精细化生产管理

八、管理者的心态和胸怀
1、点状黑暗思维 2、人类的一切不幸和悲剧的根源就在于此： 3、老板心态：假如我是老板。 4、救球精神和补台精神 5、谁做项目负责人？刘海宏和李君平的市场调查 故事。
“一情、四干”的管理者
想干事的给机会； 会干事的给岗位； 干成事的给地位！
不可一日无事、一周无题、一月无果, “有激情、想干事、干实事、会干事、干 成事”
善文笔：善于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利， 出口成章。
四、主管必备的六大精神
刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神
五、生产主管的七大管理职能
1、目标设定能力 2、问题分析与管理改善的能力 3、组织与授权的能力 4、传达与沟通的能力 5、激励部属的能力 6、培育部属的能力 7、自我革新的能力
消
不必要的闲置时间。 对本工序没用的物品和设备。
合
程序图上的操作和检验项目； 把各个小动作合成一个连续的曲线动作
。
并
把几种工具合并为一种多功能的工具。
把几道分散的工序合并为一道工序。
合并可能同时进行的动作。
对程序图上的作业序列进行重排
重
重新排列工艺流程，使程序优化；
重新布置工作现场，使物流路线缩短；
流水线 流水线
配件仓库
检验区
检验区 成品库
三、 向移动方式要 效益
产品在工序中移动的方式对 于节约时间也具有重要的意义， 请看下图，顺序移动是干完一批 然后移动到下工序，如图所示， 到第四个工序完成，共需要240 分钟，如果变化一下，则只需要 114分钟。加工时间节约了一半。
五、平衡生产线的原则
有了激情，面对机遇，才会敢于争先； 面对艰险，才会敢于探索；面对落后，才会 敢于奋起；面对竞争，才会敢于创新。
三个和尚新传
•HOW——怎么挑？ •WHO—谁来挑？ •WHEN—什么时候挑？ •WHERE—在哪儿挑？ •WHOM—谁来检查？ •WHAT—结果如何考 核…
执行就是有水吃
三个和尚新传-----竞争 · 分工 ·创新
由图13.17可知，工程周期为23周，故间接费用为230000元，在 正常情况下工程总费用为：工程总费用 = 直接费用 + 间接费用 = 400000 + 230000 = 630000元
首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，线路延续时间由 23周缩至20周（线路二同时缩为19周）。
工程费节约额 = 3×10000 - 3×0.4×10000 = 18000元 再压缩作业C，由8周缩至7周，此时线路三与线路二的延续时间 相等，为19周，工期共缩短4周。 工程费节约额 = 4×10000－（3×0.4 + 1×0.5）×10000
三、努力做横向通、纵向精的复合型主管
懂技术，会管理、能协调、善文笔
懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、 设备性能、质量改进技能、QC技法等
会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者、 制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底
能协调：协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的公 关部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平。
颜色趣话
红色的故事 茶馆店的妙计为什么 不灵？ 黄色不一定高贵 紫色能提高效率吗？ 用颜色来指路
第三讲 向作业流程和平面布置要效益
效益哪里来？
诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！ 动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路 线缩一缩！现场环境改一改！
一、工艺流程图的画法
= 23000元 由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直 接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算的买卖，故最佳 周期为19周，工期压缩后工程总费用为：工程总费用 = 赶工前的工 程总费用 – 工程费用节约额 = 630000 – 23000 = 607000元。
某厂机车检修关键路线改进图
C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满 足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。
二、人、物、场所三则结合的状态
A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合 的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。
你看出问题来了吗？
第二讲 现场诊断和分析
一、现场管理的八大浪费
二、 六何法和四种技巧
三、以成本为主来改善并提高功能的手法
为何要这样做？
如此做之目的？
wk.baidu.com有无其他方法？
可否更简单些？
最适合方法是？
VE 价
值 工 程
工作内容、工作步骤和环节。
取 不安全、不准确、不规范的动作。
不方便或不正常的作业。
框框、菱形加线条， 运用起来是个宝， 任你工序多复杂， 透视清楚别想跑！ 加一加，严格把关更牢靠； 减一减，换来效率大提高， 通一通，部门职能不落空， 定一定，有规有矩不争吵。
文件
活动说明 活动说明
决定框
活动说明
50 米
200米，
认真填好一张表，喜看成果在手中
二 、向平面流程要效益
某企业锻工分厂原
六、与下属的沟通协调的技巧
寻找共同语言 批人不揭 “皮”，小的进步立即表扬 交流时间长不如短，次数少不如多 要想人服，先让人言 要求员工帮助解决问题 请上级给员工打一个电话 请员工喝茶、吃饭 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣
七、获得上司青睐的几个高招
１、自动报告或显示你的工作进展－让上司知道； ２、对上司的询问有问必答，而且清楚－让上司放心； ３、充实自己、努力学习，了解上司的言语－让上司轻松； ４、接受批评，不犯两次过错－让上司省事； ５、不忙时尽量帮助别人－让上司有效； ６、毫无怨言接受任务－让上司圆满； ７、对自身业务主动提出改善计划－让上司进步。
C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或 因管理不善，处于停滞操作状态。
●物的三种状态：
A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能 随手可得；
B状态——物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信 息才能达到结合的目的；
C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。
●场所的三种状态：
利器五 搬运时空压一压！
搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。
三、合理化搬运
减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位； 适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素； 利用工位器具做到被搬运物料无损耗； 合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离； 合理规划流程，有效缩短搬运距离； 搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴； 人员位置要便于传递； 传递物品时要为下工序创造方便；
