现代企业规范化管理整体解决方案 辅导讲义
现代企业规范化管理整体解决方案介绍
汇报人：
2023-11-30
CONTENTS 目录
• 规范化管理概述 • 组织架构与岗位职责明确 • 制度建设与完善 • 流程优化与再造 • 信息化建设助力规范化管理 • 持续改进与创新发展
CHAPTER 01
规范化管理概述
定义与重要性
定义
规范化管理是指通过制定和执行一系 列科学、合理的规章制度和流程，使 企业的各项管理活动达到规范化、标 准化和制度化的状态。
协同与共享
强化企业内部各部门之间的协同合 作，打破信息壁垒，实现资源共享 ，提高整体运作效率。
规范化管理核心思想
01
02
03
04
法治化
强调依法依规进行企业管理， 确保企业行为符合国家法律法
规和政策要求。
制度化
通过建立健全各项规章制度和 流程，使企业各项管理活动有
章可循、有据可查。
标准化
推行标准化管理，统一业务操 作和管理流程，提高工作效率
探索创新发展路径，引领行业潮流
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1 2
创新理念引入
关注行业发展趋势，引入先进的创新理念和方法 论，为企业的创新发展提供有力支撑。
研发能力提升
加大研发投入，加强研发团队建设，提高企业自 主研发和创新能力，推动产品和技术升级换代。
3
合作共赢生态构建
积极寻求与产业链上下游企业、研究机构等的战 略合作，共同构建良好的产业生态，实现合作共 赢。
制定详细的流程再造实施计划，包括实施 步骤、时间节点、资源投入等。
根据流程再造需求，对企业组织架构进行 调整，确保新的流程能够顺畅运行。
培训与宣导
持续改进与监控
现代企业规范化管理整体解决方案听讲笔记
《现代企业规范化管理整体解决方案》听讲笔记第一讲中外企业对比分析1、通过对中外企业领导人一天时间安排对比，得出中国企业的规范化管理水平比较低。
2、中外企业的规模和效益差距：规模小、效益低、管理差。
3、中外企业的管理差距：规范化管理较差；战略及决策管理较差（如现实存在的拍脑袋决策、拍胸脯办事、拍屁股走人“三拍”领导；如巨人集团错误决策盖巨人大厦造成破产）；基础管理较低；员工素质较低；信息化管理较低。
4、规范化管理体系的定义：就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度，建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式主管理规则。
第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争。
1、入世对中国企业的影响：市场的国际化；竞争的激烈化；竞争规则的变化。
2、入世对中国企业的威胁：市场保护优势丧失；本地化优势削弱；人才大量流失；产品竞争力下降；对世贸规则不熟悉。
3、中外企业实力悬殊之因：受WTO规则的磨炼少；职业经理人群体少。
4、管理水平高的将是赢家：竞争就是各种资源的重新配置，管理就是这些资源的配置技术，所以说管理是最稀缺宝贵的资源。
第三讲目前困惑我国企业的问题民营企业的发展分四个阶段：创业阶段、成熟阶段、创新和多元化阶段。
入世后民营企业面临挑战：对管理理念的挑战（极端心态和投机心态）、对管理体制的挑战（规范化的公司治理结构和管理模式）、对管理人才的挑战（建立人才选拔、培养、激励机制）。
2.我国国企改革的进程分析开始感觉到市场的巨大压力；入世和全球经济一人体化的影响；互联网和技术进步的影响；产权制度改革已初见成效；开始认识管理变革的必要性。
3.我国企业目前急需解决的问题：决策的困惑；集权还是放权；怎么样寻找人才、留住人才；薪酬问题战略决策；组织结构与授权（如老板工作就是接电话和签字两件事）；管理流程；人力资源开发；薪酬问题；绩效考核。
老板的尴尬：董事长——总经理——部门经理——员工——秘书——董事长分做下一层次的事；放权不放心、收权太费心，一抓就乱，一放就死。
b现代企业规范化管理整体解决方案
现代企业规范化管理整体解决方案-尹隆森现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。
因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。
现代企业规范化管理整体解决方案
现代企业规范化管理整体解决方案随着时代的发展和经济的快速增长，企业规模不断扩大，管理难度也日益增加。
为了提高企业的运营效率和管理水平，现代企业正逐渐采用规范化管理整体解决方案。
本文将从组织结构优化、流程优化、信息化建设和人力资源管理四个方面探讨现代企业规范化管理的整体解决方案。
一、组织结构优化现代企业规范化管理的首要任务之一是优化组织结构。
通过合理划分职责、明确岗位职责和权限，可以提高企业的责任意识和工作效率。
首先，企业需要明确每个岗位的职责，并建立科学合理的岗位体系。
其次，企业可以采用扁平化管理，减少中间层级，实现信息的快速传递和决策的快速执行。
此外，企业还可以通过合并、取消或调整部门来简化组织结构，消除重复劳动，提高工作效率。
二、流程优化流程优化是现代企业规范化管理的重要环节。
流程优化可以使企业的各项工作有条不紊地进行，避免决策流程繁琐、效率低下的情况。
企业可以通过以下方式进行流程优化。
