[马丁.克里斯多夫-物流与供应链管理]第六章：供应链风险管理

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据美国某研究表明：一旦公司供应链断裂， 并且这个情况为公众所知，公司股票价格 将会受到严重影响。经历过这种问题的公 司，平均营业收入会下降107个百分点，反 映到销售收入降低114个百分点，最终反映 到资产上将下降93个百分点。而且，将有 60%的这类企业会推出该行业。
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隶属美国福特公司的陆虎公司前几年宣布， 由于其唯一的汽车底盘供应商已经破产， 公司可能不得不终止四轮驱动车的生产。 据估计，建立另外一条可供选择的供应源 将会消耗大约6个月的时间，考虑到许多重 要成本，路虎公司别无选择而只能资助该 供应商，以使汽车底盘的生产得以继续。
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5．合作风险 供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、 人员素质、企业文化等方面存在一定差异，这些 差异影响供应链的整体竞争能力和利润水平。供 应链中具有关键资源和关键技术的企业即核心企 业在供应链中居于主导地位，它对关键资源的支 配地位使供应链企业群体有了合作的规范和约束， 为供应链的效益提供保证。但是核心企业的支配 地位导致其与供应链成员企业处于不平等的地位， 核心企业在追求自身利益的同时会损害其他成员 企业的利益，影响成员企业参与的积极性。
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4．利润分配风险 虽然供应链中各企业形成了利益共同体， 但各企业都是独立法人，彼此间无任何隶 属关系，致使各企业在合作中会极力维护 各自利益。供应链整体利润是以各企业利 润为基础的，在整体利润一定条件下，各 企业利润分配是此消彼长的关系。而某些 企业获利水平低会导致其要么拒绝合作， 要么在合作中消极，不利于供应链的高效 运行。
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据美国《商务2· 0》杂志报道，9月11日早晨，是 葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世 贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机 撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场 有预谋的袭击”。 “怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一 个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好 的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小 组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯 在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的 经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的， 其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心 的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在 发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、 暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低 成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。
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6．技术风险 这里的技术不仅指供应链形成后的整体生产制 造技术水平(包括新产品联合开发、设计、制造等 技术)，而且也指核心企业管理供应链的技术水平 (如供应链生产管理、库存管理、信息管理、快速 反应等技术)。一方面，由于在供应链的运作过程 中，会出现种种事前难以预测的情况，因此如果 核心企业没有良好的供应链管理能力，就不能充 分发挥供应链的系统效能和整体竞争力；另一方 面，由于各成员企业的生产制造技术存在思想和 平台等方面的不相容性，技术风险在所难免。
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西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立， 之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告， 说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随 着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛 斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中 心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里， 整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆 满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达 的电脑。为这些电脑输送信息的，是由 SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技 术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门 监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品 的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订 单。
外包使得企业丧失掌控。 此外，供应链任何环节或 关注效率而 节点的失败都有可能导致 不是效益 供应链的中断。也就是说， 供应链越复杂，环节越多， 失败的可能性就越大。
集中生产和 集中配送
为什么供应 链 越来越脆弱
供应商减少是过去十年 的趋势。供应商的减少 使得很多企业因为供应 外包的趋势 商的原因而供应中断。
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2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主 义袭击。9· 11事件的发生，以及事后采取 的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎 全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输 延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来 也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供 货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工 厂停产。
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集中生产和配送使得产 品需要被运输到更远的 地方，需要跨越更多的 边界。集中生产还使得 供应商减少 大批量的产品生产使灵 活性消失。
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丰田汽车 装配厂火 灾
通用汽车 公司工人 罢工
诺基亚— 福特凡士 —爱立信 通轮胎召 萨班斯法 案 供应商火 回 灾
伊拉克战 争
1997
1998 美 国 UPS 工人罢工
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3．信息风险 在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供 应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是 供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。 每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到 信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节 点企业在实时状态下知晓与自己有关的信息，同时进行 快速反应。尽管从理论上讲，EDI、 POS、ERP 等技术 的运用可以实现供应 链的信息共享，但问题在于供应链 的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘 密加以封闭，不愿与上下游企业共享，以至于各企业内部 信息系统虽然很先进，但只是一个个的信息孤岛，结果导 致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流 阻塞客观存在，信息风险随之产生。
