领袖心理学

第1课课程简介
1.领导力是可以获得的，但并不总是愉悦的。

很多时候，培养领导力都需要违背自己的意愿，通常是做那些不常做的事。

这门课所引导的就是跳出舒适区，核心是帮助人们成为领导者或成为更好的领导者。

2.个人的发展就是领导力的发展。

3.大量研究表明，杰出的领导者有2个品质：
有强烈的成功欲望，想要变得更好。

充满好奇心，总在问问题，总是想提高。

第2课多面兼容思维（上）
1.多面共存思维：指能同时考虑2种或2种以上相反、对立的想法、画面或概念。

研究表明那些杰出的人能同时拥有多种看似矛盾的观点。

2.19世纪哲学家Spancil曾说：The progress in every field，comes through from differentiation and then integration.每个领域的进步都来自差异化再融合。

差异化那些看上去相反的事物，再将他们融合到一起，就是你取得进展的时候。

3.四组对立的矛盾
person or situation?
democratic or authoritarian?
dogmatism or relativism?（第3节课）
tough or nice?（第3节课）
矛盾一：person or situation?
历史性的进步是个人的功劳，即所谓的伟人成就理论，还是由形式和社会环境决定？
分析：
1.研究表明，当我们比较同类组织时，它们之间的差异大部分来自于领导力的差异。

但重大的改变不是由人或外部形势单方面促成，而是由两者共同作用。

2.历史的力量培养出领导者生长所需的土壤，但每个领导者独有的特质反过来对历史也产生不同的影响。

历史事件的发生源自于抓住好的机会，这就是卓越的领导者需要做的事。

矛盾二：democratic or authoritarian?
一个杰出的领导者需要民主还是专制？
分析：
1.等级分明的组织过于死板或僵化，无法在现今的商业环境中有效地竞争，他们需要采取另一种管理模式。

这种模式在很大程度上需要依靠团队、信息技术、网络、共享领导、员工参与来共同完成。

2.但只有民主是不够的。

一个组织的领导者不能只知道民主，不能只做大多数人认为正确的事，不能总是提倡参与式管理。

如果领导者这样做，那就不是一个真正的领导，而是伪领导。

领导者有时需要打破常规，但不是总打破常规，也不是为了打破而打破。

换言之，不是每个打破常规的人都是伟大的领导，但每个伟大的领导者在某些时刻都会打破常规。

一个从不打破常规的领导者不是真正的领导者。

3.一个领导者要做的最重要的事就是建立联盟，找出那些你和别人的共同之处，因为这是你的后盾，这也是民主的重要的原因。

但有时你需要表明自己的立场，有时还需要违背众人的意愿。

4.伪领导就像一条跑在主人前面的狗，到道路的分岔口，就会停下来看主人往哪边走，再飞快地跟上去跑到前面。

看起来是狗在领导，但实则不然。

这种伪领导总在想，要做什么才能使自己更受欢迎，让人们更喜欢自己，别人是怎么想的等等。

第3课多面兼容思维（下）
矛盾三：dogmatism or relativism? 教条主义还是相对主义?
分析：
1.相对主义主要应用于伦理道德和美学领域，因为真理的概念和道德价值观没有绝对的正确和错误，而是相对不同的人或团体而言。

