物流公司绩效管理制度

物流公司绩效管理制度
目录
第一章总则 (2)
一、目的 (2)
二、使用范围 (2)
三、原则 (2)
第二章绩效考核模式简介 (2)
一、文员考核管理规定 (3)
1、考核模式 (3)
2、制定原则 (3)
3、制定流程 (3)
4、评估与上报 (3)
5、核算方法 (4)
6、注意事项 (5)
二、管理人员考核管理规定 (5)
1、制定对象 (5)
2、考核模式 (5)
3、制定原则 (5)
4、制定流程 (5)
5、评估与上报 (6)
6、核算方法 (6)
三、KPI考核管理规定 (7)
1、绩效考核指标及目标值管理流程 (7)
2、绩效考核指标设定及目标值管理流程节点 (9)
3、目标值过程管理 (10)
四、特殊情况下文员及管理人员奖金核算规定 (13)
五、操作类考核管理规定 (14)
六、个人单项奖罚管理规定 (14)
第三章绩效考核数据管理规定 (15)
一、绩效考核流程及各部门职责 (15)
二、绩效考核数据提交规范 (17)
第四章附则 (18)
第五章附件 (18)
绩效管理制度
第一章总则
一、目的
为保障我司绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，明确公司各部门的职责及操作规范，特制订此制度。

二、适用范围
本制度适用于经公司人力资源管理中心批准录用且转正的员工（包括签订我司正式劳动合同、通过劳务派遣进入我司的员工；不包括未转正员工、实习生）；
三、原则
1、与公司发展方向一致原则
将公司的战略指标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人，推动公司与个人共同发展；
2、以提升组织绩效为导向原则
通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升组织绩效的路径；
3、定量与定性考核相结合原则
要针对不同岗位性质设定指标，让定性和定量指标充分发挥作用，保证考核符合实际；
4、“公平、公正、公开”原则
第二章考核模式简介
一、文员考核管理规定
1、考核模式
员文员实行ABC考核，分为“能力得分”和“素质得分”两大部分。

2、制定原则
以岗位职责为出发点，以部门考核方案为导向，通过绩效面谈的形式制定。

2.1“能力得分”以岗位职责为出发点，结合部门考核方案，针对员工岗位职责和日常工作重点来设计考核内容，上下级须就考核方案达成一致，定性指标和定量指标可兼顾；
2.2“素质得分”以促进员工职业素养为出发点，通过制定相关考核项目，如从工作目标、工作态度、团队意识、创新精神、执行力等多个维度设计考核内容，以期最大化发挥员工潜能。

员工直属上级须从多个维度综合考虑对员工进行评分。

3、制定流程
考核方案由上下级共同制定，制定后需在部门内部公开，如无异议，将考核方案提交至绩效管理部，具体提交时间以绩效管理部邮件通知为准。

4、评估与上报
4.1绩效等级的评估:
每月末下级依据考核方案中考核指标及关键的完成情况在绩效面谈时向上级汇报，直属上级严格的根据完成情况，从多个维度对员工绩效做出公平、公正、客观的评分。

之后会根据总得分情况评出等级，评选人数为考核人数，等级A占比30%，等级B、C、D合计占比70%，根据绩效得分由高到低强制排名，前30%人员评定A，其余人员评定B或C或D，部门领导可根据实际情况决定是否给员工评C、D，不强制。

4.2绩效结果的上报：
上报时间：次月的第一个工作日17：30之前；
上报方式：省区以城市为单位，由部门负责人邮件提交至绩效管理部的对接人处；总部以一级部门为单位，由指定的对接人统一收集后邮件提交至绩效管理部。

