赵成国《基于Q12的人本管理组织环境构建》
第五项修炼读书分享
企业对缓慢积累的生存威 胁总是失察且缺少应对措施
执着于事件
捡芝麻丢西瓜，因突发事 件的战术忽略长期战略
学习型组织的障碍-啤酒游戏
真正的敌人是：自己
信息不
对称
脱离
本质-
市场
忽略背
后整体 模式
吃两片阿司 匹林并等待
五项修炼及如何修炼
五项修炼
自我 超越
团队 学习
系统
思考
心智 模式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
共同 愿景
第五项修炼：系统思考 ---系统基本模式组成元件
注：目前没搜到任何的公司任职经历
关于本书内容
第二部分 第五项修炼： 学习型组织的基石
第一部分
我们的行动如何创造 现实及如何改造现实
系统 思考
现实 困境
第三部分 各项核心修炼： 建设学习型组织
四项 修炼
第四部分 实践中的反思
学习型 组织
第五部分 尾声
补充
学习型组织的障碍
学习型组织的障碍
我就是我的职位
同时该书中的各项修炼的学习领悟对于个人的 发展也有极大的帮助。
初读总体感觉枯燥，但又会有新奇感，读一半会想 看看后面的究竟有什么解决办法。
关于作者
彼得·圣吉1947年生于芝加哥， 1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工 学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。 1978年，在斯隆管理学院获博士学位。 1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。 1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。 1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会 （World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）； 《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
Q12分析报告
因才适用
优秀经理
7
Q12介绍
Q12 不是：
员工满意度调查 群众评议领导 举报箱
Content 01
Q12 是：
基层工作环境和员工敬 业度的KPI 以评测为基础的管理体系
8
Q12的12个问题是：
1. 我知道对我的工作要求 。
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Content 01
2）对于团队存在的问题，我们集思广益，总结出多套行动方案，然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控制”
的方案，最后选定最佳的行动方案，并制定负责人
4、我们共同承诺
1.广开言路，寻找问题，认真分析、理性对待
2.上下一心，共同改进，不相互埋怨，不回避责任
3.团结一致，付诸行动，实现计划，达到目的
8%
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
40
5%
13%
38%
40%
5%
Q4：在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬
40
8%
20%
28%
40%
5%
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到尊重 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友
3
Content 01
第一部分 调研工具（Q12）介绍
4
Q12敬业度调研介绍
它是盖洛普的研究的成果 进行了长达25年的研究 ➢ 调查了几十个行业的数百家公司 ➢ 询问了1000个不同的问题 ➢ 询问了100万以上的员工 ➢ 访谈了8万名经理
盖洛普Q12
盖洛普Q12盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究～建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径～即盖洛普路径。
显然～一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长～而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标～但是当这些指标发生时～已经成为过去～故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工～这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理～而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出～我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后～才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量～盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105～000 名不同公司和文化的员工态度的分析～发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为～对内没有测量就没有管理～因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系～Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为～要想把人管好～首先要把人看好～把人用对。
