丰田的生产方式读后感5篇

丰田的生产方式读后感5篇
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序言
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丰田的生产方式读后感5篇
通过阅读相关书籍，我们可以学习到不同的人物性格和行为方式，从而写出更具人物鲜活性的读后感，将自己的见解融入到读后感中，可以增加文章的独特性和个人色彩，本店铺今天就为您带来了丰田的生产方式读后感5篇，相信一定会对你有所帮助。

丰田的生产方式读后感篇1
日本的产品在世界上一直以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。

为了保持产品竞争力的不断提升，必须降低产品价格，同时保证产品品质保持原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。

对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。

由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。

即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。

多数企业在谈到如何改进管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有可以提升的空间。

然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多水分可以拧出。

消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。

消除浪费是降低成本的有效手段。

在制造过程成本中，丰田总结了7 种浪费。

生产过剩的浪
费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。

丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7 种浪费即是干毛巾中的水分。

丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。

丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自働化。

及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。

多数企业认为机器及员工在8 小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。

丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1 、流动资金占用率提高了。

资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了；2 、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。

丰田的及时化有效解决了这两个问题，通过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。

自働化是在机器上安装了能够判断机器作业状况好坏的装置，当发生异常状况时，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。

传统的自动化指当机器产生故障时，只要人不切断开关就会继续生产，导致不断地生产不合格产品。

同时由于查找原因的时间滞后，很难把握真正的原因。

自働化把重点放在阻止生产线的流动上，自动停止生产，不把不合格产品送往下一道工序。

《实践丰田生产方式》一书详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并通过及时化与自働化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标，为企业提供了宝贵的经验，值得我们学习和借鉴。

上面内容就是本店铺为您整理出来的10篇《丰田生产方式读后感》，希望可以对您的写作有一定的参考作用，更多精彩的范文样本、模板格式尽在一秘。

丰田的生产方式读后感篇2
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。

技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。

在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。

丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互
动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，作文两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。

另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。

丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

丰田的生产方式读后感篇3
读完《丰田生产方式》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。

这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。

而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。

所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。

以前也曾接触过如精益生产（jit）看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。

通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。

本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。

这里，我就从
其基本思想——彻底杜绝浪费这一角度谈谈自己的认知。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。

正如书中所说，做为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用。

企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。

降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

我们不妨先来看看浪费的危害性。

以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。

零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。

尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。

或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。

而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。

更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。

这种恶性循环的浪费是非常巨大的。

由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。

同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。

使企业的成本增加。

只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。

再看丰田生
产方式，不管是jit，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。

而其看板管理、5why、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。

所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。

有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。

正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。

不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。

当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。

而不是一味的死搬硬套。

尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。

但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。

正所谓：活学活用。

丰田的生产方式读后感篇4
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。

全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。

丰田生产方式（tps）其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理
性的一种生产方式。

通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个为什么是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。

透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。

然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。

就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。

工作中我们缺乏的正是这种打破沙锅问到底的精神，比如一等品率，为什么只有95、8%，正因重量过大丝卷比较多。

为什么重量过大比较多？正因丝卷上油过多。

为什么会上油过多？正因假捻器气圈过长。

为什么气圈过长？正因仿杜邦夹子（假捻器）出现故障。

为什么会出现故障？正因导丝器内缠有废丝。

透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。

只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。

作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。

过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，
加工造成浪费，剩余动作造成浪费究竟什么是生产现场中的浪费呢？作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。

例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。

象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。

再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。

是否能够思考直接入库呢？（先前也试运行过，但最终未能得以推行）我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。

我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时刻的翻箱（土耳其纸箱换正常箱）就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。

我们该如何避免这些浪费现象呢？我认为就应要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。

象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否就应在分级员检验丝卷前就做出来呢？
如何减少生产过程中的浪费呢？可透过看板管理来实现。

看板是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。

所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。

丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之
中。

在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。

这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。

使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。

如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。

目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。

了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

透过《丰田生产方式》一书，我们能够认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是彻底杜绝浪费与合理性生产。

丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际状况去灵活应用。

我们就应在学习的基础上明白其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

丰田管理方式理解与感想
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的
时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化
少人化是从省人化过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。

而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的自动化由其重要，人的自动化指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。

四、柔性生产
柔性生产实际就是我们常说的一岗多能，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多
关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。

因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。

现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。

丰田公司的5s管理就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。

应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和
解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。

我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化
丰田生产方式读后感
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。

技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。

在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。

丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做
就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。

另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。

丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

丰田生产方式读后感
--罗志成
罗志成
在公司的组织下，我阅读了《丰田生产方式》，直到现在我的心还久久不能平静，我一直在思考，制造业巨头、汽车行业领头羊丰田公司能在短短的几年内，而且还是在日本二战战败，本国人民情绪低落，全球经济低潮的时候能一鸣惊人，直到60年后的今天能成为世界第一的汽车制造商，没有完善的管理体系，没有科学的生产方式是不可能有今天的巨大成就。

丰田能获得巨大有成功及市场价值不是一天两天能达成的，正如rome was not built in a day一个企业的发展成功必经是千锤百炼的，那么我们能做什么来帮助丰田生产方式在麦格米特企业中的运用呢？
消除浪费
丰田生产方式即tps，其哲理就是一个目标，两大支柱，一大基础，丰田生产的目标很简单，一个企业的生存发展都需要获取利润，。