首先，企业应该明确各项工作的流程和标准，并进行全面的流程再造。
其次，企业可以借助信息化技术，实现流程的自动化和智能化。
例如，采用电子审批系统、ERP系统等，提高工作效率和准确性。
最后，企业需要定期评估和优化各项流程，及时发现问题并进行改进。
三、信息化建设现代企业规范化管理的重要一环就是信息化建设。
信息化建设可以提高企业的信息化管理水平，实现企业资源的集中管理和共享，促进决策的科学化和精确化。
首先，企业可以建立全面的信息系统，实现各个部门和岗位之间的信息流通。
其次，企业可以引入先进的数据分析技术，对海量数据进行挖掘和分析，为企业决策提供科学的依据。
此外，企业还可以利用云计算、大数据等技术，提高信息的存储和处理能力，实现信息化管理的全面覆盖。
四、人力资源管理现代企业规范化管理的核心要素之一是人力资源管理。
人力资源是企业的核心竞争力，合理的人力资源管理能够提升企业的竞争力和实施能力。
首先，企业需要建立科学的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、激励机制等。
现代企业规范化管理(PPT)
目录
• 现代企业规范化管理的概述 • 规范化管理体系的构建 • 规范化管理的实施步骤 • 现代企业规范化管理的优势 • 现代企业规范化管理的挑战与对
策 • 案例分析
01
现代企业规范化管理的概述
定义与特点
定义
现代企业规范化管理是指在企业管理 过程中，通过制定和实施一系列标准 化Байду номын сангаас制度、流程和规范，使企业运营 更加有序、高效和可控。
题及时处理。
奖惩措施
03
根据检查结果，对表现优秀的员工给予奖励，对违规行为进行
惩罚，以强化监督效果。
持续改进
反馈机制
建立有效的反馈机制，鼓励员工对管理标准的执行情况进行反馈 和建议。
评估与改进
定期对管理标准进行评估和改进，以适应企业发展和市场变化。
创新与优化
鼓励员工提出创新和优化管理标准的建议，不断推动企业管理的 升级和进步。
企业文化
规范化的管理有助于形成健康的企业文化，提升企业形象。
增强竞争力
市场拓展
规范化的管理有助于企 业拓展市场，提高市场 份额。
创新能力
规范化的管理有助于激 发员工的创新精神，提 高企业的创新能力。
人才吸引
规范化的企业更能够吸 引和留住优秀人才，增 强企业的竞争力。
05
现代企业规范化管理的挑战 与对策
流程标准化
01
02
03
流程梳理
对现有流程进行全面梳理， 识别存在的问题和改进空 间。
流程优化
简化流程，去除冗余环节， 提高流程效率。
流程固化
通过制定标准操作规程， 确保流程执行的规范性和 一致性。
制度建设
制度完善
《OK现代企业规范化管理整体解决方案2》
OK 现代企业规范化管理整体解决方案2》 4现代企业规范化管理整体解决方案2第29 讲企业长期激励机制设计【本讲重点】长期激励机制和股份期权的概念股份期权的获授条件与程序【名言】短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。
在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。
——约翰〃科特（生于1947 年），哈佛大学管理思想家企业长期激励机制为什么要实施长期激励机制为了使员工有主人翁的责任感，除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励。
比如一部分企业的股权，使员工成为企业的股东，员工的责任感和对企业的关注、信心都会增强。
1.金色手铐——留住人才金色的手铐就是通过长期激励而留住人才。
2.金色握手——利益共同体金色握手就是通过员工持股和高级管理人员的股份期权制，使员工和股东握手。
3.金饭碗——工作稳定性过去都说国有企业的员工是“铁饭碗”，“金饭碗”比“铁饭碗”还强。
因为你已经成为企业的股东，只要公司经营得好，每年都会分红。
4.金色的梦——共同愿景金色的梦就是员工跟企业的股东有一个共同的愿景，做一个共同的梦，这个梦就是使企业搞得更好。
【案例】1999 年8 月，戴尔公司中国分公司的每一位员工，大约得到了200 股美国戴尔公司的股票期权。
在被授予的3 个月后，该公司股票已经上涨了50 美元，从而使每一个雇员获得了大约10000 美元的帐面收益。
戴尔公司中国分公司的负责人相信，股票期权将会对员工产生极大的激励作用，并将为公司引来更多的人才。
在美国，不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划，截止到1998 年美国350 家最大公司中将近30% 实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8% 左右。
在计算机公司，这一比例高达16%。
从员工的出走谈短期与长期激励通过激励机制控制员工•静态工资一基本工资一控制到月现在一般的企业是“后发”和“下发”制，即到月底发月工资。
如果月中走了，就可以不发。
时代光华-现代企业规范化管理整体解决方案
现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。
因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。
现代企业规范化管理-整体解决方案.
