PMP 名词解释

PMP学习笔记
遇到问题先细分，解决问题找平衡.
1.什么是PMP？
名词解释：PMP，全称ProjectManagement Professional项目管理专业人士资格认证,由美国PMI（Project Management Institute）组织,颁发证书。

是目前全球项目管理方面含金量最高的资格认证，是项目管理专业人士身份的象征。

鼻祖：曼哈顿计划的项目经理格罗夫斯。

他将曼哈顿计划的整个过程（问题和经验）记录下来，形成了最初的项目管理雏形。

小插曲：格罗夫斯上任的48小时内，将该计划优先权升为最高级，格罗夫斯在接到命令后向罗斯福总统只提了一个要求，大意如下：“我只接受您的所有要求，其他所有权力部门提出的要求我可以选择接受或不接受。

否则，我无法担任这个项目经理，请另寻高明。

”最终罗斯福总统同意，并赋予这一计划以“高于一切行动的特别优先权”。

2.为什么学习PMP？
基础层：掌握概念、体系、术语、思维模式，有全局性的框架。

进阶层：梳理科学的管理知识，掌握项目管理的核心工作方法
终极层：思维理念的明晰与提升，并取得证书，对自己的行为进行检验。

3.什么是项目？
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

提问：以下行为是否为项目？
（1）举行婚礼？（2）组装电脑？（3）准备午餐？
请先思考3分钟，再继续往下看。

作为管理者，不能固化思维，简单的回答是或者否。

所有的问题都应该取决于问题的条件，当条件不同，答案也不尽相同，甚至相反。

如举行婚礼，常见的场景：好朋友在酒店举办仪式，有司仪，有证婚人，有婚庆等，可以称为项目；若在旅游景点遇见的那种演出型婚礼，纯粹的流水线式的婚礼，则不能称为项目。

如准备午餐，每天食堂师傅流水一样的炒菜做饭，算不上项目；但如果某天要来一位重要人物，需要对菜品进行逐一制定，则称为项目。

项目的特点：（1）具有启动背景（2）临时性，有明确的时间开始和结束时间，机会只有一次（等不起、错不起、留余音）（3）独特性（任务、资源、环境的独特）（4）创造商业价值（有形和无形价值）
4.什么是项目管理？
运用知识、技能、工具和技术，在相互冲突的要求中寻求合理的平衡，达到项目的要求。

即平衡人、平衡事、平衡不同时期。

其中，平衡人比平衡事更重要，与客户的深度沟通高于合同执行。

管理也是妥协的艺术。

5.项目层次
（1）项目（project）:使组织的目标得以实现
（2）项目集（programs）：协调管理一组相互联系的项目，控制依赖关系
（3）项目组合（portfolios）：为实现战略目标，进行的集中管理，注重资源分配的优先顺序关系：项目集下面只有项目，项目组合下可以有项目和项目集
6.项目的生命周期与阶段
生命周期特点：
成本和人力投入：开始较低，执行最高，结束时回落
项目风险和不确定性：开始最大，逐渐下降
影响产品的能力：开始最大，逐渐减弱；变更和纠正错误在接近完成时显著增大
也就是说，前期工作很重要，凡是划分阶段，建立控制点；分段检查，不留隐患；宁早勿晚，未雨绸缪；否则，到最后就是只能不断的妥协。

项目生命周期的类型及适用情况：
（1）预测型：需求在开始前已预先确定，则加强计划，严控变更
（2）增量型：需求在交付期间定期细化，则在预定时间内，渐进增加
（3）迭代型：需求在交付期间定期细化，则在一定范围内不断更新迭代
（4）适应型（敏捷型）：需求在交付期间频繁细化，则小步快走
（5）混合型：既确定需求，也包含开发要素
7.项目管理过程
五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
即为PDCA持续改进（plan do check action）
十大知识领域：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、整合
过程组与阶段的区别：每个阶段都有五大过程组
49个过程（略）。

8.项目运行环境
（1）组织过程资产（过程政策和程序、组织知识库）
（2）事业环境因素（内部组织文化、外部政策标准等）
（3）组织结构（职能型、项目型、矩阵型、PMO型）
在项目足够重要和复杂时，可以争取改变组织结构，一般项目时，要主动适应组织结构。

偏职能型：力争领导授权、提前做好计划、缩短控制周期、培养良好人际关系、加强风险意识、加强沟通。

偏项目型：加强团队建设，横向交叉学习，加强沟通。

其中，沟通能力贯穿所有组织结构，要明白一件事，向领导汇报绩效，则是要资源的最好机会。

组织过程资产案例：老师有一位助教，面试时资质最差，但懂得积累过程资产，她记录了每一次老师的讲课内容并整理成文档，记录每一次老师给她提的修改意见，积累几年后，她就可以替代老师讲课；把自己的婆婆当作相关方管理，搞好关系，生活轻松愉快；注重过程管理，在给甲方做完项目后，被甲方挖走，后又当上新公司总裁，完完全全一个丑小鸭的逆袭故事。

9.项目经理
定义：是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

角色：在项目中平衡：平衡各方
在组织中合作：与其他项目经理合作、发起人合作，确保战略目标的实现
在行业中关注：关注最新趋势
在专业学科中贡献：整合所学，持续推进专业的发展
在跨领域中宣传：指导他人了解项目管理，了解其优势
技能：（1）技术管理能力（2）战略和商务能力（3）领导力
管理与领导的比较：
管理（正确的做事）：调动资源、精准指挥（站姿：一手叉腰，一手指挥，有人撑腰的意思）领导（做正确的事）：全局掌控（站姿：双手握在一起，不随便出手，懂得授权）
领导也称为一把手，通常有三手：挥手：指引大方向；匀手：协调矛盾；推手：给予资源支持。

领导的艺术：
（1）懂得阶段性权变：
新员工：高指导，低支持；
3-4年：高指导，高支持；
5-6年：低指导，高支持；
7-8年：低指导，低支持
（支持：领导参与程度；指导：领导具体指导程度）
（2）获得服从
压服：以力服人，见效快，简单易行，但要事前沟通，事后补救
折服：以才服人，效果好于压服。

德服：责任、尊重、公平，最具感召力和持久性
（3）做好“双重身份”
在专家面前当领导：勇于承担责任，成功机会让给别人，不揽功劳
在领导面前当好专家：永远让领导做选择题，切勿给问答题，给领导掌控全局的机会
项目经理关键技能：统筹、整合
过程整合：整合项目中的各项工作
背景整合：整合新时代新环境的各种要素
认知整合：整合项目知识与其他跨领域的知识
多因素交叉整合：项目内外部各类不确定因素的复杂性的整合
总结：学习项目管理学的是什么？
学的是他的思维模式，建立自己的思考模型，学会多维度思考问题。

最后以查理芒格的学习模型结尾：
“从人们犯错导致重大灾难中寻找规律”
“从顶尖人物的经验中寻找规律”
“从重要学科的理论出处中掌握知识”
“普通人的努力在长期复利主义下会创造奇迹”。