管理学第七章

第七章决策
决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。

——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。

也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。

第一节决策
一、决策的概念及作用
1.决策的涵义
决策有狭义和广义之分。

狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。

广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。

广义上的定义，基本上把握了决策的含义。

所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

这个定义包含以下涵义：
（1）决策要有明确的目的。

决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。

没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。

因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。

（2）决策要有多个可行的备选方案。

一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。

因此，决策前必须拟定出多个可行方案。

（3）决策要进行方案的比较论证。

备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。

因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。

（4）决策的结果是选择一个合理的方案。

不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。

最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各
种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。

满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。

因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。

（5）决策是一个过程。

决策不仅仅是做出决定的片刻，而是一个分析、论证、判断和选择的过程。

决策者只有认真抓好每一个环节，才有可能做出科学的决策，也只有这样才可能在实践中提高自己的决策能力和水平。

2.决策在管理中的地位和作用
(1)决策是管理的基础。

决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南。

它是管理者经常要进行的工作，在计划、组织、领导、控制等过程中，随时都要遇到决策问题，所以决策贯穿于管理过程始终，是管理的基础。

(2)决策是各级、各类主管人员的首要工作。

决策不仅仅是“上层主管人员的事”。

上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。

在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。

西蒙曾说过：“管理就是决策”。

（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。

决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。

对于每个主管人员来说，不是有无必要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。

不同管理层次上的决策，其影响不同。

因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。

二、决策的类型
1.按决策的范围分为战略决策和战术决策。

战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系。

2、按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策。

所谓常规决策，就是决策问题反复出现，已积累了丰富及经验，形成各种解决方案和选择程序的决策。

如生产班组每天应安排多少产量，出现废品应如何处理等等。

所谓非常规决策，通常是指不常出现的决策问题，难以事先规定解决问题方案和程序的决策。

如：大笔合同突然中断，汇率突然发生变化，新技术的出现使本企业产品失去市场，
等等。

非常规决策与常规决策的划分是相对的，对于不同的组织和不同的决策者来说，这种区分是不确定的。

3、按决策的依据分为经验决策与科学决策。

经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上。

科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策。

4、按决策中变量之间的关系分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。

确定型决策是指未来的各种情况都是确定的，各种方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。

风险性决策也叫随机性决策，各种备选方案所需条件大都是已知的，但每一种方案的执行都会出现几种不同的后果，各种后果的出现都有一定规律，出现的概率是可以预知的，决策存在一定的风险性。

非确定型决策是指虽然可能出现的结果是可以预测的，但出现的概率是未知的，主要依靠决策者的经验与态度进行的决策。

一般地，越是组织的最高主管人员，其所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、科学的、非确定型的决策；而越是组织的下层主管人员，其所做出的决策，越倾向于战术型的、常规的、经验的、确定型的决策。

三、决策的过程
1、确定决策目标
目标是决策的前提。

决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此必须把需要解决的问题的性质、产生的原因及可能引发的后果分析清楚，这样目标才能确定。

决策目标一般分为两类：一类是必须达到的；另一类是希望达到的。

必须达到的目标在资源限制方面和必须获得的成果方面应作出限度；希望达到的目标，只要表示出相对的需要就行了。

确定目标时应注意以下问题：
（1）要把目标建立在需要与可能基础上。

要求决策者必须弄清楚组织内外的形势和条件，以及达到目标所必须具备的程度。

（2）要使目标明确、具体，尽可能数量化，以便于用来衡量决策的实施效果。

难以量化的指标，要采用间接的表示方式，使其具有相对的计量性。

（3）要明确主要目标及约束条件。

目标往往是多元的，目标之间又经常存在矛盾，确定目标时要明确主要目标，解决主要矛盾，同时要明确目标的约束条
件，取消没有条件实现的目标，合并和整合次要目标和相似目标。

其目的是突出重点，避免主次不分，抓不住关键。

计划工作的目标，也就是决策的目标。

2、拟定备选方案
决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。

备选方案是指可供进一步选择的可能方案。

备选方案不可能是一个，但也不可能太多。

因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。

概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。

在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择。

3、评价选择方案
选择方案首先要对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。

评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。

可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。

为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。

在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾。

对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个合理的方案。

4、实施方案并进行追踪决策
选择好方案后就要付诸实施。

实施方案一方面要贯彻决策意图，另一方面也是对决策方案进行真正考验。

实施过程中随着环境等各种因素的变化，经常会出现与原来目标偏离的情况，或出现未能预见到的新问题，这时组织需要对新情况和新问题进行再次决策，即追踪决策。

第二节决策方法与技巧
一、决策的方法
决策的方法有两大类：计量决策方法和主观决策方法。

没有一种方法是万能的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。

（一）计量决策方法
亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来（即建立数学模型），然后根据决策条件，通过计算求得答案。