中文名称：现代企业规范化管理:整体解决方案英文名称：Modern Management简介：本套方案包含的模块如下：1.企业发展战略解决企业发展方向问题；2.组织结构设计、各部门职能分解、岗位设置和岗位描述解决公司内部各个部门,各个员工的权责分工问题;3.管理流程设计解决各个部门内的管理和部门间的协作问题；4.目标管理、薪酬体系设计、绩效考核解决组织运行过程中的管理，解决"责、权、利对等"的问题；5.人力资源开发解决企业人才团队建设的问题。
讲师简介：尹隆森：香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。
目录：现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题现代企业规范化管理整体解决方案1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急需解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍现代企业规范化管理整体解决方案1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点现代企业规范化管理整体解决方案第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略现代企业规范化管理整体解决方案1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题现代企业规范化管理整体解决方案1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题现代企业规范化管理整体解决方案第三部分组织结构设计第十讲现代企业规范化管理整体解决方案造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲现代企业规范化管理整体解决方案关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度现代企业规范化管理整体解决方案第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲现代企业规范化管理整体解决方案怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题现代企业规范化管理整体解决方案第五部分岗位设置第十六讲现代企业规范化管理整体解决方案岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表现代企业规范化管理整体解决方案第六部分岗位描述第十七讲现代企业规范化管理整体解决方案工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲现代企业规范化管理整体解决方案企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲现代企业规范化管理整体解决方案岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）现代企业规范化管理整体解决方案第七部分岗位评估第二十二讲现代企业规范化管理整体解决方案岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲现代企业规范化管理整体解决方案岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系现代企业规范化管理整体解决方案第八部分现代企业规范化管理整体解决方案企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理1.薪酬的定义及其构成2.报酬理论概要3.薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲现代企业规范化管理整体解决方案薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲现代企业规范化管理整体解决方案企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法现代企业规范化管理整体解决方案第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造--管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲现代企业规范化管理整体解决方案流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