上海宝山钢铁公司的预算管理(ppt91页)

财务部： ＊自建库 房折旧
财务部：核算公司经营费用比例、 管理费用比例、净利润 ＊协调各部门费用核算 ＊确定本年度各部门预算及公司整 体预算
财务预算的编制方法
固定预算
根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的 预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目， 如固定成本等。
弹性预算
在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
七、考核评价与完善
预算管理的完善
Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层 下设价格定额中心。
Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。 Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。 Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。 Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人
二、全面预算体系
全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而扩 展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额 预算（虚拟库 存金额）
产品成本预算 （采购数量、 单价及总额、 采购费用）
财务经理、成本 会计等 ＊核算公司毛利 ＊协调相关部门 ＊确定采购基准 价格＊确定销售 基准价格 （参照采购基准 价格制定流程及 销售基准价格制 定流程）
财务经理、成本 会计等 ＊核算公司毛利 ＊协调相关部门 ＊确定采购基准 价格 ＊确定销售基准 价格
公司全体部门 ＊本部门费用 预算
人力资源 部： ＊供应管 理部人员 工资
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
记录责任部门的经营业绩
七、考核评价与完善
确定考核指标
利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资 产报酬率、非财务指标等
考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性
考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本 预算的准确性
收集信息
收集信息： 预算执行过程 中的财务信息、 重要的外部市 场信息、公司 内部的非财务 信息（如费用 标准等）
差异计算与分 解
判断差异重 要程度
差异计算：行业差异、 预算差异、上期差异、 各年同期差异 差异分解：因素分解、 趋势分解
对重要差异进行 解释
差异原因的报告 与确认
采取对应的控制 手段
记录经营业绩
成套部
业务员 业务员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员
本部门职员
总经理 审批
审批
四、公司财务预算及计划流程图
管理层
行政部
年度目标总预 算确定
财务部
各部门
信息资料提 供
年度部门规 划
工作计划 收入支出预算
公司年度工 作计划
预算审核、汇 总、平衡
超额
超额
是
否
重订部门规 划
采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
100
100 100 100
71
93
100
89
67
57
59
100
100 100
89
86
96
82
89 100
74
29
79
55
89
67
74
14
67
64
78
33
47
43
59
73
67
47
50
55
67
67
47
0
48
55
39
33
21
29
36
45
28
0
32
0
28
资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 ❖产销研一体化工作小组； ❖产品盈利能力管理推进小组； ❖跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
生产计划执行 成本预算执行
销售计划执行 销售收入实现 费用预算执行
管理部门
费用预算执行 资产预算执行 投资预算执行
五、预算执行与监督控制
全面预算控制反馈流程图
＊针对预算中出现的问题， 调整原预算 ＊及时调整经或措施
财务部门
总经理或 管理层
审批
＊汇报各部门预算执行情 况，进行评价 ＊对预算执行中出现的问 题提出财务解决建议
滚动预算
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算
是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、 合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审 议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发 生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、 对外捐赠等。
预算
长期预 算 一年以 短期上预算
全面预算
不超一年
长期资金收支预算
长期科研经费 经营预算
销售预 算 生产预算
采购预算
费用、成本预算
财务预 算
现金收支预算
结算款 项预计财务报
预算管理的作用
预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它 使得企业目标得以具体化。 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以 从人制转变为管理机制。 预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明 确各部门责任分工。 预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并 通过预算的分析调整达到利润最大化。 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
公司年度各 项预算
实施
各相关部门
业务部门财务预算编制程序图
公司管理层
财务部
财务部
公司各部门
市场运作部 ＊产品目录 ＊销量预测 ＊仓库管理费预 算
供应管理部 ＊采购价格 ＊采购计划 ＊采购费用
市场运作部 ＊销售价格
公司管理层（由 总经理及营销总 监、市场运作部 经理、销售经理、 供应管理部经理、 财务经理等组成） ＊从公司长远利 益、整体利益的 角度对采购价格、 销售价格予以评 价、修订
三预算管理组织结构体系图三预算管理组织结构体系图三预算管理组织结构体系图三预算管理组织结构体系图市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提年度目标总预算确定年度目标总预算确定审批审批年度部门规工作计划工作计划收入支出预算收入支出预算预算审核汇总平衡预算审核汇总平衡重订部门规公司年度各项预算公司年度各项预算公司年度工作计划公司年度工作计划审批审批实施实施超额四公司财务预算及计划流程图四公司财务预算及计划流程图四公司财务预算及计划流程图四公司财务预算及计划流程图业务部门财务预算编制程序图业务部门财务预算编制程序图业务部门财务预算编制程序图业务部门财务预算编制程序图各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预供应管理部采购价格采购计划采购费用供应管理部采购价格采购计划采购费用市场运作部销售价格市场运作部销售价格公司管理层由总经理及营销总监市场运作部经理销售经理供应管理部经理财务经理等组成从公司长远利益整体利益的角度对采购价格销售价格予以评价修订公司管理层由总经理及营销总监市场运作部经理销售经理供应管理部经理财务经理等组成从公司长远利益整体利益的角度对采购价格销售价格予以评价修订财务经理成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程财务经理成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程财务经理成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格财务经理成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门本部门费用预算公司全体部门本部门费用预算工资财务部
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
汇报评 价建议
＊下达经审批的预算 ＊监督收入、货款入账 ＊对比预算控制成本、费用列支， 及时提出警告
下达预 算监控
各部门
＊每月上报对预算指标的 执行情况，对超预算开支 通报 说明原因 ＊及时上报发 生的不可控费用
财务部门解标准
分析对象：较大 影响预算目标、 相关数据可以准 确获得 分解标准：差异 分解程度、各差 异分解参照数据 来源及收集方式、 差异的各细分部 份对应的责任方
概率预算
是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率， 根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的 预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销 售新产品、开拓新业务等。
五、预算执行与监督控制
预算执行流程图
预算管理层
采购部门
预算管理办公
生产部门
销售部门
采购计划执行 费用预算执行
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
目录
1.全面预算管理及其在企业中的作用 2.全面预算管理内容 3.全面预算管理组织体系 4.预算编制程序与方法 5.预算执行与控制反馈 6.预算差异分析与调整 7.考核评价与管理完善
一、预算释义
预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内） 经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展 目标和年度计划的细化
算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企 业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。
宝钢提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
行业 商业银行 服务机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收帐款预算 现金预算 应付帐款预算
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲
以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
调整月度计划
六、预算差异分析与调整
预算调整与修正方法
调整经营活动，采取相应的预算控制方式
结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始 编定的后续月度预算进行调整
调整后续月度/季度的经营预算
由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部 门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续 月度内消化己形成的预算差异
费用预算（各 项经营费用、 管理费用、财 务费用）
资本支出预算 （固定资产更 新、新建项目 等）
报表预算
现金预算（现金流入、流出预算）
预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表
三、预算管理组织结构体系图
各业务部门
预算办公室 预算管理层 集团董事会
各职能部门
市场运作部 销售部 供应管理部 技术品管部 行政部 财务部 办公室 投资部
增资、减人减资的工资政策的权衡。 Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预
算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。 Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。 Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任
决算制度。 Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预