给他创造环境～发挥他的优势～这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度～作为自己所在单位的一分子～产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响～其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度～并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时～这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工～每年要接受两次Q12 检验～经理们还会与员工进行很多交流～来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
香山科学会议：企业重建与战略管理
93：企业重建与战略管理香山科学会议第93次学术讨论会综述1998年4月14日至17日，香山科学会议第93次学术讨论会在北京香山举行。
会议的主题是“企业重建与战略管理”，由成思危教授、赵纯均教授、吴启迪教授担任执行主席。
一、21世纪的管理革命国家自然科学基金委员会管理科学部成思危教授作了“以企业重建为核心实施战略管理——试论21世纪的管理革命”的综述报告。
他指出，新技术推动了现代企业的形成，也使现代企业管理面临一系列的挑战，反映为分工与包办的矛盾、集权与分权的矛盾、需求与技术的矛盾、稳定与变化的矛盾等。
特别是随着知识经济时代的到来，现代信息技术对企业管理产生了巨大的影响。
其表现为：通过网络和数据库实现的信息共享；通过各种规范和规则的数据库实现的知识共享；通过CAD、DSS等实现的方法共享；通过专家系统等实现的经验共享；组织层次的减少；企业战略的及时调整等。
他认为管理学可以分为三个层次，即管理基础、职能管理和战略管理。
战略管理是管理学的最高层次。
战略管理的首要目标是提高竞争力。
竞争力包括价格竞争力和非价格竞争力。
狭义的非价格竞争力包括产品质量、交货期、服务质量、灵活性等。
广义的非价格竞争力则包括新产品开发能力、商品计划能力、商品特色、对用户的吸引力等。
他还指出，企业重建（Business Process Reengineering，缩写BPR，也译作企业再造、企业重构）是一种核心的战略措施，它以业务流程为主要对象，以提高效能为主要目标，以综合集成为主要手段，对企业进行系统集成以达到整体优化。
企业进行重建一般要经过调研、设计、实施三个步骤。
通过重建，企业能够提高反应速度，提高劳动生产率，改进产品质量并提高服务水准。
这对企业的组织结构、管理系统和企业文化都会而且已经产生了深远的影响，例如企业组织结构从宝塔型向扁平化转变，以顾客为主要对象的企业价值观的确立等。
成思危对我国企业如何迎接新的挑战谈了自己的看法。
大氛围、小改进,Q12轻松搞定组织氛围诊断
协助制定 提升计划
一个月
落实提升 计划
协助落实 提升计划
全年
员工敬业度调查操作说明
编号 活动名称 1 制定方案 2 准备宣传 3 确定调查名单
4 发放调查问卷
责任人 公司/事业部 公司/事业部
事业部
事业部
具体工作描述
注意要点
输入/产出
根据当年业务情况,制定调查方案，
方需案要要经尽过快公做司，得或最支者后持管在。理调团查队前评两审个，月取，产T1出：：××部门YY年组织气氛调查方案
4
4
4
3
3
3
4
5
4
4
4
5
3.92
18
男 A部门25-30岁B部门 本C部科门 公司整0体-3年盖洛普50分位B盖部洛门普75分位 基层员工
4
4
4
3
3
3
3
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4
4
4
4
3.67
19 大均值 女
31-35岁
本科
3-5年
A部门
中层管理
5
4
4
3
4
4
4
5
4
4
4
4
4.08
20
女 4.0326-40岁4.01 本4.科00 4.023-5年 3.83 A部门4.15 基层员工
给予相关支持。
9
实施提升计划
业务团队主管/HRBP/基 层员工
业务团队主管根据组织气氛建设提升计划，落实相关 措施，持续提升团队气氛。HRP/基层员工给予相关支
持。
产出： T6:组织气氛调查分析报告
输入： T7：workout实施指导书
21项领导力
11
聆听：要想与人心心相通，使用你的耳朵（LISTENING）
领导者的耳朵，必须能与人们的声音共鸣。 —— 美国总统：伍德罗.威尔逊
一位好领导总是鼓励跟随者说出他需要知道的事，而不是他喜欢听的话。 —— 人类学家：玛格丽特.米勒 12
激情：接过生活的火把，并热爱它（PASSION）
每个人都会戏耍人生，可是一旦你决定承诺，你的血液里就会奔涌着神奇的沸腾，任何人也当不住你。 —— 喜剧演员：比尔.克斯比
最重要的是一定要有建设性?订立清楚具挑战性以及实在的目标?领导人从不分心他们常紧紧盯住远大的目标?求取工作与休闲的平衡才能带来稳定的优异表现?尽量吸取正面积极的力量别被消极负面榨干?设法克服忧虑为你的人生注入活力?千万不要低估热诚的威力领导者创造良性组织氛围的12个问题盖洛普称之为q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法也是测量一个企业管理优势的12个维度
教育家常把简单的事复杂化；沟通者却能把复杂的事情简单化。 —— 5 领导力大师：约翰.C.麦克斯维尔
才干：如果你建立它，它们就会来到（COMPETENCE）
才干是超越语言层次的，它是领导者沟通、计划、并付诸实行的一种能力，叫人们确信你胜任领导，而愿意追随你。 —— 领导力大师：约翰.C.麦克斯维尔
一个社会如果因鄙视水管的工作，而忽视卓越的水暖工；因喜好代表高尚的哲学，而容忍虚夸的哲学家，那么，他将失去好的水暖 工和优秀的哲学家。后果是：其水管及理念都必将漏洞百出。 —— 作家：约翰.加德纳
虚心学习：领导到老,学习到老（TEACHABILITY）
你自以为无所不知之后，才开始学习的，这是最宝贵的。 —— 美国职业篮球著名教练：约翰.伍登
以多于你说话时间的十倍时间，来聆听及阅读，这会确保你持续的学习 并成长。 —— 莱斯比诺尼克斯公司总裁：拉尔德.麦杰尼斯 21
2023年河南省普通专升本考试《管理学》真题+答案
2023 年河南省一般专升本考试《治理学》真题一、选择题(每题 1 分，共 40 分。
在每题的四个备选答案中选出一个正确答案，用铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑)1.治理的核心是〔〕A.处理组织内部资源的稀缺问题B.处理与组织外部的关系C.处理组织内部与组织外部的全都性关系D.处理各种人际关系2.首先提出目标治理的是〔〕A.孔茨B.巴纳德C.德鲁克D.西蒙3.治理者必需因地制宜地将治理学问与具体治理活动相结合，这里强调的是〔〕A.治理的科学性B.治理的艺术性C.治理学的历史性D.治理学的有用性4.治理层次产生的主要缘由是〔〕A.职能分工的要求B.部门划分的需要C.权责明确的需要D.治理宽度的限制5.有那样一些因素，假设得到满足则感到满足，得不到满足则没有满足感。