现代企业规范化管理整体解决方案现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲现代企业规范化管理整体解决方案流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用现代企业规范化管理整体解决方案第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲现代企业规范化管理整体解决方案目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成--指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲现代企业规范化管理整体解决方案目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核现代企业规范化管理整体解决方案第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用。
时代光华现代企业规范化管理整体解决方案
时代光华现代企业规范化管理整体解决方案时代光华现代企业规范化管理整体解决方案尽管现代企业发展到今天，其管理体系已经相对完善，但是针对管理中的一些问题和瓶颈，还需要不断地提出和解决。
这些问题以及瓶颈很多时候可能是人为因素所致，例如管理不当、工作方法不当等等。
那么如何解决现代企业管理中的这些问题呢？时代光华现代企业规范化管理整体解决方案也随之应运而生。
时代光华是一家专注于企业管理咨询服务的公司，其治理管家产品是针对现代企业管理中面临的问题和瓶颈，针对企业组织、流程、人力、财务、管理等方面提供的一套综合性规范化管理整体解决方案。
企业组织企业组织结构合理性和管理机制是现代企业规范化管理的关键。
治理管家会协助企业初步制定组织结构，定义工作职责及权责，明确部门间的职能重心和工作流程，拓展沟通的管理渠道，进而建立一个合理高效的组织体系，使工作过程高效有序推进。
流程规范化规范化管理流程能够提高企业的工作效率，从而提高企业的执行效率。
治理管家可以通过流程建设来实现规范化管理的目标。
治理管家会针对企业现有流程进行精细分析，同时收集员工反馈数据，从而精准制定流程优化方案，形成一套全面透明的流程体系，利用流程管理工具进行跟踪和监控，将每个流程节点进行统计、分析和整体规范，以实现流程规范化。
人力资源规划人力资源的优化管理是企业发展的重中之重，也是企业之间竞争的关键。
治理管家会针对企业的人力资源规划、人员招聘流程以及人员培训等方面提供一整套规范化管理方案。
治理管家通过对企业员工的智力和技术能力的研究，针对企业的岗位要求和职责设计出最合适的人员招聘计划和培养方案，排除人力资源运作中的漏洞和瓶颈，构建以人为本的企业文化。
管理软件尽管管理人员普遍使用管理软件，但是使用效果并不是十分理想，很多人只具有简单操作的能力。
治理管家提供一套管理软件使用培训方案，旨在提高管理人员对软件的理解和应用，提高企业数据处理效率，规范管理行为。
这些便是时代光华现代企业规范化管理整体解决方案中的核心内容。
现代企业规范化管理实务第一讲
03
瓶頸三:缺乏體系﹔台階三:系統管理.
04
關鍵詞﹕
05
從人治過渡到法制﹗
企業發展的 “瓶頸”與“台階”
“台階”的高度和難度
認為的高度﹕ 實際的高度﹕
法治基礎
人治基礎
管理一段﹕ 經驗管理﹔
01
管理二段﹕ 效率管理﹔
02
管理三段﹕ 成本管理﹔
03
管理四段﹕ 質量管理﹔
本課程涉及企業基礎管理系統設計和解決方案的提供﹐內容是非常具體和實用的。希望這些系統設計和解決方案可以對您的工作以及對您的企業有所啟示和幫助﹐能夠使您輕輕松松的當經理﹑當老總﹗
一.現代企業管理概述
几個問題
為什么 中國企業做不大 為什么 中國企業做不長? 為什么中國的企業﹕ 一抓就死﹑一放就亂﹔ 一遠就瞎﹑一大就跨?
忙亂------眾多企業的特色.
關鍵詞﹕
優先管理﹑二象限文化﹗
企業管理的問題(2)
垂直溝通的風險﹔ 單向溝通的風險﹔ “萬能”的總經理信箱.
“有效溝通”不暢﹕
溝通模式老化﹑管理缺乏回路﹗
關鍵詞﹕
企業管理的問題(3)
“有效授權”困難﹕
中國授權﹕ 西方授權﹕
必須認識你﹔ 不必認識你﹔
層次不同﹑角度不同﹑感受也不同
關鍵詞﹕
管理變革的認同錯位
企業不同層級的關注點
企業高層﹕ 品牌信譽﹑市場份額﹑持續發展﹔ 企業中層﹕ 完成任務﹑地位認同﹑待遇增加﹔ 企業基層﹕ 環境舒適﹑工作穩定﹑收入穩定. 關鍵詞﹕ 市場只對企業高層的關注點有反應﹗
健全管理的體系------企業的推動力﹔ 創造納新的環境------企業的吸引力﹔ 建立吐故的機制------企業的優化力.
