工作分析复习大纲

⼯作分析复习⼤纲
第⼀章⼯作分析概述
⼯作分析的概念：
⼀种活动或者过程，是分析者采⽤科学的⼿段与技术，直接收集、⽐较、综合有关⼯作的信息，就⼯作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为⼈⼒资源管理以及其他管理⾏为提供基本依据的⼀种管理活动。

【⼯作分析就是通过⼀系列程序，确定某⼀⼯作的内容和程序（职位说明书-TDR ）以及⼯作对⼈的要求（⼯作规范-KSAOs ）】⼯作分析的流程p3
计划→设计→信息分析→结果表述→运⽤指导
⼯作分析的相关术语（职位和职务）：P5
●要素任务职责职位职务职业
●职业⽣涯职系职组职门职级职等
记忆法：依次范围变⼤，区别：职位（⼀⼀）与职务（⼀多）
⼯作分析的性质和作⽤
性质：属于⽅法论的学科范畴
作⽤：
1、是整个⼈⼒资源开发与管理科学化的基础
2、是提⾼现代社会⽣产⼒的需要
3、是组织现代化管理的客观需要
4、有助于实⾏量化管理
5、有助于⼯作评价、⼈员测评、⼈员招聘、薪酬管理以及⼈员培训、定员、定额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化
6、对于⼈⼒资源管理研究者也是不可缺少的
⼯作分析结果表述的四种形式：（活页纸）
1) ⼯作描述
内容：⼯作识别项⽬；⼯作概要；⼯作⼿段；⼯作材料；技术与⽅法；
任务⾏为；环境；补充信息
作⽤：开发其他⼯作分析结果形式的基础；可直接利⽤的原始资料；
作为⼯作研究的依据；
⼯作识别：⼯作名称；其他识别标志；⼯作地；⾪属关系
⼯作概要：尽可能清晰地描述⼯作的任务和基本⽬标
2) ⼯作说明书
⼜称职位描述，包括职位标识；职位概要；履⾏职责；业绩标准；⼯作关系；使⽤设备；⼯作环境及条件；任职资格；其他信息
3) 资格说明书
形式：计分法、⽂字表达法、表格法【详见P9-P20】
⼜称⼯作规范，规定从事某⼯作及在该⼯作有⼀定发展潜⼒的员⼯的最低标准和必要条件
4) 职位说明书
地位：最完整，包括了⼯作说明书和资格说明书
内容：⼯作状况；⼯作概要；⼯作任务与责任；⼯作权限；考评标准；
⼯作过程和⽅法；⼯作环境；福利待遇与其他说明；
四种⼯作分析结果的关系
⼯作描述是最原始、最直接、最基础的形式，其他三种形式都是在⼯作描述的基础上再⽣出来的和开发出来的。

⼯作描述：最直接、最基础
⼯作说明书：以事为中⼼，具体岗位、⼈员
资格说明书：以⼈为中⼼，任职资格条件
职务说明书：最全⾯，相对复杂
第⼆章⼯作分析的内容与组织
⼯作分析的具体内容：
岗位责任：种类、原则（下补分类）
资格条件：⼯作环境、智⼒⽔平、技能⽔平、体⼒要求、⼼理素质要求
⼯作环境和危险性：⼯作环境、危险性
其它相关信息
⼯作分析的组织和实施过程：
⼀、准备⼯作
确定分析⽬标
决定所需要的专门信息
取得认同和合作
明确⼯作分析⼈员的责任
评估与计划
估计需要的⼯时和分析⼈员数量
选择内容
⼆、组织实施
选择⼯作分析⼈员
培训⼯作⼈员分析
研究和利⽤已有的书⾯资料
实施过程控制⽅法
公开发表⼯作分析的结果
三、结果评价与应⽤
⼯作分析结果运⽤的指导和培训
⼯作分析结果的评价
⼯作分析中⼀些特殊问题的处理
⼯作分析的指标建构：
建构原则：
测定指标与评定指标相结合
状态指标与结果指标相结合
单项指标与综合指标相结合
普遍性指标与特殊性指标相结合
统⼀性指标和⾃拟性指标相结合
构建⽅法：
对象分析⽅法；模块结构分析法；调查咨询法；
⽂献查阅法；理论推演法；观察分析法；
岗位责任的类型：
并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系
流程型：上⼀职责的⼯作完成成果构成下⼀职责完成的⼯作输⼊
⽹络型：存在着某⼀核⼼职责，其成果成为该核⼼职责的⼯作输⼊
上述⼏种类型的混合体
第三章⼯作分析的基本⽅法和⼯具
观察分析法
观察的形式：公开观察、隐蔽观察、他⼈观察与⾃我观察等。