5、核算方法：
5.1 绩效分数核算
（1）绩效分数由绩效管理部根据定性指标和定量指标的分数统一进行核算。

定性指标分数以被考核部门直属领导或考核项目关键事件记录评价为准，定量指标完成值数据以数据中心绩效统计部输出的数据为准。

（2）定性指标除由关键事件记录评价为准的，若直属领导对被考核人此项考核项目评分不确定，可参考被考核人同级员工意见，做出客观合理的评价。

5.2 ABC评定原则
5.3绩效奖金核算：
（1）绩效标准：文职类人员绩效奖金按公司统一标准进行；
（2）绩效奖金核算公式：
[解:绩效差额即为每月工资定稿后,核查出需下个月调整的绩效奖金金额]
6、注意事项
6.1各部门在每月绩效结果上报期（次月第一个工作日17：30之前）将本部门/中心被考核人绩效结果提交之绩效管理部，若员工ABCD发生错报、漏报等问题，导致绩效结果缺失，当月默认无绩效结果，由部门负责人向员工解释。

6.2被考核人以绩效管理部输出的被考核名单为准，其要求为转正人员且满足实际业务要求。

二、管理人员考核管理规定
1、考核对象：管理人员指的是主管级及以上人员；
2、考核模式：管理人员是分级承接公司战略目标，分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核；其中包括关键绩效指标（KPI），关键绩效事件（KPA）及管理目标三部分确保定性指标和定量指标可兼顾。

3、制定原则：管理层考核指标来源战略目标拆分、岗位职责、其他业务部门提出考核指标需求三部分组成，通过奖金策略会形式制定。

3.1关键绩效指标（KPI），可以直接量化的并与公司整体战略目标及本部门重点关注指标紧密联系的考核项目。

3.2关键绩效事件（KPA），指难以量化并以直属领导根据承诺维度进行客观评价作为考核依据的考核项目。

3.3管理目标，指从管理能力提升，员工培养/执行力/突破创新能力等方面进行评价的考核项目。

4、制定流程，通过每季度“奖金策略会”由上往下逐级制定；
5、评估与上报：
5.1绩效结果评估，定量指标分值的计算以考核周期内的累积数值之和为准，指标完成值数据以数据中心绩效统计部输出的数据为准；定性指标的计算依据行为等级锚定评价法。

（1）定量指标的绩效分数由绩效管理部根据数据中心绩效统计部输出的定量指标的完成情况统一进行核算；
（2）定性指标除由关键事件记录评价为准的，由直属领导依据行为等级锚定评价法做出客观合理的评价；
（3）管理人员考核采用关键绩效指标，不参与ABC评定，奖金核算无等级系数。

5.2绩效结果的上报：
（1）上报时间，次月的第一个工作日17：30之前将定性指标考核结果上报；
（2）上报内容，上报内容为绩效考核方案中“数据来源-直属领导评分“项的绩效结果；（3）上报方式，省区以城市为单位，由部门负责人邮件提交至绩效管理部的对接人处；总部以一级部门为单位，由指定的对接人统一收集后和文职考核结果一起邮件提交给绩效管理部。

6、核算方法：
6.1绩效标准，效奖金标准与岗位职等挂钩，绩效奖金标准以绩效管理部按岗位职等统一出具的绩效奖金标准为准。

6.2绩效奖金核算公式：绩效奖金=得分*（奖金标准/100）*出勤系数+绩效差额；
三、KPI考核管理规定
1、绩效考核指标及目标值管理流程
绩效考核指标及目标值管理包括: 公司战略指标、一级部门指标、总部二级部门指标、省区二级部门指标、三级部门及以下部门指标的设置及目标值管理。

1.1公司战略指标：公司战略指标由绩效考核组在每季度末1号之前通过对公司副总裁进行绩效面谈，再根据战略地图及其他工具汇报本季度的战略指标，汇报通过后确定关键绩效指标及关键指标总目标值；
1.2一级部门指标: 根据公司战略指标及战略地图价值链等确定出总部一级部门的考核指标，在“绩效奖金策略会（一）“上确定指标定义、数据来源（数据中心）考核目标值及奖罚要求；
（图一：一级部门考核指标及目标值管理流程）
1.3总部二级部门指标：结合战略地图及价值链驱动及总部二级部门的部门职责和其他业务部门提出的考核指标需求（每季度末5号之前）整理出考核指标，最终在“奖金策略会（二）“上确定指标定义、数据来源（数据中心）、考核目标值及奖罚说明；
1.4省区二级部门指标：确定总部二级部门考核指标后，根据绩效驱动及对应的业务部门提出的考核需求（每季度5号之前）整理出的考核指标，最终也在“奖金策略会（二）“确定指标定义、数据来源（数据中心）、考核目标值及奖罚要求；
（图二：总部二级部门及区域二级部门考核指标及目标值管理流程）
1.5三级及以下部门指标：在三级及以下部门指标确定之前，对主管级以上岗位管理层进行“绩效考核指标拆分及目标值确定培训“，培训后各二级部门负责人组织所辖部门确定考核指标、指标定义、数据来源（数据中心）、考核目标值及奖罚要求；
（图三：三级部门及以下部门考核指标及目标值管理流程）
1.6季度绩效考核方案确定后整理汇总，与数据中心对接确保后续数据输出得以保证，下发各层级考核方案，省区方案下发到省区行政人事部，总部方案下发到二级部门负责人。