構筑共同的愿境------企業的引導力﹔
精选企业规范化管理培训讲义
做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。
方法程序条件
执行力定理的三个推论
粗放的管理方式是难以达成管理目的的。
管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解；定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈；站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。
8.何为竞争对手零指责？
紧密联系、不可分割、并且会相互转化。
目标决策
措施决策
这意味着企业形成了行业领袖地位，其行为得到了同行的广泛认同，成了行业标准的制定者。
如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去客户和市场。
要让人输者服气
所有市场行为都必须严格地控制在法律允许的范围内； 市场行为的选择，都只是针对市场，而不是针对具体的竞争对手；在竞争对手陷于困难之时，要从整个市场发展的角度出发，为对方提供力所能及的帮助；避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法利益； 强调通过创造市场来获得应有的利益，避免在既定市场上通过价格战进行你死我活的竞争。
企业规范化管理讲义
第1讲企业地规范化管理概述【本讲重点】1.规范化管理系统地内容及侧重2.企业战略规划系统地规范化企业管理中两个值得关注地问题本课程地主题是现代企业地规范化管理.在进入主题之前，我们首先来关注两个简单地问题：这两个问题地答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳地区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功.当前企业在管理过程中出现地两个最主要地障碍就与上述两个问题相似.Æ第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业地基础管理，结果欲速则不达，往往在过快地发展中迷失自己.Æ第二个问题是: 不练内功，猛练外功很多企业地发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来地各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展.解决上述两个问题地途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧地思想及行为，才能形成企业地核心竞争力，使企业保持可持续发展.企业管理地系统一个科学地企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理.每个模块具体包含地内容和关键点如下图所示：图1-1 企业管理系统地五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动.因为已有专门地课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块地分析.规范化管理系统内容正如盖房子要先打地基一样，企业管理地地基就是规范化管理.作为企业管理地基地规范化管理由如同六根支柱地六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固.规范化管理地六个系统分别是：战略规划地规范、程序流程地规范、组织结构地规范、部门岗位设置地规范、规章制度地规范、管理控制地规范，如图1-2所示.图1-2 规范化管理地六大支柱规范化管理系统内容侧重规范化管理系统中各子系统地重要性是不同地.企业在考虑本企业地管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度.下面我们使用标星地方法来说明六个系统不同地重要性.星级越高，就越重要，反之则次之.图1-3 规范化管理六大支柱地重要性从上面各系统地重要程度来看，在规范化管理地整个体系中，规章制度只是其中地一项，且重要程度是最低地.相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色地企业.【自检】请将规范化管理地六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中.见参考答案1-1战略规划地规范管理在这六个需要进入规范地环节和领域中，第一个需要规范地是企业发展战略规划系统.对于企业地发展战略系统，我们已有专门地课程进行分析讲解，这里只略作介绍.总体来看，规范公司地战略规划系统需要从以下5个方面着手：1．公司战略地分析范式要想真正规范企业地发展战略，首先要有一个规范、科学、务实地企业战略分析系统.对于企业未来发展地机会、强势和弱势、竞争对手拥有地资源、企业地核心竞争力、企业地核心能力等方面进行有效地分析.同时，在企业建立有效地战略分析形式是非常重要地.图1-4 公司战略分析系统框架2．企业地理念和文化一个现代企业发展战略规划地规范需要明确公司存在地理由、公司地使命、公司地宣言、公司地经营理念、公司地核心价值观以及公司企业文化地内涵.也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明.图1-5 企业战略理念地内容3．企业地战略定位企业在所经营地领域内必须确立自己地战略.公司战略地确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为.最终通过公司战略来确定公司经营地四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位.图1-6 公司战略定位地四个方面公司战略是整个公司发展战略中最重要地一个环节，通过公司战略地确定，我们能够明确指出整个公司地发展方向，并给出阶段性地目标，减少高层地沟通成本.4．规范公司战略+竞争战略公司战略规范化管理地第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业地竞争对手，企业在市场上地竞争策略是什么？企业地发展战略规范、年度规划、市场竞争战略地本质等等.所以在竞争战略地领域要提出两个问题：第一，谁是企业地竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？图1-7 公司战略和竞争战略地内容5．规范公司战略+竞争战略+职能战略企业发展战略规划中需要规范地第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略.即公司地战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有地职能环境中，缺一不可.图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略地内容如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓地公司战略，而不知道谁是企业地竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发地方向、企业地生产、品质控制和销售.那么这样地战略规划显然是非常不规范地.中国很多企业地战略管理往往只是编制一些管理战略地文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域.【本讲小结】本讲地重点是规范化管理地范畴和战略规划地规范化管理两部分内容.首先我们从两个最为基本和常识性地问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在地问题，提出了系统性管理地概念.系统性地管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一.然后我们介绍了规范化管理系统地主要内容：六大支柱.与一般人地理解所不同地是，制度建设是规范化管理中最不重要地方面.战略管理地规范化和管理控制地规范化才是规范化管理地重点.最后我们对战略规划地规范化管理地五大内容进行了简单介绍.【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲程序流程系统地规范（一）【本讲重点】1.程序流程系统地规范概述2.流程设计地原则3.流程设计实例—核心流程框架分析程序流程系统规范概述企业地困惑在企业地发展过程中常常会出现这样地现象：企业发展地时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间地问题和矛盾就越大.遇到这样地问题，很多企业采取地补救方法往往是强化和界定部门之间地界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂.那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间地衔接进行较好地管理和控制呢？跨国公司地成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造.企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程地权威要大于各个部门地权利，先有流程，后有部门.流程再造地目地为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程地优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定地、棘手地问题.其中解决如下三个问题是进行流程再造地主要目地.什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低.但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业地管理成本相应提高.这就是大型企业地“两低一高现象”.经过20多年地改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力地企业，规模扩张冲动明显.但是我们常常会看到扩张过程中地大企业有地时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好.为什么会出现这样地状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加地管理成本“吃掉”了减少地采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济.通过流程地优化，可降低企业内部地运营成本，同时降低企业中层管理地沟通成本.正如企业战略不清晰，高层地沟通成本就会猛增一样，如果企业地作业流程没有优化，也会造成中层管理地沟通成本增加.所以企业流程再造具有非常重要地战略意义，它首先解决了两低一高地现象，直接有效地降低企业内部地运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间地沟通成本.流程设计地原则当企业进行流程设计地时候，需要秉承以下三个方面地原则：1．流程设计地实用原则实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实地流程是没有任何实际意义地.流程地作用是为了使用，因此一定要实用.2．流程设计地简明原则简明原则是指设计出来地流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通.流程设计地简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计地实施.3．流程设计地无边界原则流程设计地第三个原则最重要，称为无边界原则.我们说加强合作是流程设计地作用，加强互动是流程设计地功能，加强协商是流程设计地优势，加强参与是流程设计地特点.所以流程设计地关键就在于实现跨越部门地高效合作.我们认为企业进行流程设计地时候，第一，要把它提高到战略地高度；第二，要通过专门地部门去统筹整个公司地流程体系，而不允许任何一个部门自己设计自己地流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在.否则，原本各自为政地各个部门仍然会是一盘散沙.流程设计地层级结构在企业进行流程设计地时候，一定不要忽略一个极为重要地观念，那就是流程设计也是有结构、有层次地.我们可以将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程.1．第一级流程：核心业务流程核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用地流程.对于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一般大约是十几个.这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司地战略意图会受到极大影响.所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范地流程.2．第二级流程：主营业务流程主营业务流程是对公司主要地运营系统起主导作用地流程.一般公司地主营业务流程大概有30个到50个左右.主营业务是企业收入和利润地主要来源，所以主营业务地作业流程如果出现问题，直接会威胁企业地收入，带来财务地流动性风险.3．第三级流程：日常工作流程日常工作流程是指公司运行系统中所有具体地工作流程.包括打卡、工资支取等具体细节上地一些小流程.第三级流程地正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面.【自检】下列关于企业流程优化设计地说法错误地是（）A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则；B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；C.企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分；D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作.见参考答案2-1流程设计案例分析核心流程框架案例分析下面我们看到地案例是一家公司对核心业务流程地设计.在此案例中，这家公司把以下流程确定为企业地一级流程，这些流程包括：市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程.此外还有三个流程也被认为是非常重要地核心流程：绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程.这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级地核心流程.图2-1 某企业地核心流程结构图识别出公司地核心流程是非常重要地，如果错误地将一些不重要地、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多麻烦.每一个企业地行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同地.上面地案例只是一个示意图，从中我们可以大致了解一个公司怎样去进行有效地流程规划.如图2-2所示，为一家工业企业地详细地流程规划图.图2-2 ××公司流程规划图下表是人力资源管理业务流程地设计图.人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要地一个方面.在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程地人力资源管理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程.细化地流程依附在主流程上，这样就可以形成一个分层级地流程图.公司地流程就像一张网，首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成一个流程地网.当然进行流程优化地前提是要将各个层次和环节识别出来.COPQ冰山理论和流程优化冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面地冰山一角，最可怕和最大地损失远不在于此，而在于客户忠诚度地下降，我们把这种损失称为低质量地成本损耗（简称COPQ）.如下图所示，企业地成本构成包括很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国企业地成本构成中非常大地一块就是低质量成本损耗.图2-3 低质量成本损耗示意图所以企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗.如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗地目地呢？下图是某公司对其新产品研发流程进行优化地示意图.图2-4 新产品研发流程优化示意图从图中我们可以看到新产品研发流程地走向以及经过地部门和程序.但是在这个研发流程中存在两个问题：第一，新产品研发流程地第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？第二，我们发现这家公司在新产品研发地小试过程中因为审批和扯皮浪费了30％地时间，于是就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值.对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造地功能.