要求：所有重要内容都要记录下来，并选择不同的⼯作者在不同的时间内进⾏观察以消除分析者对不同⼯作者⾏为⽅式上的偏见和⼯作情景和
时间上的偏差。

适⽤的范围和⽅法：适⽤于短时期的外显特征的分析，适合于⽐较简单、不断重复、容易观察的⼯作分析,如流⽔线上的作业⼯⼈、出纳⼈员；⽽
不适合于长期或隐蔽的⼼理因素的分析，不适于没有时间规律与表现的
⼯作，如脑⼒活动（律师、设计⼯程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护⼠等）。

实施程序
优缺点
分类：⼯作⾃我记录法：当观察者与被观察者合⼆为⼀时
写实法：当观察的对象和内容为某个⽚断时
主管⼈员分析法：
理论依据：主管⼈员对这些⼯作有相当深刻的了解。

偏差产⽣：偏见
偏差消除：与⼯作⾃我记录法相结合。

常⽤表格：⼯作调查表、职位⼯作分析表
优缺点
访谈分析法：
条件：不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则必须访问⼯作者。

访谈的对象：⼯作者、主管⼈员或者⼯作者的同级与下级。

适⽤范围：长时间才能把握的⼼理特征分析。

形式：个别访谈、集体访谈、结构化、半结构化、⽆结构；⼀般访谈、
深度访谈。

要求：事先准备好问卷或提纲。

发问的要点：⼯作分析所应包含的信息-7W
WHY 此项⼯作任务的主要⽬的
WHAT 主要的⼯作内容
HOW 完成⼯作的⽅法
WHEN ⼯作时间
WHERE⼯作地点
WHO ⼯作联系（协助者、指导者）
WHICH 相关设备、⼯具
注意问题：访谈者培训事前沟通技术配合沟通技巧信息确认?优缺点
问卷调查分析法：
最通⽤的⽅法；通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。

分类：通信问卷、⾮通信问卷的集体问卷，检核表问卷、⾮检核表问卷，标准化问卷和⾮标准化问卷，封闭式问卷与开放式问卷。

程序：调查准备，设计问卷，填写问卷，回收并处理问卷，填写⼯作说明书?优缺点
⽂献资料分析法
典型事例法
⼯作实践分析法
⼯作分析⽅法的选择与评估
选择⼯作分析⽅法时应考虑的因素
时间要求，匹配性，接受程度，成本与价值
培训要求，便利性，⽬的性，信度与效度?⽅法选择
以⽬的为导向
以信度与效度为标准
以经济适⽤为原则，综合运⽤各种⽅法
不同⼯作性质特点的⼈分析的⽅法不同
第四章任务分析
基本概念：
任务：是⼯作活动中⼀组具有特定⽬标的⾏为组合。

⼦任务：也叫做任务步骤和动作要素，通常是单个⼈完成的，可以⽤动
宾结构的短语进⾏描述，并能够与其他任务的⼦任务合在⼀起。

⾮连续性任务：⼜叫程序性任务，它要求⼀个⼈按照某个程序性⽂件上
的规定去完成⼀系列彼此独⽴的⼦任务，但不必按照⼀个固定的次序来
实施。

连续性任务：要求按照任务本⾝的运⾏⽅式连续地操作各个⼦任务。

任务分析：通过⽬标分解、调查、观察等⼯作分析的基本⽅法，对构成
岗位职责的各项任务逐⼀归纳与整理，使之清晰化、系统化与模块化的
过程.
区别
⼯作vs任务
描述性信息vs分析性信息
步骤
制定任务分析⽅案，确定所需⼈员条件
进⾏⼯作分析系统职能和⼯作系统运⾏分析
形成任务分析的结果描述
任务分析⽅法选择标准
可信度；统⼀描述标准；全⾯的分析性指导；⾏为描述中对个⼈能动性的控制任务分析的⽅法与⼯具决策表
流程图
语句描述：
任务清单【TIA任务分析清单】
任务分析应⽤实例
分析⼩组构成：技术指导专家；经验专家；其他分析⼩组成员
分析步骤：
第五章⼈员分析
基本概念：
⼈员分析：是指对与⼯作有关的⼯作⼈员的个性特征进⾏分析与描述。

关键事件技术：是⼀种由⼯作分析专家、管理者或任职⼈员在⼤量收集与⼯作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特
征、要求的⽅法。

能⼒分析量表：寻找出尽可能少的能⼒，但能够对⼀定范围内较多的⼯作活动进⾏分析。

⼈员分析的⽅法与技术【详见P138-P157】：
DOL系统【美国劳⼯部】
FJA【智能分析系统】☆
HSMS【医疗⼈员分析系统】
PAQ【职位分析问卷】☆{三个应⽤：任职资格、⼯作评价以及⼯作分析}
ARS【能⼒分析量表】
CIT【关键事件技术】☆{关键事件的定义、如何描述（STAR原则）}
JEM【⼯作素质分析法】
第六章⽅法分析
基本概念：
关键路线：在⽹络图中，总时差等于零的作业为关键作业，从⽹络点始点到终点由各关键作业连接起来的路线就是关键路线。

