案例-中小企业业务流程重组

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案例:民营中小企业业务流程重组

——以A公司为例

一、引言

我国的民营中小型企业,多以家庭作坊为主,大多管理落后,信息技术水平低下,这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理信息系统,诸如MIS、MRP、ERP等,无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策,但是,由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入,加之全员(从管理层到普通员工)缺乏这方面的意识,在这类企业中,短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。

二、A

1.

A

A

2.

A

接到订

没有人负责整个生产过程;由于原有业务流程中信息总是单向流动,缺乏反馈流程,增加了加工成本。产品质量难以保证。

在管理方面,目前A公司是直线型的组织结构,上级通过看各类报表以及定期的会议,对下级进行管理。员工之间处于分立状态,员工只和其直接领导进行知识运用结果的反馈性联系,导致组织缺乏横向交流和沟通,影响组织的效率和创新性。另外,传统单一的与职位挂钩的薪酬制度使得员工工作积极性不高,跳槽现象严重,组织人员不稳定。工人加班现象严重,工作单调,工时很长;员工仅靠加班赚取奖金,基本没有其他激励制度。

三、A公司流程业务重组方案

业务流程重组是企业信息化进程的基础,如果企业的业务流程本身很混乱或者根本称不上是一个流程,那么企业的信息化是不可能实现的。再者,在重组过程中,业务流程重组和管理流程重组

紧密联系,缺一不可。业务流程重组是提高企业竞争力的基础,而一个与之相匹配的管理流程又是新业务流程顺利实施的保障,因此本文提出的重组计划是以二者并行为前提的。

1.三步走的总体规划

考虑到A公司在实现信息化方面的资金、技术以及全员意识缺乏的现状。本文为该公司设计了以“业务流程、管理流程”重组为主的初期重组规划以供该公司在近期实行。接着,进行中期重组,提升所有员工的素质,实施3个标准化,即技术规范、业务管理、内部信息的标准化,使企业实现初步的信息管理。最后是远期重组,全面实现企业的信息化管理,消除加班现象,稳定生产,企业稳步发展。

值得强调的是,规划的重中之重就是进行初期重组,它是一切的基础,而且在现阶段有很强的可操作性,以下将结合A公司的具体情况详细讨论企业的重组方案。

2.业务流程重组方案

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四、重组方案实施前后对比

对于重组方案在企业中实施的效果,可用表1来作对比说明。

表1 A公司业务流程和管理流程重组前后效果对比

五、结语

BPR与IT的发展给中小企业带来了许多机遇和挑战。通过BPR创造新的业务流程,中小企业可以把客户需求、企业内部活动、供应商等因素整合在一起,形成一个完整而健康的供应链,从而更好地挖掘小型民营企业自身的核心竞争优势,实现工作方式、运营方式、业务流程优化,拓展其业务领域。毋庸置疑,对信息化程度较低、管理基础较差的小企业来说,实现一系列重组规划,最终达到信息化管理是一个艰巨而富有挑战性的过程。通过对A公司重组方案近期实施效果进行分析可以看出,实施分步走的重组计划将是这类企业最终实现信息化管理的理想方案。

当然,民营中小企业要达到信息化管理目标,初期重组计划的贯彻落实是重中之重,是信息化管理的前提保证。初期计划落实后,再循序渐进地向实施MRP、ERP等先进的信息化管理目标迈进。要真正做好业务流程重组需要有高层领导的支持;要选择适当的时机、适当的环节进行流程重组;要与企业的信息化过程相结合;要充分重视对人员的培训。总之,在企业BPR的过程中,应该根据企业自身的特点有步骤、有层次地分阶段完成业务流程设计、优化和集成。而且,这是—个动态变化的、没有止境的改进过程,需要不断改进、适应和修正,使中小企业顺利地实施企业管理信息化,在竞争日益激烈、多变的环境中,不断地做强做大。

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