2.教条主义是一种思维状态，教条主义者把那些重要而核心的概念诠释的非常清楚，他们只接受唯一一种现实存在的解释，在这种情况下，任何与之相悖的解释都会被忽略掉。

3.相对主义和教条主义是两个极端，一种万事皆可，没有正确和错误，没有真理，没有绝对正确的道德价值观；另一种是只有一条路，这条路就是康庄大道。

4.一个作者在他的畅销书里写到：现如今道德相对主义是我们文化中最严重的问题。

如果所有的事都是正确的，所有的事都没有对错，没有所谓的真理，那也就不存在错误了。

什么事都可以任意而为，那为什么还要去行动？如果一切都没有对错之分，那为什么还要去折腾？
5.一个伟大的领导者不会是一个道德相对论者。

6.相对论者：一方面思想开放且能随时应变，这对于领导者，对于遵守道德规范的人来说非常重要，能使其拥有开明的思想。

但另一方面，相对论者缺乏进行持续性的努力所需的信念和明确的目标。

很多善良的人基于那些含糊或清晰的信念选择什么都不做，（他们认为）“我们有什么资格去做这样的事？”相对主义意味着无所作为。

人们需要相信某些事是正确的，才能进行持续性的努力，人们需要相信某些事是错误的，才能站起来去反抗和拥护自己支持的东西。

7.教条主义者：一方面拥有支撑持续性努力的强大信念和明确的目标，一方面也缺乏开明的思想和随机应变的能力。

8.多面思维的人能在两个极端间找到平衡点。

一个领导者必须表明立场，否则这会将我们置于一个危险的境地——优秀者缺失信念，恶劣者却充满着激昂的热情。

好的领导者必须要有事业，必须坚信自己所做的事，必须要有强大的信念支撑，这同样意味着领导者必须坚信有一些绝对错误的事，相信并不是所有事物都是相对的。

9.这个世界存在真理，并不是所有事情都是相对的。

但获得真理复杂而困难，我们应如何获得？通过相互提问，通过思考。

这也是领导者需要做的：有需要的时候召集人们询问意见，然后进行思考，处理，消化后得出自己的判断，这就是我的信念，这就是我所坚信的东西，同时以一种开放的心态去面对自己的决定。

矛盾四：tough or nice?
做为领导，应该不好说话还是为人友善？应该强硬高要求还是随和从众？
分析：
1.爱默生在一篇关于友谊的文章里写到：在朋友身上，我寻找的不是盲目让步，对我千依百顺的人，相反，我想要找的是一个美丽敌人，一个能质疑我的人，一个能敦促我向前的人，一个能帮我寻找真理的人。