⽅法分析技术
问题回答分析技术
有效⼯时利⽤率分析技术【有效⼯时利⽤率=⼯作⽇内净⼯作时间/制度
⼯时×100%、{⼯作⽇内净⼯作时间=⼯作时间+必要⼯作时间+准备结束
⼯作时间-损失时间-⾮⼯作时间-休息及⽣理需要时间}】
鱼刺图分析技术
路径分析技术【⽢特图】☆
⽹络计划技术【关键路线的确定、期望值公式P176-P177】☆
程序优化技术【运费最优⽅案的确定】☆
第七章⼯作分析质量的鉴定
⼯作信度：⼯作描述的可靠性【信度⾼低的表⽰⽅式：信度系数】
⼯作效度：⼯作描述的有效程度【效度⾼低的表⽰⽅式：效度系数】
有效性表明⽅向上的有效，⽽精确性则表明程度上的有效
【注意：⼯作描述的效度⾼，则其信度也⾼，但是
⼯作描述的效度低，但是其信度不⼀定低。

】
信息鉴定的四种类型：定性、定量、主观、客观
【注意：定性不⼀定是主观，定量不⼀定是客观】
影响信度的因素：
1、调查所⽤的⼯具(问卷设计)
2、鉴定者⾃⾝的因素
3、其他因素【环境因素、疏忽、差错】
⼯作分析质量鉴定的数学⽅法：
⼀、描述性统计⽅法、
【百分⽐、集中趋势分析、离散程度分析、关系分析、重叠统计分析】
⼆、⼀元统计⽅法
【组间差异统计、组内差异统计】
三、多元统计⽅法多维度量表
【因素分析、聚类分析、多元回归分析、组间差异多因素⽅法、典型相关关系】第⼋章⼯作分析实践中的问题和对策基本概念：
员⼯恐惧：指由于员⼯害怕⼯作分析会对其已熟悉的⼯作要求带来变化
或者会引起⾃⾝利益的损失，⽽对⼯作分析⼩组成员及其调查采取不合
作甚⾄敌视的态度。

动态环境：由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外环境的变化，
从⽽引发企业组织结构、⼯作构成、⼈员结构的不断变动。

员⼯恐惧的表现、原因以及解决办法
表现： 1、员⼯对⼯作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪
2、员⼯所提供的信息资料存在明显的出⼊与故意歪曲
原因： 1、测量⼯作负荷与强度（现实原因）
2、减员降薪（根本原因）
3、⼀般⼈对风险的偏好：风险规避者
解决办法：1、事前做好充分的宣传
2、对员⼯要适当承诺、消除有关顾虑
3、做好相关培训⼯作【 A、对员⼯进⾏培训B、对⼯作分析
⼩组成员的培训（调查⽅法多样化）】
4、领导者与实施者对外⼝径⼀致
5、让员⼯了解⼯作分析⽬的，参与⼯作分析活动
6、⼯作分析活动结束后，应给员⼯⼀定的信息反馈【A、分
步调整、幅度不应过⼤B、制定职业发展规划】
动态环境的影响以及原因分析、解决办法
动态环境的影响及其原因分析：
1、外部环境变化对⼯作分析实践的影响
2、企业⽣命周期的变化对⼯作分析实践的影响
3、员⼯能⼒和需求层次的提⾼对⼯作分析实践的影响
动态环境问题的解决办法
两种解决办法
1)年度⼯作分析2)适时⼯作分析
两种办法的缺陷及改进意见
1）缺陷：
年度⼯作分析：时间固定性、过于全⾯性
适时⼯作分析：成本较⾼、未注意⼯作变化(⽆计划性) 2）意见：综合交叉第九章⼯作评价与应⽤
基本概念：
⼯作评价：⼜称为岗位评价、岗位评估,是在⼯作分析的基础上，对岗位的责任⼤⼩、解决问题、任职资格等特性进⾏评价，以确定岗位相
对价值的过程，是⼀种岗位价值的评价⽅法。

⼯作评价与⼯作分析的关系：
1、⼯作分析是⼯作评价的起点
2、⼯作评价是⼯作分析的重要⽬的和服务对象。

3、两者都是薪酬设计的重要环节。

⼯作分析是中介，⼯作评价是核⼼。

⼯作评价的⽅法【分类、操作步骤、适⽤范围等】：
排列法
（⼀）定义：排列法⼜叫序列法，由评价⼈员凭着⾃⼰的判断，根据岗位的相对价值按⾼低次序进⾏排列。

（⼆）分类：直接排序法、交替排序法、配对⽐较排序法
（三）操作步骤：
准备⼯作职位资料→选择评价⼈员→制定评价标准→实施职位分级→
形成职位序列
（四）优缺点
优：简便易⾏，能够节约企业进⾏职位评价的成本
缺：如果⼯作职位的数⽬增多，则每两种⼯作职位的⽐较次数将呈指
数形式上升。