赫茨伯格将这类因素称为〔〕A.保健因素 B.精神因素 C.物质因素 D.鼓舞因素6.以下按创方式划分的领导类型是〔〕A.民主式领导B.魅力型领导C.战略型领导D.事务型领导7.质量治理之父是〔〕A.戴明和朱兰B.卢因C.马斯洛D.亚当斯8.治理人员选聘时不需要作为主要考虑标准是〔A.治理的欲望 B.冒险的精神〕C.强健的体魄D.沟通的技能9.最早提出组织生命周期理论的是〔〕A.葛瑞纳B.奎因C.卡梅隆D.佩罗10.内部聘请的最主要的缺点是〔〕A.学问水平可能不够高B.引起同事不满C.要花很长时间重了解企业状况D.有历史包袱，不能快速开放工作11.规章制度属于企业文化中的〔〕A.上层文化B.中层文化C.表层文化D.深层文化12.领导的核心是〔〕A.协调B.力气C.把握D.权力13.头脑风暴法的创始人是心理学家〔〕A.奥斯本B.西蒙C.纽曼D.卢桑斯14.科学治理理论是古典治理理论之一，科学治理的中心问题是〔〕A.提高工人的劳动乐观性B.提高劳动生产率C.制定科学的作业方法D.实行有差异的计件工资制15.在打算工作中，制定“弹性打算”是运用打算工作的〔〕A.转变航道原理B.许诺原理C.限定因素原理D.灵敏性原理16.以下和企业治理人员需要量无关的因素是〔〕A.人员的流淌率B.组织的规模C.企业的产品数量D.组织进展的需要17.我们通常所说的“小道消息”属于〔〕A.下行沟通B.双向沟通C.非正式沟通D.用含蓄形式进展沟通18.质量处李处长在生产现场中觉察一个工人没有依据作业标准操作，他马上上前去制止。
Q12分析报告
缺点：Q12分 析方法需要大 量的数据收集 和分析可能会 耗费大量的时
间和资源。
优点：Q12分析 方法能够帮助企 业识别员工满意 度的关键因素有 助于制定有效的
改进措施。
缺点：Q12分 析方法可能会 受到主观因素 的影响导致分 析结果不准确。
适用于组织内部员工满意度调查 适用于组织外部客户满意度调查 适用于组织内部员工绩效评估 适用于组织外部客户服务质量评估
,
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
Q12分析报告 概述
Q12分析方法
Q12分析结果
Q12分析结论
Q12分析局限 性和展望
PRT ONE
PRT TWO
背景：Q12分析报告是一种用于评 估员工满意度和组织氛围的工具
内容：包括员工对工作的满意度、 组织氛围、员工参与度等方面的评 估
添加标题
添加标题
研究方法：改进Q12分析方 法提高准确性和可靠性
研究目标：建立更加完善的 Q12分析体系提高其应用价值
研究合作：加强与其他学科领 域的合作共同推动Q12分析的
发展
汇报人：
PRT FOUR
Q12得分：平 均分、最高分、
最低分
得分分布：各 维度得分分布
情况
得分趋势：与 历史数据对比 得分变化趋势
问题分析：针 对得分较低的 维度分析存在 的问题及原因
员工满意度：员工对组织的满意度和忠诚度
Q12得分：具体数值 得分分布：各维度得分情况 优势与不足：分析得分较高的维度和得分较低的维度 改进建议：针对得分较低的维度提出改进建议
关注行业动态及时 调整研究方向
加强跨学科合作提 高研究深度和广度
注重研究成果的应 用和推广提高研究 价值
2024年度山东省继续教育公需科目答题活动题及答案
2024年度山东省继续教育公需科目答题活动题及答案学校:________班级:________姓名:________考号:________一、单选题(20题)1.加快建设世界重要人才中心和创新高地，促进人才区域合理布局和()发展，着力形成人才国际竞争的比较优势。
A.均衡B.协调C.高速D.平稳2.《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》提出，激发广大科研人员的积极性、主动性和创造性，鼓励多出成果、快出成果、出好成果，推动()加快向现实生产力转化。
A.科研项目B.科技成果C.基础研究D.应用研究3.加强信息基础设施建设，探索基于()网络的应用技术。
A.3GB.4GC.5GD.6G4.长三角一体化的规划总面积为（）万平方公里。
A.22.5B.33.6C.35.8D.47.55.要积极为人才松绑，完善人才管理制度，做到()为本、信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才。
A.人民B.人才C.效益D.贡献6.我国人才工作站在一个新的历史()上。
A.起点B.转折点C.顶点D.阶段7.不属于行政法规的是？（）A.计算机软件保护条例B.知识产权海关保护条例C.民法通则D.植物品种保护条例8.《关于进一步支持和鼓励事业单位科研人员创新创业的指导意见》提出，支持和鼓励事业单位选派()到企业工作或者参与项目合作。
A.科研人员B.后勤人员C.管理人员D.职工代表9.从2009年云计算进入中国以来，我国云计算发展过程经历了()个阶段A.2B.3C.4D.510.正规授权流程呈现“两高一低”的趋势，其中“一低”是指()。
A.成本低B.门槛低C.收益低11.人身权不涉及？（）A.发表权B.署名权C.修改权D.复制权12.集中国家优质资源重点支持建设一批()，发起国际大科学计划，为人才提供国际一流的创新平台。
A.双一流大学B.985院校C.国际智库D.国家实验室和新型研发机构13.《关于支持和鼓励事业单位专业技术人员创新创业的指导意见》提出，在事业单位设置()，有助于充分发挥高校、科研院所等事业单位人力资源和技术资源优势，加快推动科技创新。
【最新整理】学习型组织构建的双环模型
学习型组织构建的双环模型学习型组织之父彼得-圣吉在其《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》一书中提出，创建学习型组织必经五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。
在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。