这种方法可以适用于决策过程中的任何一步，特别适用于方案的比较和评价。

在决策时要运用复杂程度不同的数学工具。

1、计算分析法
利用反映决策标准和决策背景的数学模型，计算和比较各种方案的收益和损益决定方案的取舍。

计算分析法又分为确定性决策、风险性决策和非确定性决策。

确定型决策方法，是指一个方案只有一个确定的结果。

这种决策，表现为问题的各种未来的自然状态非常明确，只要将各种方案的结果进行比较，即可做出决策，确定一个令人满意的结果。

例如量本分析法、临界收益评测法。

风险型决策方法。

也叫随机型决策，其特点是：有明确的目标，如最大利润、最小成本;有两个以上可供选择的方案，每个方案的事实，都存在着非决策人所能控制的两个以上的自然状态，如市场销售情况存在好、中、差三种自然状态；可测算不同方案在不同状态下的损益值；可测算各种自然状态发生的概率。

具体方法有决策收益法、决策树法等。

非确定型决策方法。

当只具备风险型决策的前4种特点，而各种自然状态发生的概率无法预测时，决策就是非确定型的。

这时最佳的选择，主要取决于决策者的态度、经验及他所持有的决策原则。

例如，乐观原则、悲观原则、折衷原则、等可能性原则和后悔值原则等。

这里我们仅以风险型决策和非确定型决策为例加以分析。

（1）风险型决策（决策树法）。

假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。

预计市场对这种新产品的需求量可能比较大，但也存在销路差的可能性。

另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。

公司面临几种可能的选择：1、建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大收益；但如需求量很小，工厂会亏损。

2、建一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并可获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞
争对手占领市场，这样不仅是去了获得高收益的机会，还可能因为竞争而使小厂原有的收益降低。

3、先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。

但这也存在问题，首先，对同样的生产规模来说，两次投资的总和大于一次投资；其次，由于没能及时占领市场，会给竞争对手以可乘之机，最终可能会失去一部分受益。

上述问题可简化如下：
方案一：新建大厂，需投资300万。

销路好时每年可获得100万元；销路不好时亏损20 万元。

服务期限10年。

方案二：新建小厂，需投资140万。

销路好时，每年可获得40 万；销路不好时，仍可获利30 万。

服务期限10 年。

方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。

根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。

现在来看根据情况应如何选择最优方案。

该问题的决策树如图7-2-1所示。

销路好0.7 100万
①销路差
0.3 -20万
销路好0.7 40 万
0.3 30万
1 95万好0.7 ⑤ 1 40万
③不扩建
销路差0.3 30万
图7-2-1决策树
图中的矩形结点为决策点。

从决策点引出的若干树枝代表若干个图案，称为方案枝。

圆形结点称为状态结点。

有状态结点引出的若干树枝表示不同的自然状态，称之为状态枝。

在状态枝的末端，列出了不同状态下各方案的收益值（或损失值）。

各方案的期望收益计算如下：
点①〔0.7×100+0.3×(-20)〕×10-300=340(万元)
点②〔0.7×40+0.3×30〕×10-140=230(万元)
点④95×1.0×7-200=465(万元)
点⑤40×1.0×7=280(万元)
由于280< 465,故
点③(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)
计算结果表明,应先建小厂,三年后若销路好再扩建的方案.注意,这里我们为了简化问题,忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响,也就是说没有考虑自己的时间价值。

但现实中,这种多阶段决策的时间差别可能对决策结果有重要影响。

（2）非确定型决策。

例如：某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖100台，一般需求时能卖50 台，低需求时能卖
10 台，这就提供了3种可供选择的方案，进货100台、50台、10 台，企孙仪表如下所示，当商场并不确定将来电视机市场需求到底会是哪种情况，也并不知道其发生的概率，在这种情况下，试决策该商场应选择哪一种方案？
表7-2-2百货公司电视机采购决策损益表
①乐观法：
也叫最大最大决策方法。

