标为主。同样，吉列北大西洋部大多数重要经营决策制定由 波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉列国际部内部 一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户， 并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言， 仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理， 可以对其拥有的市场进行价格定位。
二、组织结构细分化
吉列组织内的欧洲经销部一体化表明吉列的经营有 助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获 得欧洲市场—体化进程优势。吉列国际部设在波士 顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及 非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理， 此外，还有一个被称为“吉列国际营销部”的参谋 机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要 是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市 场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向 世界范围内所有有关人员都提出忠告。