在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建：“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。
内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。
“外环”建设五个重点学习发展体系：密联员工发展和业务战略一流的培训体系是构建学习型组织的基石。
抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。
在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。
知识管理体系：打造内部“知识引擎”学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。
建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。
企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。
盖洛普Q12之最详解
2015打造敬业团队，从工作环境改善开始[文档副标题][作者姓名][公司名称] | [公司地址]目录一盖洛普Q12概述_______________________________________________________________________ 2盖洛普Q12简述 (2)盖洛普“S”型成功路径 (4)盖洛普Q12与业绩关系 (4)调查方法 (5)二分析报告 ______________________________________________________________________________ 6略 (6)三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 __________________________________________ 7Q1：我知道对我的工作要求。
(7)Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。
(7)Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
(7)Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
(7)Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
(8)Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
(8)Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
(8)Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
(9)Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
(9)Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
(9)Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
(9)Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
(10)一盖洛普Q12概述盖洛普Q12简述要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。
用中国的话来说，使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。
盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
Q12培训--人资必备
维度相关项
问 题 1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命使我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 关联业绩指标
如何运用Q12促进基层管理？ 促进基层管理？ 如何运用 促进基层管理
1、从“得分”与“均值”分析所处的阶段 2、从答5的百份比把握自己的强项 3、从答1的百分比分析自己的不足 测评 分析
提高 1、注重我们做对的事 不要忘记我们的优势 2、注重改进方案 针对每个问题寻找解决方案
对话 1、向员工通报和解释调查结果，通过与员工的 对话发现问题的症结所在 2、在对话中明确双方的接下来行动计划 3、定期对话跟进、掌控、调整行动计划
我的贡献（管理层支持）：3.52 我的贡献（管理层支持）： ）：
Q6 工作单位有人鼓励我的发展 Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q4 在过去的六天里，我因工作出色而受到过表扬 在过去的六天里， Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在工作中，
我的获取（基本需求）：4.15 我的获取（基本需求）： ）：
我的归属（团队工作）：3.90 我的归属（团队工作）： ）：
Q7 如何正确反馈意见、无需事事征求意见 如何正确反馈意见、 Q8 工作的意义；公司的使命 目标的具体化 工作的意义；公司的使命/目标的具体化 Q9 团队内部分工；团队之间、责任意识 团队内部分工；团队之间、 Q10 工作中的朋友 Q3认识自身优势：技能/知识 才干 认识自身优势：技能 知识 知识/才干 认识自身优势 Q4表扬应同业绩相联系、因人而异 表扬应同业绩相联系、 表扬应同业绩相联系 Q5什么是个人情况、怎样表达你的 什么是个人情况、 什么是个人情况 需求以获得帮助 Q6 如何寻求帮助以获得发展 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 Q9 我的同事们致力于高质量的工作 Q8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要 Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视 在工作中，