2.好的想法在经受质疑后会变得更加强大。

3.选择性盲目：一些人在成功成为领导者后洋洋得意，闭目塞听，将唱反调的人驱逐出去，他们只想要那些对他千依百顺的人，因为这些人满足了他的自尊心。

但这些人对领导者来说非常不利，这也是大多数领导者沉沦的原因。

所以去做一个真正采纳他人意见，接受他人帮助和接纳他人回应的人。

4.麦肯锡有一个辩论文化，它专注于获取恰当的解决方案，为此进行严谨细致的辩论，同时避免其导致人身攻击。

5.批评与反馈：批评是指责别人，为的是发泄胸中的怒气；而反馈是给别人一些建设性的意见。

6.Daniel Goleman在谈论CEO的缺陷时说道，当人们开始保留重要的（通常不令人愉快）信息时，针对领导者的信息蒙蔽就产生了。

7.有研究显示，你在按等级制度划分的公司里职位越高，你得到的反馈就会越不真实。

（这也正是公司组织架构扁平化的好处）
8.领导者需要去选择那些能够支持自己,同时能对自己所做的决定挑剔的人。

很可惜的是领导者总被夹在残酷无情的批评家和唯唯诺诺的爱人之间，他们需要那些能提出建议的人，能温和而坦诚地告诉他们真相的人。

其它：
1.想要伟大，想要变得独一无二，我们需要做一些勇敢无畏的事，做一些大多数人没做过的事,而这通常意味着违背众人的意愿。

2.权变理论给我们的启示：领导的方式不只有一种，有时需要专制，有时需要民主，这就是多面思维模式,望向相反的方向，然后整合矛盾。

3.最杰出高效的领导者不会只用一种方式去领导，他们会得到众人的支持，但如果形势需要，也能做出快速、命令式的决定。

4.小结：人和形势共同对事情产生重大影响。

对领导来说，只认为“人”是最关键的因素是不够的，同时，过于看重“形势”的影响所导致的消极行为对领导者来说同样不利。

一个领导者需要知道在民主的同时需要专制，这取决于当时的情况。

在接近真理的同时，需要拥有开放强大的胸襟和随时应变的态度，两者均不可少。

最后，做一个美丽敌人，成为一个强硬，具有挑战性，苛刻和坦诚的人，但同时也成为一个善于接纳意见，刺激新的想法，令人愉快的人。

第4课高管教练术（上）
特邀讲师：Danielle·Kennedy 丹妮尔·肯尼迪博士
1.管理vs领导：
管理就像在从事技术性工作。

技术性工作即那种知道解决方案的工作。

当掌握这门技术后，就能预测下一步会发生什么。

管理就像是让人们掌握并高效地使用这门技术。

领导则要求你灵活多变，在领导中不知道完美地解决方案是什么，领导者的工作就是一个解决问题的过程，在这个过程中需要不断去寻找解决方案。

2.领导力发挥作用的流程：优秀的执行者(只需管理和控制自己）——管理者——领导者（需要抚慰焦虑的人，管理那些依赖你的人）——文化的定义者（公司的CEO）——公司传承的创造者
3.高管教练术
定义1：是一个体验式的、个性化的领导力发展过程，目的在于实现组织的长短期目标。

它通过一对一的互动，采用从多个视角得来的数据，基于相互信任和尊重去进行，它依赖公司、高管及教练三方合作来达到最佳效果。

定义2：它是针对高管、一对一具有保密性、旨在提高高管目前和未来效率的工作，它是发展性质，而非评估性质的工作，它注重方法过程，而非技术性或行业性内容。

4. 360度模型：指从上级、平级至下级，全方位收集关于高管的表现的反馈信息，即从所有高管会接触到的人，及那些会受到其工作表现影响的人那里获得反馈信息。

5.导师工作方式的3个核心概念：权威真实适应能力
权威
权威的定义：从事某样工作的权利。

如交警的执法权是在高速公路上让你停下来。

工作权威：通常工作权威是通过岗位传达出来，你的工作岗位赋予你权利及权限。

个人权威：还有一种叫个人权威。

如果你想实现从管理者到领导者的转变，就需要去承担一些风险，尝试新的事物，而这些通常不在你的岗位权限里。

很棒的领导者会响应内心的号召去做一些跟别人不一样的事，会打破常规。

无论是作为一个国家，团体，还是个人，我们都害怕承担风险。

我们工作和生活所处的环境
不断地强化我们与别人相似的价值观、态度和见解，而正是这些东西阻碍着我们从人群中站出来，我们却把这叫做“安全”。

好的领导者不是那些安全行事的人。

人们总是遵循某种模式生活，这种模式来自他们早期的家庭生活经历及他们在家庭中扮演的角色。

在家庭中，他们逐渐养成自己对待权威的方式，养成听取他人经验的习惯，还有为一个共同目标奋斗的习惯。

所以自然而然地，人们在家庭之外做事的方式和在家庭中所学习观察到的方式相关。

领导者并没有人们以为地那么重要，他们对成败的影响比人们想象中要小得多。

外界对领导者的预期、希望、精神迁移造就了领导者的力量，是一个个地追随者给予了领导者相应地权利，让他们承担起他们的角色。

真实
你不可能真正地追随一个你不信任的领导者。

所以对领导来说，真实非常重要。

适应能力
当我们的社会变得更加依赖于复杂技术性的知识劳动者时，我们就需要变得更加具有适应性。

管理者会越来越少，领导者会越来越多，所以尤其需要适应能力。

一个模型步骤：退一步看清楚问题、辨认适应性挑战、管理压力、保持纪律、把工作分配给那些利益直接相关的人，因为这些人最关心工作是否圆满完成，最后一点是要保证下属反馈的渠道。

6.高管教练术的过程(行业标准）
六个步骤：契约——数据收集——给予反馈——成长计划——辅导——评估
契约
只是商业手段，来保证教练会做出一个全面的评估，保证了教练要去倾听高管的故事、问他们问题、提供解决方案，然后去创造一条出路。