即当决策者面临情况不明的决策时，他决不放弃任何一个可获得最好结果的机会，以争取好中之好的乐观态度来选择它的决策方案。

因此在本案例中先求出每行的最大值，然后再从最大之中求取最大值，所对应的方案，即为决策所采取的方案，即：
MaxⅠ= Max（50000，20000， -25000）=50000；
MaxⅡ= Max（25000，25000，-5000）=25000；
MaxⅢ= Max（5000，5000，5000）
Max（ⅠⅡⅢ）= Max（50000，25000，5000）=50000
对应的方案为进货100台。

②悲观法
悲观法亦称保守决策法，当决策者面临着各种状态发生的概率不清时，决测者首先考虑由于决策失误可能造成的经济损失，因此在决策中比较谨慎，决策者分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。

因此这种方法成为最大最小决策法。

在本例中先求出每一行的最小值，然后从最小值中求最大值。

即：Maxmin=Max{-25 000，-5 000，5000}=5000
对应的方案为采购10台
③后悔值法
后悔值法亦称最小机会损失决策法，后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应的收益值之差，后悔值法就是先求出各方案最大后悔值，然后再从最大后悔之中找最小后悔值，这个最小值所对应的方案即入选方案。

在本例中，首先把损益表换算成后悔值表7-2-3
Minmax{ Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ}=Min{30 000,25 000,45 000}=25 000
对应的方案为进货50台
④等可能性法
等可能性法是19世纪数学家普拉斯提出的，他认为当决策者面临事物有几种可能状态情况下，在没有确切理由说明这一状态比另一状态有更大发生概率时，只能认为各种状态发生的概率相等即每一状态的概率都是1/状态数，决策者计算个方案的期望收益值，然后从这些期望收益值中选择最大值，所对应的方案为优先方案。

在本例中：
E（Ⅰ）=50 000х1/3+20 000х1/3+（-25 000）х1/3=45 000/3=15 000 E（Ⅱ）=25000х1/3+25 000х1/3+（-5 000）х1/3=45 000/3=15 000
E（Ⅲ）=5 000х1/3+5 000х1/3+（5 000）х1/3=5 000
Max{ E（Ⅰ），E（Ⅱ），E（Ⅲ）}=15 000
对应为第一和第二方案。

⑤折衷法
当用乐观法和悲观法来处理决策问题时，有的决策者认为这种太极端了，于是提出把这两种决策方法给予综合，令α为乐观系数，且0<α<1，则：Ei=α×A（I，Max）+（1-α）×A（I，Min）
A（I，Max）、A（I，Min）分别表示第I个方案可能得到的最大收益和最小收益，然后从Ei选择最大值，最大值对应的方案即为满意方案，在本例中，令α=1/4，则
E1=1/4×50 000+3/4×（-25 000）=-25 000/4
E2=1/4×25 000+3/4×0=25 000/4
E3=1/4×5 000+3/4×5 000=-5 000/4
Max{ E（1），E（2），E（3）}= E（2）=25 000/4
因此所对应的方案为第二个方案。

即采购彩电50 台
2、边际分析法。

评价决策方案可使用边际分析法，即把追加的支出与追加的收入相比较，二者相等时为临界点。

若组织的目标是取得最大利润，则当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。

3、费用效果分析法。

当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，费用效果分析法是一种选择方案的好方法。

它是传统的边际分析法的进一步完善和变种。

其主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终效果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。

同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用。

费用效果分析法是解决综合性、非常规决策问题的效益成本分析。

另外还有概率方法、期望值法、博奕论方法、线性规划方法等。

这些决策方法都被称作决策的“硬”方法。

其优点是：第一，提高了决策的准确性、最优性和可靠性；第二，可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。

其局限性即弊病表现为：第一，对于许多复杂的决策来说，难以运用的简便可行的数学手段，在许多决策问题中，有些变量是根本无法定量的；第二，数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易；第三，采用数学手段或计算机，花钱多，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。

