电子商务案例分析报告-沃尔玛

4.赚钱的“女裤理论” 千万别以为这是对山姆· 沃尔顿的贬低，事实上，当你知道这位富豪级的“小 气鬼”曾经向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了很多奖学金时， 你对于山姆的看法肯定会来个一百八十度的大转弯。 山姆的“女裤理论”就是沃尔玛营销策略的最好说明：女裤的进价0.8美元， 售价1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货。当年， 小沃尔顿们与父亲一起坐在外面的停车场上，数停在那里的车辆。所有数字后来 都被记在了沃尔顿的笔记本上。这就是40年前的市场调查，今天“沃尔玛”电脑 系统的独特数据就是在此基础上建立起来的。 在70年代，沃尔玛的销售收入和纯收入以每年40%的速度增长着。营业收入 和纯收入分别在10年时间增长40倍和35倍。这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年 销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公 司。而八十年代则是沃尔玛走向巨人的10年，在这十年内它保持了35%以上的年 增长速度和不断下降的经营成本，使它成为全国零售行业的巨人。
再次，沃尔玛成功地培养了大量的忠诚客户。沃尔玛通过两条基本途径培育 忠诚客户：一是通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客 户需要的低价产品和服务；二是通过“山姆会员店”锁定了大量忠诚顾客。 通过这两个措施，深化了企业和顾客的客情关系，使得沃尔玛从“一站式” 购买商变为“消费者的采购商”。 最后，是信息化建设的能力。沃尔玛全球卫星定位系统使得公司整体销 售成本比行业平均水平低3个百分点。正因为这样，同样的商品，在沃尔玛的 售价就比别的商场便宜；正因为商品便宜，更多的人就愿意到沃尔玛去购买； 正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜。所以说， 沃尔玛的成功不是像国内许多企业那样是建立在不断挤压供应商而成功的， 而是系统的成功，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在 整个产业价值链的商业模式的成功！
三.技术模式
2003年5月12日 50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对 现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世 纪开始，沃尔玛又投资上亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭 借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。 由此可见，与他是零售企业，不如说他是物流企业。 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最 早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)， 最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用 EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司 (Procter&Gamble)等大供应商实现VMI-ECR产销合作(1989年)。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速 的管理反应进行全球运作。但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得 沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价 战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛 利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以 说，强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经营商品，更在生产商店，经 营物流。
四.经营模式
沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。那么 沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 1.消费者定位策略: 沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费者。 2.商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商 品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前 提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其 主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费 等所取得的收益。 3.企业文化： “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精 髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将 员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年 在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买 公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛 60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进 取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。
90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作 新阶段：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到 商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔 玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全 集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的 购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。 任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商 场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款 机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据 数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。 沃尔玛的数据中心已与上万家供应商建立了协同工作,从而实现了快速 反应的供应链管理库存VMI。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销 系统和数据中心购物，直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店 铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、 电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商 和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和 沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进 销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的 应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整 个流程，大大从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛为什么能 将传统的零售业做到全世界？沃尔玛家族为什么能成为世界最富有的人之一？其成功到底 靠什么？与其他企业相比有什么独特的地方？ 表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。可沃尔玛为什 么能始终“便宜”、始终“天天低价”呢？或者说沃尔玛为什么能把“天天低价”持续下 去呢？ 首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：商场没有专门 的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。因为他 们知道，商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。 其次，通过与供应商建立战略联盟，加强深度合作，沃尔玛在物流配送、库存控制和 信息共享等多方面展开合作。通过共享电子信息，使得供应商既能够快速响应顾客的需求， 又能够快速响应沃尔玛的订单需求。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，由分销中心把商 品送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共2万种商品，从在计算机上开始下 订单，到货物上架，耗时不超过48小时。通过出色的物流配送系统和有组织的客户需求分 析等管理，沃尔玛能够更大限度地让利于顾客。例如，1987年沃尔玛与其最大的供应商宝 洁（P&G）公司进行深度合作。经过数年的紧密协作，使得双方都大为收益，一方面沃尔 玛实现了减少库存、高出货率以及宝洁（P&G）提供的灵活的、适销的产品计划支持，获 得了强有力的供应商；另一方面宝洁（P&G）实现了高存货周转率、低退货率，降低了货 物损耗等，并逐步形成了现代化的生产和分销体系。可见，沃尔玛“天天低价”的能力来 源于沃尔玛及其供应商们的共同努力。
2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由 配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及 Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在 国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、 西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如 一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架 存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用， 使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据， 而且高效、准确。 3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详 实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后 按需组织生产。
启示几何本土化是关键现代管理学理论普遍认为海外企业最核心的战略就是实现本土化它的实质是公司将生产营销管理人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用与当地社会文化融合减少当地社会对外来资本的危机情绪有利于东道国经济安全增加就业机会管理变革加速与国际接轨
一.基本情况及功能框架 1.基本情况
2.功能框架
二.商业模式 三.技术模式 四.经营模式 五.管理模式 六.资本模式 七.总结与建议
一.沃尔玛基本情况及功能框架
1.基本情况
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的 私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设 了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛 的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。 据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993 年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一 位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长， 并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志 95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美 所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己 拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布 在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、 哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在 短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2010年又 在世界500强企业中位居榜首。
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条 形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发Email或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息 进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过 射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预， 可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在 2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别 （RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年 到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年 可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销 售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
2.功能框架
沃尔玛商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人， 下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货 部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通 讯系统。在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、 商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态， 对市场的应变能力很强。沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际 系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产 品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存 管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店 了解全世界的商店的资料。 1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所 有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周 的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么 品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。