第3讲程序流程系统地规范（二）【本讲重点】1.流程设计实例--流程再造地流程2.流程设计实例--流程改善实施步骤流程设计实例--流程再造地流程下图是某公司对其新产品研发流程进行优化地示意图.图2-4 新产品研发流程优化示意图从图中我们可以看到新产品研发流程地走向以及经过地部门和程序.但是在这个研发流程中存在两个问题：第一，新产品研发流程地第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？第二，我们发现这家公司在新产品研发地小试过程中因为审批和扯皮浪费了30％地时间，于是就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值.对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造地功能.世界级地企业都非常重视流程优化工作，都是在战略地高度上来对待这个问题，它们每年都会检讨自己地流程，通过流程地再造，降低低质量成本损耗，使整个公司地运营更加顺畅.我们来看下面地示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后地状态是如此截然不同，从中我们可以体会流程优化地基本思想.图3-1 流程优化前后状况对比从上图可以看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节地衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化地作用.所以，流程再造和流程优化对公司地整个运营系统有非常大地帮助.通过一步一步地再造和优化，公司管理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司发展越来越健康.企业流程再造本身也需要一个科学地过程，一般而言，需要通过以下五个最主要地流程：1．明确企业发展战略方向和目标公司地战略应永远放在第一位，没有公司战略地方向，任何阶段性地目标、部门发展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程和三级流程.所以明确企业发展战略地方向和目标是企业流程再造首要地步骤.2．识别影响战略地核心业务流程识别影响战略地核心业务流程是指把对公司战略目标有影响地核心业务流程首先识别出来.即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作地三级流程.3．展示所有核心业务流程地现状展示所有核心业务流程地现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析.具体包括业务操作地过程、审批过程、责任分工.我们不仅要将其识别出来，还要展示出来.4．分析所有核心业务流程地问题前面之所以要展示核心业务流程地现状，目地就是要使企业能够看到在流程中地问题.具体而言，就是寻找企业作业流程中地低质量成本损耗区.5．制定优化核心业务流程地方案如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在地问题，那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程地整改方案.通过整改把流程中不合理地低质量成本损耗区去掉.流程改善实施步骤流程改善主要有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施维护.1．选定主题选定主题是指确定流程优化地顺序，设定预期达到地目标并编制改善地计划.2．流程分析分析目前流程地现状，发现问题并分析其原因，制定初步地解决方案，这是进一步制定解决方案地前提.3．流程设计重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程和三级流程之间地关联.4．实施维护流程在实施过程中，要建立起动态地流程绩效评价和改善机制.暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案.通过监控、反馈结果，对优化后地流程进行进一步地改进.图3-2 流程改善实施步骤和内容通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、维护地整个过程，构成一个循环，在不断循环中，企业作业流程地运作会越来越通畅.【本讲小结】本讲地重点是企业规范化管理地第二个重要方面，程序流程系统地规范化.问题地提出源于对企业各部门地职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦地问题.而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面地管理困惑.流程规范和优化地重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产地优势，降低内部管理成本.在流程设计过程中，我们应当本着实用、简明、无边界地原则，同时还要考虑层级性地问题.最后我们对三个层级地流程设计分别举例进行了分析.【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲程序流程系统地规范（三）【本讲重点】1.流程设计实例--流程设计理念2.流程设计实例--部门职能与工作流程流程设计案例分析-流程设计理念“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念流程设计有两种完全不同地设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程.1．“推式”流程设计理念推式流程是我们最熟悉地流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工地一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售.目前几乎所有国内企业地生产流程基本都是推式流程.如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了.图3-3 推式流程示例推式流程最大地问题在于如果在上述工序或作业环节中任何一个出现问题，都会影响到整个产品地生产进度和品质.而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上地问题，是非常难地.而且在“推式”流程中，对员工地绩效考核也是比较困难地.今天地企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近地环节越薄弱.2．“拉式”流程设计理念在拉式流程地示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序地核心和龙头，每一道工序地具体工作都没有改变，惟一改变地就是所有地职能部门都服从于总装部门，所有地环节都有统一地整体目标，也就是完成总装地目标.图3-4 拉式流程示例从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了.所以，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套相应地绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成一个非常有逻辑地、非常连贯地管理体系.流程设计案例分析-部门职能与工作流程为了考察和评价作业流程中各个环节或部门地工作完成情况，或者出现客户退货或投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题地环节和部门，我们需要根据流程，构筑业务和职能部门地关系矩阵.图3-5 业务和职能部门关系矩阵上图中，我们用大圆点表示非常重要地环节.在设计公司地一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体地职能部门，流程流经比较多地职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点地部门又被称为主导部门，相应地其他部门就变成辅助部门.一旦在此流程中出现了问题，从上面地矩阵中我们马上就能够落实具体负责地环节或部门地责任.【自检】。