（二）主观决策法
也称决策的“软”方法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

主观决策法的具体形式很多。

1、案例法
案例法又成为可借鉴法。

对类似问题可采用以往证明行之有效的解决方案，如规章制度奖惩员工，或按“惯例”支付报酬就是典型的案例法。

2、专家意见法
在专家意见法中头脑风暴法及德尔菲法最常用。

他们不仅用于决策，也用于预测。

头脑风暴法是组织10到15名专家无拘束的提出各种设想，首先做创造性思考，然后再相互质疑，综合集体智慧，形成决策方案和预测意见。

德尔菲法是通过函询，对所决策或预测的问题征求有关领域专家的意见，然后归纳整理成若干不同设想，匿名反馈给各专家，通过几轮反复，使方案趋向完善或意见趋向一致。

3、简化法
决策理论专家西蒙教授认为，决策过程是一个将复杂问题不断简化，从经验中寻找答案的过程。

在决策实践中遇到的问题有时比较复杂，很难用案例法、计算法、专家法直接解决，这时可以将问题层层剥离、分解以寻求答案。

例如，某种商品顾客反映太贵，市场销路差，怎么解决这个问题呢？可采用以下简化程序，如图7-2-4所示。

图7-2-4 决策的简化法
4、试验法
当决策的问题非常复杂，影响因素很多时，可对一种或几种方案进行试验，观察其过程及结果以决定方案的取舍。

例如，中国的住房制度如何进行改革?这是一项十分复杂的决策，涉及复杂的利益关系，还要考虑人们的心理承受能力，弄得不好会影响社会安定。

因此，国家选择了若干城市先搞试点，总结经验，逐步推广。

为了缩短试验周期，减少试验经费，还可通过建立模型，在计算机上对不同方案进行模拟比较以决定取舍。

例如20世纪70年代初，乌拉圭政府为制定国家社会经济政策，以限制贫富差距和照顾人口多的阶层为出发点，广泛征求专家意见，把包括人口增长率、税收、农业发展、投资、基础建设等政策在内的各种组合方案输入计算机进行模拟试验，从中选出较优方案予以实施。

结果是国民经济从长期停滞状态变为1975—1980年的适度稳定增长状态。

主观决策法的优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。

其局限性表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。

二、决策的技巧
决策既是一门科学，又是一门艺术。

尽管在实践中我们无法完全排除不确定因素和各种风险的干扰，但掌握了决策技巧的管理者仍然能游刃有余。

决策技巧不是凭空产生的，它一方面来自管理者对决策理论的学习和领悟，另一方面来自于长期的管理经验。

在实际决策时我们应注意以下问题：
1、克服决策过程中的两种心理障碍
在面对决策时，一般会有两种典型的心理障碍：其一是优柔寡断。

有些管理者缺乏决策自信心，经常采用拖延、回避、强调信息不足、反复找他人代为决策等手段，寄希望于问题自消自灭。

事实上，许多问题是无法回避和无法替代的，错过了时机，往往给问题的解决带来更大的困难。

即便是有条件解决这些困难，等条件完全具备了，或风险已明朗了，很可能已丧失了机遇。

其二是急于求成。

这是完全相反的一种心理，有些管理者过于急躁，面对问题缺乏冷静思考和分析，凭主观臆断或感情用事，草率了事，这样往往是欲速则不达，增加了决策的风险性。

管理者要善于根据自己的特点，克服心理障碍。

2、善于处理错误的决策
由于受到种种条件的限制，决策出现一定的失误是在所难免的。

成功的管理者不是不犯决策错误，而是善于处理错误的决策。

发现决策出现失误时应采取以下行动：
（1）承认。

要有勇气承认和面对事实，只有承认错误，才可能认真地查找问题出现的原因，冷静地寻找对策，及时弥补过失或把损失降低到最小。

（2）检查。

出现问题要追溯决策全过程，逐一检查，查找真正原因，这样既有利于问题的解决，又可以增长自己的决策经验。

（3）调整。

如果决策方向是正确的，只是某些环节出现了问题，就要采取调整的方式，保证决策目标的实现。

（4）改正。

经过论证，证明决策失误是无法修正和调整的，就要痛下决心改正决策，不能一错再错，造成更大损失。

3、准确把握决策时机
过早或过晚地做出决策，都可能导致决策失误。

决策者要审时度势，恰当地做出决策。

4、抓住主要矛盾，理清思路
重大的决策经常面临复杂的矛盾局面，决策者必须牢牢抓住主要目标，以主要目标为主线，理清思路，大胆取舍。

同时要分清轻重缓急，科学地做出决策。

5、注意收集准确的信息
许多决策失误是由于不准确的信息造成的。

收集信息时要特别注意信息的原始性和真实性；对专家的意见不能盲从；对截然相反的意见要特别关注。

收取信息后要注意信息的整理和利用。

决策技巧需要我们在实践中不断地积累、挖掘，更重要的是根据实际情况灵活运用，提高决策能力。

思考题
1、什么叫做决策？决策在管理中的地位和作用如何？
2、决策的类型有哪些？
3、决策的步骤如何？
4、决策的方法有哪些？。