2024河南省继续教育公需科目复习题库
2024年度河南省继续教育公需科目复习题库学校:班级:姓名：考号:一、单选题(20题)1 .下列选项中仅属于对自然规律结识的是A.科学发现B.产品发明C方法发明D.实用新型2 .用人主体要发挥主观能动性，增强服务意识和保障能力，建立有效的(),确保下放的权限接得住、用得好。
A.监督机制B.人才管理机制C人才引进机制D.自我约束和外部监督机制3 .《关于深化项目评审、人才评价、机构评估改革的意见》提出，以O年为评价周期，对科研事业单位开展综合评价，涵盖职责定位、科技产出、创新效益等方面。
A.1B.5C.IOD.154 .加强信息基础设施建设，探索基于()网络的应用技术。
A.3GB.4GC.5GD.6G5 .物联网的基本架构中的)由各种私有网络、就联网、有线和无线通信网、网络管理系统等组成，在物联网中起到信围传输的作用，该层主要用于对•感知层和应用层之间的数据进行传递，它是连接感知层和应用层的桥梁。
A.访问层B.网络层C感知层D.应用层6 .《关于规范高等学校SCl论文相关指标使用树立正确评价导向的若干意见》提出，规范各类评价活动。
大力减少O事项。
A.项目评审B.人才评价C.机构评估D.以上均是7 .我国目前较成熟的云计算行业中的。
已完成了对全国31个省级行政区的覆盖，帮助增加政府服务便利性，降低运行成本A.政务云B.金融云C交通云D.能源云8 .广西深入实施O战略，开展增品种提品质创品牌专项行动，为全国市场提供更加多样、更高品侦的供给。
①侦量强桂：②品牌强桂：③产量强桂：④创意强桂。
A.①②B.①②③C.①②③④D.②④9 .《关于进•步支持和鼓励事业单位科研人员创新创业的指导意见》提出，支持和鼓励事业单位选派()到企业工作或者参与项目合作。
A.科研人员B.后勤人员C.管理人员D.职工代表10 .提升O发展水平，加快推进院校办学条件达标，做强高职专科教育，推进本科层次职业教育。
A.高等教育B.学前教育C.义务教育D.职业教育I1.把培育国家战略人才力量的政策重心放在。
Q12分析报告
Q12分析报告在当今竞争激烈的商业环境中，了解员工的工作满意度和敬业度对于企业的成功至关重要。
Q12 作为一种广泛应用的员工满意度和敬业度调查工具，能够为企业提供有价值的洞察和指导。
本报告将对 Q12进行深入分析，探讨其特点、应用、结果解读以及对企业管理的启示。
一、Q12 简介Q12 是由盖洛普公司开发的一套包含 12 个问题的调查问卷，旨在衡量员工对工作环境和管理的看法。
这 12 个问题涵盖了员工工作的多个方面，包括工作要求、团队合作、个人发展、上级支持等。
例如：1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？二、Q12 的应用Q12 被广泛应用于各类组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
其应用场景主要包括：1、定期的员工满意度调查：通过定期发放 Q12 问卷，了解员工的满意度和敬业度水平随时间的变化，及时发现问题并采取措施加以解决。
2、新员工入职评估：在新员工入职一段时间后，使用 Q12 了解他们对新工作环境的适应情况，以便提供必要的支持和指导。
3、部门或团队评估：对不同部门或团队的员工进行 Q12 调查，比较各部门之间的差异，找出存在问题的部门，并针对性地进行改进。
4、组织变革评估：在组织进行重大变革时，如重组、并购等，使用 Q12 评估员工对变革的反应和适应情况，为变革的顺利推进提供参考。
三、Q12 结果解读Q12 的结果通常以得分的形式呈现，每个问题的得分范围为 1 到 5分（1 分为非常不满意，5 分为非常满意）。
人力资源Q12分析：团队协作与沟通
人力资源Q12分析：团队协作与沟通在一家大型企业中，我被任命为人力资源部门的主管。
我的职责之一就是分析并提高团队协作与沟通的效果。
为了达到这个目标，我采用了Q12分析法，这是一种衡量员工满意度和参与度的工具。
Q12分析法的核心是通过询问员工关于他们的工作环境、领导、团队和公司的问题，来了解他们的真实想法和感受。
这些问题分为四个维度：基本需求、团队合作、领导能力和公司形象。
在进行Q12分析之前，我先与各部门的负责人进行了沟通，确保他们了解并支持这个项目的进行。
然后，我设计了一份调查问卷，并将其发放给所有员工。
问卷中包含了12个问题，涵盖了Q12分析法的四个维度。
在收集完问卷后，我对数据进行了详细的分析。
我发现，在基本需求方面，大多数员工都对公司的薪酬和福利感到满意，但有一部分员工对工作时间和休息制度表示不满。
在团队合作方面，大部分员工都认为自己的团队成员很支持彼此，但也有一部分员工觉得团队内部的沟通不够畅通。
在领导能力方面，员工对直接上级的领导风格和能力有较高的评价，但对高层领导的认知存在分歧。
在公司形象方面，员工对公司的文化和价值观有较高的认同感，但对公司的未来发展持保守态度。
基于这些发现，我制定了一系列的改进措施。
为了满足员工对工作时间和休息制度的需求，我与相关部门协商，调整了部分岗位的工作时间，并增设了休息日。
为了提高团队内部的沟通效率，我鼓励团队定期举行会议，分享工作经验和心得，并建立了线上沟通平台，以便于员工随时交流。
我还组织了一系列的领导力培训，以提升高层领导的沟通能力和管理能力。
为了增强员工对公司的信心，我定期向员工传达公司的战略规划和未来发展方向，并邀请员工参与公司的决策过程。
经过一段时间的实施，这些改进措施取得了显著的成效。
员工的满意度得到了提高，团队协作和沟通效果也得到了加强。
以销售部门为例，通过调整工作时间，销售团队的业绩有了明显的提升。
同时，通过定期的团队会议和线上沟通平台，销售团队内部的矛盾和误解得到了及时解决，成员之间的协作更加紧密。
“组织的智商”是制胜的关键
“组织的智商”是制胜的关键
佚名
【期刊名称】《质量与市场》
【年(卷),期】2011(000)008
【摘要】当前，我们所接触的质量方法大致包括两大类：一类是基于管理体系标
准的方法，另一类是以人为基础的全面质量管理方法一一例如日本倡导的方针管理和QC小组方法。
在质量管理中，人员因素是首要考虑的。
以人为基础的管理方法，起源于二战后的日本，尽管一些质量大师对之大力倡导，但大众并未广泛接受。
【总页数】1页(P59-59)