数据收集
收集信息非常重要，一般通过问题清单来向他人询问非常细节化的问题。

（例如：你会怎样去描述他的人际关系？这个团队是否高效？他的下属是否明确知道他对他们的期待？他是怎样让下属去承担责任的？他给出的指导是否足够高效？他是怎样找到自己的员工的？关于情商：他表达自己的情绪时是否足够坦诚布公，无论正面还是负面？他有幽默感吗？他能拿自己开玩笑吗？他如何面对批评？他工作和生活的平衡控制得怎么样？你认为他适合这份工作吗？如果不适合，为什么？他的职业理想是什么？你认为他的动力在哪？你认为他未来会发展成为什么样？他想要因为什么被记住？最后问受访者，你认为你能够做什么去帮助他？（这个问题把访谈变成了一种介入方式的探讨））
每个问题会在调研中询问10～12人，展开面谈，大约会持续1小时，面谈的好处是有机会找出更真实的回答，能忠实记录人们说过的话。

收集信息的方式：忠实记录，采用匿名形式。

客户和上级不匿名，同事和下级匿名。

如果交谈信息中可能会泄露个人身份，会提醒他们换个说法。

在整理出文件时还会再检查一遍，以此来保证人们在提供有细节的数据时是匿名的。

之后整理出一个文件，通常这份文件有100多页，上面附带很多人们回答问题时说过的原话。

补充：诚信、一致性等品质对领导力非常重要。

给予反馈
反馈访问通常在公司外的场地进行，会持续1～2天。

教练是陪伴高管改变的人，而不是他们改变的促成者。

教练所做的就是提供一个方便反思的空间。

反馈环节的成效是巨大的，有些人说这个环节是变革性的。

成长计划
我们会做一个发展计划，问高管他们想要做出哪些改变，希望提高哪些方面来去增加自己的
领导能力的筹码。

让他们设置SMART （Specific+Measurable+Attainable+Realistic+Time frame）goals，并要求领导者写一份愿景陈述，写出自己想要成为的领导者。

辅导
集中辅导通常会持续6个月。

高管与教练的关系要求教练无条件地尊重高管的真我，他们这段关系包括：扶持的环境，持久、长期、大视角地合约安全及发展方式。

不管高管讲的是怎样的发展方式，教练都能理解、能想到并预测下一步该怎么做。

帮助一位高管发展的4个阶段（融合了认知、情感及行为上的改变）：无意识地不胜任（当高管看完360度反馈后，他才知道自己有这方面的不足，以前并不知道这些问题的存在）——有意识地不胜任（在教练的帮助下转向下一个阶段）——有意识地胜任（努力改变，注意自己当前在做的事情）——无意识胜任
评估
会通过抽查的形式重新采访之前的受访者，来检查成效，问问他们这位高管发生了哪些变化。

通常会问：在这6个月的时间里有没有看到什么变化？然后逐条去检查发展的目标，让他们在一个-3到+3的量表上打分。

7.三百六十度忠实记录
360度忠实记录的反馈和寻求一致性，是高管教练术行业现在的趋势。

大量数据证明，如果我们对自己的看法跟别人对我们的看法一致，我们在工作上就会变得更加成功。

这很可能跟信任有关，很可能也和你能否理解和预测自己在一个情境中能否做某些事情的能力有关。

所以会对围绕在高管身边的人收集数据，如上级、平级同事、下级，往往还有配偶。

如果可以且经费允许的话，还会从父母、孩子和朋友身上获取反馈，来对客户有一个全面的了解，帮助他们提升自我意识，增加关系融洽度，让他们有动力作出改变。

导师收集反馈时会有一个助手，所以不会事先看到这些反馈，而是和高管一起看。

所以不是导师告诉他大家是如何看待他的，而是跟他一起发现。

导师和高管是（改变之路）的同伴，而不是由导师来引领高管。

第5课高管教练术（下）
特邀讲师：Danielle·Kennedy 丹妮尔·肯尼迪博士
高管教练术的2种指导方法：无条件接纳和欣赏式探寻
无条件接纳：
1.一篇文章内容的引用：我发现我越是能接受某个人，对某个人越是有好感，我就越能与他建立可靠的关系。