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《现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要1《现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要【主讲专家】尹隆森【出版单位】北京大学出版社【内含产品】课程48讲,VCD光盘24张2张CD-ROM，24盒磁带，1套文字教材，1套工具表单【全套定价】2400元【赠送】2400元公开培训课入场券【课程提纲】第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3. 法人治理结构的作用4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设臵第十六讲岗位设臵1.岗位的分类与设臵的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设臵表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义报酬理论的概要薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作 1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造----- 管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系 1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好【内容摘要】第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
《企业规范化管理》讲义主讲：周坤DOC
企业规范化管理-周坤★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业的规范化管理概述1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化第二讲程序流程系统的规范(一)1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例—核心流程框架分析第三讲程序流程系统的规范(二)1.流程设计实例--流程再造的流程2.流程设计实例--流程改善实施步骤第四讲程序流程系统的规范(三)1.流程设计实例--流程设计理念2.流程设计实例--部门职能与工作流程第五讲组织结构系统的规范（一）1.企业的困惑2.现代企业的无边界管理3.组织模型变革的趋势第六讲组织结构系统的规范（二）1.塔式管理的优缺点2.塔式管理组织结构的核心第七讲组织结构系统的规范（三）1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例第八讲组织结构系统的规范（四）1.矩阵管理的特性2.矩阵管理的领导特色3.矩阵管理的优劣势第九讲组织结构系统的规范（五）1.矩阵管理使用的关键2.组织结构图3.组织结构综述第十讲部门岗位设置的规范（一）1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例第十一讲部门岗位设置的规范（二）1.岗位职能界定的原则2.规章制度第十二讲管理控制系统的规范（一）1.总经理的困惑2.管理控制与决策支持第十三讲管理控制系统的规范（二）1.确立系统的权威性2.管理系统中的天窗和天梯3.投诉与建言指引4.管理文本的分解第1讲企业的规范化管理概述【本讲重点】1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化管理。
在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。
当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。
第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
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《现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要1《现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要【主讲专家】尹隆森【出版单位】北京大学出版社【内含产品】课程48讲,VCD光盘24张2张CD-ROM，24盒磁带，1套文字教材，1套工具表单【全套定价】2400元【赠送】2400元公开培训课入场券【课程提纲】第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3. 法人治理结构的作用4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设臵第十六讲岗位设臵1.岗位的分类与设臵的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设臵表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义报酬理论的概要薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作 1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造----- 管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系 1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好【内容摘要】第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
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现代企业规范化管理整体解决方案（讲义）【课程名称】现代企业规范化管理整体解决方案【课程编号】 B01【所属体系】综合类【主讲专家】目录第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3. 法人治理结构的作用4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设置第十六讲岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义报酬理论的概要薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造 ----- 管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万〃里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。
因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
ＣＯＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。
2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。
中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。
民营企业开始建立叫做“第一次创业”。
企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”。
在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”。
国营企业也是这样：ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。
ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业”。
ｃ）现在是参与国际分工的“第三次创业”。
我国企业和世界企业的比较规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。
根据1998年的资料，我国的520家重点企业——或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的0．88%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的1．74%。
经济效益方面1998年进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。
排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”，营业利润率6%。
与营业利润率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了。
中外企业的管理差距【自检1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检2】在你认为正确的说法后面划“√”Ａ．中国企业的管理水平，基础管理水平是非常低的。