【正文语种】中文
【中图分类】F273.2
【相关文献】
1.制胜王牌关键先生的关键数据 [J], 三井兽
2.超凡越圣的智商与情商是爱因斯坦出奇制胜的法宝——构建狭义相对论心理品质评述 [J], 程民治;朱爱国
3.组织智商:企业创新的关键 [J], 秦燕
4.制胜王牌关键先生的关键数据 [J], 三井兽;
5.浅析从产品制胜到品牌制胜的关键节点 [J], 李江鹏
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Q12
-----管理培训
什么是盖洛普Q12
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作 环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、 24家公司的2500多个经营部门进行了数据 收集。然后对它们的 105,000名不同公司 和文化的员工态度的分析，发现这12个关 键问题最能反映员工的保留、利润、效率 和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名 的Q12。
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的 价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员 工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他 的成就感。
Q12对我们的影响：
Q09 我的同事们致力于高质量的工作
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是 影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队 精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q12内容：
1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做 的事吗？ 4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表 扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
Q12内容：
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我 谈及我的进步吗？ 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和 成长吗？
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作 场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工 对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚 度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去 留会产生决定性的影响。
安健环管理体系基础知识
原始反应时期
特点：出于人的本能反应
曲突徙薪
《汉书· 霍光传》：“臣闻客有过主人者，见其灶直突， 傍有积薪。客谓主人，更为曲突，远徙其薪，不者且有火 患，主人嘿然不应。俄而家果失火，邻里共救之，幸而得 息。”
经验处理时期
18世纪中叶，蒸汽机的发明引起了工业革命，大规模的机器化生 产开始出现，工人的安全和健康时刻受到机器的威胁，伤亡事故 和职业病不断出现。
二. 安健环管理体系设计思路
安健环管理体系不是一个书面系统、一个形象工程、或是一些标准的汇总 与组合。它应是一个以风险管理理念引领、以自然学科、工程学科、社会 学科、心理学科为理论支撑，以风险控制技术为手段的系统.为此，IRCC结 合自身多年的企业风险管理体系的设计经验与其钻石风险体系的核心思想 ，为中电投集团安健环管理体系的设计提供一个独具特色的1234体系设计 思路与原则。 1个核心 4个原则 2个基于
Frank E. Bird Jr.事故比率研
究 严重的或较大的伤害
1
10
轻伤 财产损失事故
30
极限值
没有可见的伤害 600
或损失的事件
比率关系表明如果存在一个过程来识别、研究和纠正与轻微事件、 疾病和财产损害事件及未遂事件相关的系统问题，就有可能预防 严重事件和主要事件的发生。
系统风险管理时期
1991-HS(G) 65
第九单元 环境保护 第十单元 行为管理 第十一单元 事故事件管理 第十二单元 应急管理与响应 第十三单元 监测与纠正预防
矿山
核电
体系单元逻辑图
1、安全健康环境理念与方针
5、 工作
6、 生产
7、 生产
8、 职业
9、 环境
10、 行为
盖洛普Q12解读与应用
《盖洛普Q12解读与应用》课程大纲课时：1-2天联想斥百万巨资引进了“Q12工作环境评测系统”，每一个经理人都把Q12当作改善工作环境、衡量团队建设的重要KPI。
这是通过运用先进的分析和严格的科学检验手段，由盖洛普公司通过60余年的实践调查,总结出了12个核心问题，这12个问题始终如一地关联到企业经营的五大业绩指标：员工保留、利润率、工作效率、顾客满意度和安全，并且具有前导预测性。
由这12个问题, 盖洛普公司开发形成了一套工作环境评测与管理系统—— Q12。
通过就12个核心问题对员工实施全员的民意调查，获得关键业绩指标中有关员工敬业度和工作环境质量的重要数据，进而采取有效措施提升管理人员特别是一线经理的管理效能，强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处，最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。