2.这里的“接受”是指我们将他视为有绝对价值的人。

不管他处在什么情况下，做出什么样的行为。

这意味着把他当成是一个独立的个体来尊敬和喜欢。

愿意让他表达自己的真实感受。

接纳和尊重他在当下的感受，不管是多么消极或积极，不论他此时的感受和之前的态度是否矛盾。

3.接纳一个人波动的一面，能够让他在这段关系中感到温暖和安全，觉得自己被喜欢和珍重，这对一段关系来说非常重要。

4.冲突。

情感冲突vs认知冲突：情感冲突会导致对人身进行攻击，认知冲突是对意见本身进行争辩。

研究显示，没有冲突的团队不会是一个高效运转的团队。

当团队一团和谐，所有人都说好时，并不是一件好事，这不是一个健康发展的团队。

5.一个领导者身边没有“美丽敌人”，没有经受挑战，在长期来说，是不可能成为一个成功的领导者的。

所以冲突很重要，但不是针对人身的冲突，而是对意见本身的冲突。

让我们来相互辩驳对方的意见，鼓励不赞同，这才是健康的模式。

去质疑意见而非去挑战个人。

6.将重点放在行为上，而非人本身。

将这种改变关注焦点的方法运用到你的关系、讨论中，会造成显著的不同。

如果我们将关注焦点放在人本身，受到指责的人就不愿意再听我们讲话了。

他们的戒备心理会提高，把自己封锁起来。

如果把焦点放在行为上，他们则愿意继续交流，会将你的话当成是反馈或“前馈”。

将关注焦点放在行为上，会让事情变得客观，可感知。

因为这是行为上的问题，是可以用来度量和量化的，人们可以针对这些问题进行改变。

所以教育孩子时，记住要使用关爱的方式，要将重点放在行为本身，不可去侮辱他的人格。

大多数恋情关系不顺，就是因为没有将问题的焦点放在行为上，而是放在了人本身，这导致双方在关系中都没有得到提高，反而双方的戒备心理增强，变得愤怒。

恋情最终停滞不前，个人也没有得到成长。

所以试着转变你的关注的焦点，将它运用起来。

欣赏式探寻：
1.定义欣赏式探寻：欣赏式探询意味着协同合作，是让人、组织及他们身边的世界共同去寻找其最好的一面。

它包含系统性的发现，去发现是什么给予一个组织或社区勃勃的生机，去发现这个组织或社区经济增长最快、效益最高并且人权捍卫最为完善是在什么时候。

欣赏式探寻在于寻找和融汇积极的方面。

2.欣赏式探寻的基本假设：无论在哪个社会、组织、团体里或个人身上，总有好的一面，不管这个组织、社会还是个人看上去有多糟糕，总会有美好、积极的事物值得关注。

任何事物都没有绝对的好坏，关键是关注的焦点应该放在哪儿。

3.我们所关注、探寻、欣赏的能够成为现实。

去探寻生活中美好的瞬间。

向它们学习，追问它们的独特之处，用它们激励当下，用这些美好的瞬间去开创更好的未来。

用过去的经验激励当下，并靠它们去开创更好的未来，这是咨询行业的一种方法，也是教练术进行指导的一种方法。

欣赏式探询作为一种技巧，也已成为最成功的介入方案之一。

如果能很好地使用欣赏式探寻，就能更好地留住员工，让员工和顾客满意。

在组织内推行欣赏式探寻能提高组织上下的创造能力，增加组织利润。

4.肯定式探寻是在个人和组织内部创造一个上升螺旋，它将关注的焦点放在人们和组织做得最好的事情上，然后将这件事加以再造。

5.优秀的领导者有能力在个体身上发现其独一无二的潜能，优秀的老师不仅能看到学生当前的样子，还能看到其在未来会成为的样子。

要先看见自己或别人身上的潜能，再以一种无条件接纳的态度，一种能促其成长、助其发展的角度去欣赏这些潜能。

6.欣赏式探寻和盲目乐观的区别：欣赏式探寻是有所根据的积极乐观，是去寻找一些确实发生过的事，并在某些情况下再造这些事。

这并不是单纯对未来的美好构想，这是将过去成功的实践应用于未来。

7.尝试用欣赏式探寻的方法问问题。

第6课领导力培养（上）
1.欣赏他人
良好人际关系的共同特点：双方有发现彼此积极之处的意愿和能力，甚至能比对方更清楚、更能欣赏他们的优点。

在一段良好的关系中，积极地欣赏彼此是首要因素。

去观察他人真实存在的优点，发现他人的特别之处，主动地寻找、欣赏。

心理学家John Gottman用一种简单的方法就能预测一段关系是否能够持续，准确度高达94%。

方法是让一对恋人去描述过去共同发生的事，比如他们的第一次约会、婚后第一年共进晚餐的情景等，通过观察他们关注的重点更多的是在积极面还是消极面，来预测出他们是否会在5年内结婚或离婚。

