2022年武汉工商学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年武汉工商学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答
案）
一、选择题
1、归因常常存在各种偏差。

当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误
C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误
2、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
3、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
4、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
5、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有
（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
6、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
7、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策
C．例常型决策 D．重复性决策
8、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（）
A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制
C．事业部制 D．矩阵制
9、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
10、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
二、名词解释
11、有限理性决策
12、工作专门化与部门化
13、效率
14、管理万能论
15、组织发展
16、迈克尔·波特的竞争五力模型
17、矩阵型结构
18、强制权
三、简答题
19、简述马克斯·韦伯行政组织体系理论的主要内容。

20、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。

21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

22、比较三种传统的组织设计。

23、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。

24、什么是项目管理？规划项目时管理者要遵循哪些步骤？
四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。

”你同意这种说法吗？论证你的观点。

27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。

”你是否同意？为什么？
五、案例题
28、A研究院设备先进、人才济济但却一直没有很高水平的科研成果，该院负责人张院长采用“重金悬赏”的方法。

他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。

为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：迟到
10分钟要罚款100元。

为此员工有时为准时到达不惜打出租车上班。

该院员工的出勤率一直保持较高水平。

在一次行业研讨会上规模相近的B 研究院发布了几项重要科研成果并介绍了经验。

他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。

尽管B研究院取得了这样的成绩，但张院长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。

问题：请结合人性假设理论，判断这两家研究院的管理方式有什么根本区别？对张院长的管理理念和管理方法进行评价。

六、论述题
29、什么是控制？为什么要进行控制？有效控制的特征是什么？
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素
的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响
和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

2、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。

其中
全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛
浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

3、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

4、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步
发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

5、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者
的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

6、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

7、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

8、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。

D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。

因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。

9、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。

10、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发
聚合起来的组织。

B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现
代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战
略目标的组织。

企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

二、名词解释
11、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。

在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。

管理者的决策受到
组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。

承诺升级是指不断加强
对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

12、答：（1）工作专门化
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动
中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

工作专门化高效地利用了员工所拥有的各
项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的
大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门
化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使
得工作可以一种协调一体化的方式完成。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

部门化
有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。

争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极
的作用。

第二种趋势是跨职能团队。

即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

当工
作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

13、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成
绩与所用时间、精力、金钱等的比值。

产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就
是负效率。

工作效率是评定工作能力的重要指标。

提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。

该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。

当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。

该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。

与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。

15、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。

16、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。

在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。

矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。

项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

三、简答题
19、答：韦伯被称为“组织理论之父”。

他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。

韦伯组织理论的主要内容包括：
（1）劳动分工原则。

工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。

（2）权威等级原则。

所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。

韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。

至今，绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。

（3）正式的甄选，强调委任制。

为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。

（4）正式的规则和法规。

组织中有成文的制度和标准的运作程序。

（5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。

组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客
观。

（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。

组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。

这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的
专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。

20、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。

它通常被看作“一边倒”的观点。

个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。

个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：
（1）偏见。

个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。

（2）刻板印象。

偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看
法来判断这个人。

然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

（3）歧视。

即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。

偏见和刻板印象都
可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。

歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。

有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

21、答：（1）前馈控制
前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以
预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。

然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。

（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行的时候。

最常见的同期控制是直接监督。

另一个用来形容同
期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制
最常用的控制类型依靠反馈。

在反馈控制中，控制发生在活动之后。

反馈控制有两大优势：
①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

22、答：（1）简单结构
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的
组织设计。

①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。

这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

①优势：
a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。

②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；
b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。

（3）事业部结构
事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。

公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。

①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。

②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。

23、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。

群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。

（1）群体结构对群体绩效和满意度的影响
工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。

群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。

①角色
角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。

②规范
规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。

规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。

③从众
因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。

有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。

在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。

④地位
地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。

地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其
是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。

由于教
育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。

由组织正式授予会获
得正式地位。

⑤群体规模
小群体能够比大群体更快速地完成任务。

然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，
大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。

如果群体的目标是发现事实，大群体将会
更有效。

而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。

⑥群体凝聚力
凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。

然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是
非常复杂的。

一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。

（2）群体程序对群体绩效和满意度的影响
决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲
突管理这类事项。

两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。

①群体决策
a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。

他们为决策过程带来了个人
所不具备的多元化经验和视角。

由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多
多样化的选择方案。

群体决策提高了解决方案的可接受度。

群体成员通常不会抵制或破坏
自身协助制定的决策。

群体决策提高了决策的合理性。

b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。

处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。

群体思维会破坏群体中的批判性
思维，并对最终决策的质量产生不利影响。

在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个
体成员所承担的责任却是模糊不清的。

②冲突管理 a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。

冲突的类型有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。

关系冲突，指的是人际关系的冲突。

程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。

b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性
格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。

低度的程序冲突和低或中等
程度的任务冲突是良性的。

低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。

c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。

（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响
工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。

工作任务可分为简单任务和复杂任务。

简单任务是常规化和标准化的。

复杂任务往往是新颖的或者非常规的。

工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。

群体成员不用为了简单任务而展开
这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。

与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高
的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。

因此，当工作任务复杂程度和相
互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。

24、答：（1）项目管理的含义
一个项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。

不同项目的规模和范围各不
相同。

项目管理的任务是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成。

（2）规划项目时管理者要遵循的步骤
①定义目标。

项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。

这个步骤是必不可少的，因为项目经理以及团队成员需要知道组织的期望是什么。

②确定所需的活动和资源。

定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。

③确定各项活动的顺序。

一旦所有的活动得以确定，这些活动的完成顺序也需要确定下来。

④估计活动所需时间。

活动顺序确定以后，管理者需要对所有这些活动排程，估计每项活动所需的时间。

⑤确定项目的完成日期。

估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。

⑥与目标进行对照。

确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。