误差较⼤。

这种⽅法特别依赖测评⼈员的判断。

适⽤范围：⽣产单⼀、岗位较少的中⼩企业
分类法
（⼀）定义：将各种岗位按照最具代表性的性质设定⼀个分类标准，把具有相同特征的岗位归为同⼀个类别，然后在分类的基础上，再按
职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别。

（⼆）操作步骤：
确定合适的职位定级数量→明确各层次的⼯作内容、责任和权限、资
格要求→对职位进⾏等级分类
（三）优缺点
优：1、更多地是从职位等级的⾓度考虑问题，⽽不是从单独的职位
⽅⾯考虑问题。

这使得⼈事管理和⼯资管理就相对容易⼀些。

2、可以将各种⼯作纳⼊到⼀个体系内。

缺：1、编写职位等级说明⽐较困难。

2、对许多职位确定等级⽐较困难，难以充分说明职位评价和等
级确定的合理性。

适⽤范围：组织中存在⼤量类似的⼯作时，这种⼯作评价尤其有⽤。

适⽤于⼤规模企业。

因素评分法（例：HAY法）
（⼀）定义：也称点数法。

⾸先是选定岗位的主要影响因素，并采⽤⼀定点数（分值）表⽰每⼀因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位
的各个因素逐⼀评⽐、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各
个岗位的总点数。

（⼆）操作步骤：
选取职位评价指标或因素→对每⼀要素的程度或⽔平加以界定→
确定不同要素的相对价值/权重→确定每⼀要素的不同等级或者⽔平
点值→运⽤这些要素分析和描述每⼀职位→将所有的被评价职位根据
点数⾼低排序，划分点值范围，建⽴职位等级结构
（三）优缺点
优：1、操作⽅便：
2、数据保存好：可以根据组织的变化和调整做进⼀步的动态分析。

3、客观量化：明确的指标分配值，可⽤于各种统计⽅法来分析数据。

缺：1、成本⾼
2、评价因素没有统⼀原则
3、结果综合存在⼀定问题
4、不太容易及时修改指标
适⽤范围：适⽤于⼤规模的企业中的管理类⼯作
因素⽐较法
（⼀）优缺点
优：1、通⽤性强
2、⽐较客观
3、直接量化（最突出的优点），是直接把等级转化为货币价值
缺：1、可信度没有保证。

只能依赖委员会的评判。

2、货币转换优势缺乏统⼀性
3、结果脱离实际
适⽤范围：适⽤于劳动⼒市场情况相对稳定的情况，企业的规模⽐较⼤的情况?其它⽅法【多元回归法、市场定位法、海⽒评价法☆】
（⼀）海⽒分析法的要素
1)智能⽔平：指的是要使⼯作绩效达到可接受的⽔平, 岗位任职者
所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总
和。

这些知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也
可能是⾏政管理性的。

2)解决问题的能⼒：是指考察与发现问题, 分清并找出问题的主次
轻重, 诊断问题产⽣的原因, 针对性地拟定出若⼲备
选对策, 在权衡与评价这些对策各⾃利弊的基础上做
出决策, 然后据此付诸实施的能⼒。

3)岗位所承担责任的⼤⼩：指岗位任职者的⾏动对⼯作最终后果可
能造成的影响。

这⾥的责任不仅仅指要对⾃⼰⾏动的
后果负责，同时还强调⼀种对⾃⼰整个过程中的⾏动
都要复杂。

（⼆）计算：
职务评价得分= A ×(1 + B) + C【即：不考虑权重所的出的分数】注意： 1、查知识技能⽔平(KH)表得分A
2、查解决问题的能⼒(PS)表百分数B
3、查承担的职务责任(AC)表得分C
考虑权重之后的计算公式：A（1+B）+C
（三）分类：
根据各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进⽽据此计算出各岗位相对价值的总分。

智能和解决问题的能⼒(KH+PS)以及职务责任(AC)
企业中的岗位可分为三种类型：
①“上⼭”型。

责任⽐知能与解决问题的能⼒重要。

如公司总裁、销售经理、⽣产经理等。

（40％+60％）
②“平路”型。

知能和解决问题能⼒与责任并重，平分秋⾊。

（50％+50％）如会计、⼈事等职能⼲部。

③“下⼭”型。

责任不及职能与解决问题能⼒重要。

如科研开发、市场分析⼲部等。

（70％+30％）。