完美的第一次约会很罕见，婚姻中的第一年大多是不完美的，问题在于我们关注哪一面。

2.提问
好的领导者都很擅长提问，因为问题会指引方向。

最有效的领导方式应是提出问题，而非给出答案。

会提问的领导者才是高效的领导者。

那些公认的最为杰出的领导者们能够不断提出问题，无论是向他们的同事、老板、员工提问，还是向他们的朋友、配偶、孩子提问。

帮助他人去发展他们自身的技能和能力时，如果直接给出答案，他们可能会采用，也可能不会，但多数情况下，直接给出的答案很快就会被遗忘。

所以应该向对方提出积极的问题，积极问题越多，改变就能越持久，越成功。

一个促变者能产生影响，主要在于制造和提出无条件的积极问题。

3.情感和行动
没有情感就没有行动。

如果不进行激励，不能让别人为变革感到兴奋，那就不能长时间地维持变革。

变革需要时间，因而要有意利用积极地情感变化来持续地激励人们。

4.自我实现
好的领导者身上的一个重要特质是他们会主动采取行动，不会等着他人来塑造自己。

领导者不是天生的，也不是通过任何外界的方式，而是他们自己造就的。

除了你自己，没有任何人能教你如何成就自己，如何表达自己。

好的领导者不但做到了成就自己，还知道应该是自己去成就自己，这种认知就会是自我实现的预言。

虽然领导者不能被造就，但可以创造条件让他们有所发展，这些条件就是欣赏式探寻、无条件包容。

没人能使你成为领导者，但别人可以为你创造一个合适的环境，在其中你可以把自身塑造成一个领导。

5.情商
情商将杰出的领导者和普通的领导者区分开来。

诚然纯粹的认知能力，比如技术性的知识也很重要，但这仅仅是成为领导者的“门槛“，是最低要求。

真正将普通和好的领导者区分开来的并不是技术能力，而是同理心，自我意识以及自我认知。

情商就是了解他人，认识他人的能力，情商也是激励自己，同时也能激励他人的能力，这些能力都是重要的领导技能。

第7课领导力培养（中）
情商培养
1.多数人接受领导力培训后，在最初的“蜜月期”都有效果，但很快就被“打回原形”，原因在于培训课程关注错了的重点。

培训课程偏重技能发展，只关注认知能力，将培训重心放在掌管认知能力的大脑新皮层上，而不是情商的发展，即应对诱惑、处理情绪直觉的大脑边缘系统上，而边缘系统是掌控大部分领袖能力的区域。

2.认知能力只给你提供了一张“门票”。

对于一个好的领导者来说，认知能力仅仅是最低要求，仅凭认知能力无法区别出好的领导。

如果想要更近一步，我们需要提高情商，如自我意识、同理心、人际关系、个人内在关系（即理解自己的能力），又或是解决矛盾的能力，及倾听和沟通的能力，这些是我们必须侧重的。

3.而这些“软”的东西，即情商对应的品质是在二三十年前才开始得到重视。

4.情商的特质很难培养，但同时非常重要。

相对来说，学习怎么使用Excel比培养情商来得容易，有些人可以在5分钟内学会，也有人需要5个月去学习它，无论如何，对于这些有认知能力就能掌握的东西，学会是可能的。

反之情商的特质则不容易习得，它需要长时间的培养，而且难以改变。

思维脑可以在第一次听过或阅读后就理解其意义，而边缘系统则需要较长时间去消化所学到的内容，尤其在改变一些根深蒂固的习惯时，非常艰难。

5.因此领导力的培养需要制定和思维脑获取知识时不一样的训练模式，这种训练模式需要大量、反复地练习和实践。

你不能只是从书本上阅读，更重要的是要身体力行，敢于冒风险。