当本课程结束时，学员能够：■ 说出Q12的基本含义，并阐明Q12对建设企业基层工作环境的意义与作用■ 掌握解读Q12报告的步骤与方法■ 掌握召开团队工作环境改善会的方法与技巧■ 掌握一套建设团队工作的方法与技巧，经理成功建设团队管理团队的核心原则课程大纲：第一单元：Q12为什么1. 什么是盖洛普路径——了解企业管理是如何来影响公司利润：软数据驱动硬数据2. 是谁决定了组织的气候与天气？是总裁还是一线经理？重新认识管理层对一线员工的影响程度：参加公司，离开经理3. Q12对企业经营的价值：帮助主动脉，打通微循环第二单元：Q12是什么1. Q12是什么Q12内涵解释2. 为什么是这12个问题明确Q12的理论依据和严谨分析过程：人本管理+优势理论+成功心理学3. Q12与经理的管理工作关系如何了解优秀经理的四个核心要决：选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用4. Q12与员工的关系如何愉快的员工未必敬业5. Q12是企业基层环境建设KPI和一套以测评为基础的管理体系第三单元：Q12如何做1. 如何解读Q12报告来分析组织和团队状况?2. 如何利用Q12报告来改善组织和团队的氛围通过分析企业应用案例来了解Q12在企业推动中的关键：团队是我家，建设靠大家3. 如何召开与主持团队工作环境改善会第四单元：培训回顾与小结1. 培训小结与回顾2. 制定个人行动计划。
五级、22流程域、四主题
一、5个成熟度层级PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。
1）初始级在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。
甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。
他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。
在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。
由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。
2）可重复级主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。
在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。
管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业将员工成长视为核心价值观。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。
各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。
在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。
当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等。
他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各的方法。
组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。
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基于Q12的人本管理组织环境构建
课程背景：
1. 为什么您的企业内部总是有矛盾?
2. 为什么您的企业服务总是不到位?
3. 为什么您布置的工作属下总是做不好?
4. 您公司的业绩最近是否一直没有大的突破?决定业绩突破的核心因素是什么?
5. 管理者们为什么没有办法推行新的、有效的管理理念、管理方法?
6. 如果员工的士气不够高涨、执行力不够高，为什么?
7. 很多团队不变就死，一变就乱，为什么?怎么办?
8. 不少管理者在实现目标的过程中，一筹莫展，方法混乱，如何进行系统整理?
当面临这些问题时，每个领导首先想到的是执行力!那执行力的本质是什么?
很多企业都在谈执行力问题，但执行力问题的根本问题是什么呢?其实执行力问题的根本就是没有目标或者目标不清晰所致。
或者有了目标，但是执行力依然是问题。
为什么呢?
这就涉及到企业关于领导及领导力的问题。
领导力有个人领导力和组织领导力两个部分，人领导力强调个人如何优秀?如何为组织做出绩效结果?而组织领导力则是如何推动组织变革的问题。
所以企业所有的问题不是管理，而是经营，而经营的核心就是完成目标。
所以找准目标，或者落实目标管理，是企业生存的基本经营思路。
如何“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”是每个管理者都在思考的问题!其核心就是组织如何将目标贯穿给每个人，对于那些个人领导力认知较高的员工，则只需要目标清晰，结果清楚就行;而对于那些个人领导力不强的人，则需要依靠组织领导力即绩效变革管理推动那些个人领导力较弱的人发生改变，从而推动组织成长!
很多时候大家认为手段应该是绩效管理，但实际情况是绩效管理却无法驱动!
从人力资本开发开发的角度来看，这是错误的观点!从组织的角度，绩效本身是领导，从上而下的组织领导力是企业经营管理的核心。
其主要管理手段是依靠制度和方法。
首先是管理者目标管理的方法，让个人和组织找到目标管理的方法，从而明确个人如何成为优秀的经理人，组织如何培养优秀的经理人。
所以驱动组织变革的致胜法则就是业绩突破，通过业绩突破提升组织中的个人领导力，从而变革组织领导力，推动绩效突破，实现组织向前发展!
课程目标：
第一步T：目标目标本身没有高低难易之分，完全取决于您是什么样的人。
第二步P：根本原因用痛苦法，总是从自身找根本原因才是完成目标的唯一出路。
第三步P：项目管理没有布置“4要素”的项目，都是“残疾项目”，都不可被执行。
第四步P：P D C A PDCA就是紧盯目标，紧盯就是不成功便成仁!如何教练下属?
第五步I：激励制度员工永远只做您检查的激励的和他自己需求的，而几乎从不做您希望的!
《业绩突破——驱动组织变革的制胜法则》
课程中的一些非常有穿透力的“大道悟语”：
大道悟语1：拒绝高难度目标就是拒绝财富，拒绝成长机会!
大道悟语2：您永远无法管理、无法改进您无法测量的目标。
大道悟语3：没有竞争力的目标100%地完成都没有任何意义。
大道悟语4：目标本身没有高低、难易之分，完全取决于您是什么样的人。
大道悟语5：不要依赖于人的自觉性推动绩效的改进员工永远只做您检查的、激励的和他自己需求的，而几乎从不做您希望的!