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风险直接或间接地受到我们所采取的战略 决策的影响 如：我们决定将一个西欧的工厂生产的产 品运输的中国时，就应该从上述5个方面进 行考察，看它会引发怎样的风险。
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描绘供应链风险的状况
战略风险管理的第一步是弄清楚企业内部 过程，以规避最大最紧要的风险，而不是 面面俱到地应对企业可能遇到的风险。一 旦明确了企业内部的薄弱环节，它就能更 好地观测到相应外部环境中的危险兆头， 并据此着手减少意外事故和维持供应链连 续性。即使企业无法阻止中断的发生，但 是可以通过明晰自身运作如何受到影响， 做好相应准备，降低受到风险的冲击。
过程风险
需求风险
控制风险
内部控制系统导致混 乱和变化的可能性有 多大？如订货时机、 单批次规模和安全存 货政策可能会掩盖真 实需求。我们自己的 决策原则和政策可能 会导致“混乱”。
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在整个供应链中， 哪个部位容易受到 外部力量的打击？ 虽然外部异常事件 的类型和发生时间 都是不可预测的， 但是必须对它们可 能造成的影响进行 评估。
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当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货 的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计 划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是 要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品 的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最 急需的货品供应。 9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加 的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每 人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀 悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一 种情景设想相应的解决方案。
尽管从理论上讲ediposerp等技术的运用可以实现供应链的信息共享但问题在于供应链的节点企业往往从自身利益出发将相关信息当作商业秘密加以封闭不愿与上下游企业共享以至于各企业内部信息系统虽然很先进但只是一个个的信息孤岛结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通信息不对称与信息流阻塞客观存在信息风险随之产生
第六章：供应链风险管理
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多留一招准备应变——西尔斯如是说
美国乔治亚理工学院一项研究表明，当一 公司宣布由于生产或供货延迟,供应链中断
之后，这家公司的股票通常当天就会下跌 8.62％。如果这一情况一直延续，这家公司 的股票价值半年将会下降20％。当危机突 然降临，当911死神突然袭击的时候，不同 的企业却呈现出完全不同的表现。如何让 自己的供应链“拖不垮，打不烂”？看一 看西尔斯的做法。
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当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西 尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自 己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开 那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛 斯· 帕戈尼斯。 1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军 的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运 送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击 的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副 总的葛斯· 帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经 验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品， 在美国商界又赢得了赞誉。
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2、理解供应链风险
供应链风险 中断的可能性 造成的影响
如此定义的一个缺点是：它可能使我们忽略这样 一个问题，即风险几率很小但是危害极大的地方 可能是供应链最薄弱的地方。 2003年5月，一场龙卷风袭击了美国田纳西州的 杰克逊，严重摧毁了宝洁公司在北美地区生产 Pringle的唯一一座工厂。这种年销售量在10亿美 元的产品因此被大幅度削减产量，此外仅存的一 座生产Pringle的工厂在比利时。
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世纪的最后10年，社会上主导的商业模式是在供应链中 120 、为什么供应链越来越脆弱 追求更高的效率。通过集中精力降低库存来削减成本。所 全球化的生产和采购
以JIT被广泛采纳，企业变得更加依赖供应商。这种模式 供应链使得前置时间 在稳定的市场环境中存在这毋庸置疑的优点，但是在需求 延长、缓冲库存增加、 供应链全球 波动的环境中却变得不太可行。我们现在应该关注如何把 潜在的高淘汰率。 化 “精益”和“敏捷”结合起来。
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西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。 在此之后公司仍然严密监督其供应链的工 作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇 具信心。他说：“如果军人训练有素，那 么即使在战斗白热化状态下，他们也能对 应自如。商战一如血战，平时用心，关键 时候自会得利”。 该案例说明了什么?
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外部环境和企业的战略调整都可以增加供 应链的风险 自然灾害、罢工、恐怖袭击 “精益”生产、外包、减少供应商规模 外部风险不受管理行为控制，内部风险受 管理行为控制
1999 2000 台湾地震
2001
2003 2002 美 国 西 海SARS 危 美 国 9.11 恐怖袭击 岸 港 口 工机 人罢工
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供应链管理中可能存在的风险
1．供应商风险 供应商风险就是由供应商原因造成的供应链风 险。在众多的供应链风险因素中，供应商是供应 链风险的主要来源之一。企业需要的零部件是由 供应商生产出来的，往往还要求供应商负责送货， 零部件的质量是最终产品质量的基础，零部件的 价格构成产品的主要成本，零部件能否按时到货 是连续生产经营的保证。供应商的表现直接影响 企业的行为。
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过程的弹性有多 企业供给中断的 从 5 个方面检查每一项商业活动中断的风险 需求的波动性有 大？我们是否了 难易程度？风险 可能来自全球采 购、对主要供应 商的依赖以及低 水平的供给管理 等。
供给风险
解过程中变化的 来源，如生产过 程？瓶颈在哪里？
多大？“牛鞭” 效应是否会导致 需求放大？
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7．财务风险 供应链管理是对整个供应链节点企业之 间的物流、信息流和资金流的计划和控制。 当供应链上的信息共享和物流活动实现以 后，如果资金流没有很好地完成，且缺乏 一种保障机制时，就会产生供应链财务风 险。某些企业在生产运营中可能会占用上 下游企业大量的资金，如果其财务状况不 够稳健，将随时导致对整条供应链的致命 打击。
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供应商数量
单一 供应商 合作程度 紧密 疏远 可行 供应断裂风险很大， 不可行 多个 费用太高，不 可行 可行
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2．市场风险 企业目标的实现最终取决于其产品市场价值的 实现，只有当最终产品顺利转移到最终顾客手中 并实现其市场价值时，供应链才能进行价值流的 回溯，其所涉及的各节点企业才能获得必要的价 值补偿，供应链也才能得以循环往复进行。因而 供应链如何识别并及时以合理的成本、适宜的方 式满足最终顾客的核心需求是整个供应链管理成 功的关键。然而由于供应链自身的种种缺陷，最 终产品与最终顾客需求之间总会出现偏差，产品 不为市场接受，价值难以实现的局面经常发生， 这就是市场风险，是最根本的风险所在。