主讲：徐明达老师
本讲座的目的
1、在短期内掌握精细化生产管理技巧和方法，抓 住问题的关键找出切实可行的措施的方法。
2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，逐 步实现精细化生产；加强现场管理，提高执行力。
3、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资 ，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平 面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作 业研究要效益，向科学方法要效益。
可能需要时间。
要预先把节假日、周末或天气的影响考虑进去，也可凭实际经
验求标准天数，然后灵活运用。
改进工具 夹具
操作机械化
提高 设备效率
关键路线 改善方法
增加 作业人员
调整 作业人员
提高 作业技能
瓶颈改善的六大方法
（万万元元）
（万万元元
8
0.5
11.2
0.4
解：⑴绘制网络技术，按正常作业时间确定临界路线、工期及工 程总费用。
第五讲 消除瓶颈－关键路线法
生产计划的瑰宝－网络技术
一、 概念
网络技术（PERT）又名箭条图法或、临界路线法（CPM），利用它 可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间
的联结关系和从属关系，找出关键路线。之后，采取措施，不断修改和
优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目的。因此它在生产技术领域
第六讲 精细化生产的6S活动
一、现场管理和三大因素
任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通 常情况下，人、物、场所各有三种状态：
●人的三种状态
A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛 状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。
B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技 术四要素。部分出现了波动和低落情况。
六、动作要素减一减！ 从包饺子谈起 插秧的奥妙
第四讲 向动作分析和人机工程要效益
一、动作经济原则
1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。 3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相 同的方向活动。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕 和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业 要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距 离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地 进行。
得到越来越广泛的应用。
二、要点
学习网络技术要抓住三个关键，
1、根据已知条件和各项目之间的制约关系，会画图。 会画
2、根据已知的日程推算和确定关键路线。
会找
3、采用措施不断压缩和调整关键路线和其它路线，达到时间、费用
的综合优化。
会优化
五、作业时间的估算
通常采用公式
a+4m+b T＝
6
其中a为完成该作业可能需要的最短时间，b为最长时间，m为最
辅助 8.6％
1.5 倍
等待 27.3％
步行 搬运
9.1％
主
100人 直接人员
39 人
体 作
45％
业
34.3% 65.7％
1.8 倍
61人
68 人
17.1% 82.9％
综 合 5.7 倍
32人
03年1～2月
06年目标
日产柴BM
五、合理布置工地的基本要求
1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工 人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。 3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工 人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、 不弯腰。 4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工 地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。
A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、 加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的 密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。
B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产 品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能 满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。
排
重排流水线工位，消除薄弱环节；
重新安排作业组的分工，使工作量均衡
。
简 用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操 作
简化不必要的设计结构，使工艺更合理
化 作业方法简化；产品类别规格简化
饭菜价格简化，自助餐的启示
运送路线，信息传递路线
四、生产过程的时间大有潜力可挖！
XX汽车集团生产效率提高的目标
修正 10％
平面流程图往返路线太
长，极不合理，往返距
离共有154米。如果将
半 成
剪床2移动到锻工车间
品 库
，整个距离就会缩短
106米，也就是说，只
用48米就解决问题。
剪床2 剪料工段
剪床1
料 工装车间
场 锻工车间
剪床2 旋转锤
拔头机
某公司装配车间目前的平面布置
流水线 流水线
配件仓库
成品库
检验区
某公司装配车间平面布置建议方案
4、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造 之路。
第一讲 精细化生产的主角认知
一、主管的类型
1、 惟命是从型。 2、 应急救火型。 3、 埋头苦干型。 4、 事必躬亲型。 5、 袖手旁观型。 6、 圆滑对策型。 7、 外科医生型。
二、主管的管理技巧
诊断性技巧：主要用于高层管理者 概念性技巧：主要用于中高层管理者 人际性技巧：主要用于中层管理者 专业性技巧：主要用于基层管理者 缜密系统的思考能力 学会三种语言
下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可 知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。
经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。
l 使工艺路线更短、更合理； l 使平面布置更流畅； l 使流水线节拍更均匀； l 使动作更快、更省、更小； l 使搬运距离更短、时间更少； l 使人机配合更紧密； l 使生产流程实现时间和费用的优化； l 使生产和工作环境更舒畅和完美。