大道悟语6：您想不清楚、写不清楚、说不清楚，那您就肯定做不清楚。
大道悟语7：您定义什么，测量什么，考核什么，您就将得到什么。
……
课程中的一些非常有效的管理工具：
1. 生存余力模型
2. 事业高原判断法
3. 心智模式突破法则
4. 目标视觉化的5大功能
5. 解决根本问题的公式：W=D + M + E
6. 项目管理4要素
7. “壹+5+一”业绩突破目标管理体系法
……
学员收获
升级自己
让每个学员重新发现自己，突破自己，升级自己，拥有更强大的“能量”去推动团队突破。
这是一切的基础，无此，所有的培训都将是浪费!
领导团队
一个领导者的基本功就是能够凝聚团队，让整个团队始终拥有高昂的士气去高效地执行、勇敢地突破。
否则，就是个人英雄主义，无法实现更高、更远的目标。
变革组织
领导力的最高境界就是变革组织，但，变革要么成就您，要么毁灭您!需掌握变革的方法和艺术。
五步19法
拥有了3类的领导力，再加上系统的完成目标的五步19法，就会使您如虎添翼!
业绩突破飞扬7步曲
完成目标只是基本要求，业绩突破才是最高境界。
“7步曲”给您系统、有效地突破路径和方法。
课程模块结构设计
第一讲：心智模式突破法则
一、人生三种策略
二、事业是幸福源泉
三、心智模式的阻碍人生发展
第二讲：基于Disc性格分析的自我管理与团队管理
一、性格是心智模式的根源
二、性格特质
三、自我性格特质分析
四、基于性格特质优劣势自我管理
五、基于性格特质的团队管理
工具应用：基于性格特质的领导与沟通风格
第三讲：突破之切——业绩突破的迫切性和必要性
一、为什么业绩不能持续增长?
二、占据前三名
三、您比竞争对手强多少
四、何时该突破?
1. 自我高原判断法
2. 竞争对手对比法
第四讲：突破之难——为什么业绩突破如此艰难?
一、组织基因
1. 中国足球带给我们的思考
2. 组织基因问题是突破艰难的根源
二、群体黑洞
1. 何谓“群体黑洞”?
2. “群体黑洞”的特征
3. 组织人现象
三、NEC管理磨难模型
1. 何谓NEC管理磨难模型?
2. 竞争态对企业业绩突破的影响
3. 从平常态发展到期望态的阻碍力量
四、领导者是克服突破之难的关键
1. 领导者是最重要的组织基因
2. 领导力与管理力
3. 当官者、一般管理者与领导者本质的区别
第五讲：突破之路——寻找业绩突破的方向
一、业绩突破公式
二、业绩突破中两条线路的斗争
1. “舒服线”
2. “痛苦线”
三、升级自己
1. 破命
2. 临界限
3. 万能“心”定律
4. “药引子”与领导力
四、升级企业
1. 企业经营者级别各不相同
2. 企业经营者三大类
3. 3.5企业发展驱动模型
4. 选择正确突破之路
第六讲：突破之点——六个“突破”克服难题
一、突破目标
1. 企业目标的三种类型
2. 三类目标对应三类企业经营者
3. 可预测的未来与不可能的未来
工具：SMART目标管理原则
二、突破团队
1. 丢掉“不”字
2. 推离舒适区
3. 跨越四道障碍
4. 变革八步
5. 善于庆功
6. 幸福经济学
三、突破基因
1. 有冲撞才有突破
2. 用大白话改造企业
3. 宗教般的文化
四、突破力量
1. 领导者应具备的素质
2. 力量从哪里来
3. 修炼力量
五、突破行为
1. 突破领导者行为
2. 推动惰性飞轮
六、突破根源
1. 突破的根源是领导者
2. 领导者为何难以改变
3. 突破不了，怎么办
第七讲：业绩突破方法与步骤
一、“业绩突破飞扬七步曲”
1. 第一步，定位自己的人生
2. 第二步，宣布一个不可能的未来
3. 第三步，敢于面对残酷的现实
4. 第四步，找到合适的执行人
5. 第五步，实施一系列领导者行为，执行一组升级行为
6. 第六步，寻找教练或导师
7. 第七步，策划与借力相结合
二、“壹+5+一”业绩突破法
1. 判断优先性
2. 什么是“壹+5+一”业绩突破法?
3. 为什么要制订“壹+5+一”业绩突破法
4. “壹+5+一”业绩突破法
5. “壹+5+一”业绩突破法的特点
6. 如何制订公司的“壹+5+一”业绩突破法
三、项目管理四要素
1. 项目管理
2. 经营管理行为是项目管理
3. 业绩突破是驱动组织变革的必由之路工具应用：PDCA 管理。