2、绩效考核指标设定及目标值管理流程节点
2.1时间安排：绩效访谈——奖金策略会（一）——奖金策略会（二）——汇总整理；2.2绩效访谈：采取从上至下方式，具体安排如下；
2.3“奖金策略会”的目的：
（1）回顾历史货量、收入、质量成绩，确定下季度考核指标；
（2）确定下季度考核指标定义，数据来源，考核目标值及奖罚要求；
（3）目标值输出责任人：
3、目标值过程管理
3.1目标值制定
制定已确定下季度考核指标的目标值，目标值制定是结合预算、历史情况及业务发展需要；
3.2目标值审核
目标值审核会从历史情况、行业水平、发展趋势及我司业务情况（特殊情况）方面考虑；
3.3目标值调整
（1）因组织架构调整
在考核方案执行过程中，若因组织架构调整，需要变更考核指标或目标值，被考核人的上级部门领导需在当月将考核指标（考核目标值）调整结果以邮件形式提交至绩效考核小组；（2）因目标值分解错误调整
在考核执行过程中，若因当时目标值分解有误而需要调整考核目标值的情况，首先被考核人直属上级发邮件至绩效考核小组调整，被考核人直属上级按本制度“第三章”负激励；（3）业务部门提出目标值调整
自身原因：在目标值收集截止前，业务部门可以对目标值进行调整；在目标值收集截止后，业务部门若因自身问题（如核算错误，版本错误等）需要对目标值进行调整，需由业务部门第一负责人邮件至绩效考核小组，业务部门第一负责人按本制度“第三章”负激励；（4）业务原因：若因业务当时无法确定目标值，后期需对目标值进行调整，则由业务部门提出，副总裁办审批签字后生效。

（5）其他原因：其它原因视情况汇报审批，并根据审批处理结果按本制度“第三章”负激励；
四、特殊情况下文员及管理人员奖金管理规定
1、出勤异常
1.1若实出勤<应出勤，绩效奖金按实际实出勤天数进行折算,计算公式：
文职绩效奖金=得分*（奖金标准/100）*等级系数*出勤系数+绩效差额；
管理绩效奖金=得分*（奖金标准/100）*出勤系数+绩效差额；
1.2若实出勤>应出勤，绩效标准为正常绩效标准，按全勤进行绩效奖金的核算；
1.3当月出勤天数小于5天（含），当月无绩效奖金；当月实际出勤天数大于5天，绩效奖金按“实出勤<应出勤“类型计算。

1.4“实出勤天数“为当月实际上班天数，不包含法定带薪假;“应出勤天数”以公司所规定的应出勤天数为准。

1.5事假：每月事假5天（含）以上者，取消当月绩效奖金，包括文职及管理层。

2、离职人员
2.1正常离职人员
正常离职人员指按照公司相关规定办理离职手续的人员，绩效标准按公司正常标准执行。

当月出勤天数小于5天（含），当月无绩效奖金；当月实际出勤天数大于5天，绩效奖金按“实出勤<应出勤“类型计算。

2.2非正常离职人员
指未规定程序办理离职手续擅自离职的人员，违反国家相关法律或公司各项规章制度公司与其解除劳动合同的人员。

非正常离职人员绩效标准按实际出勤天数进行折算。

（1）未按公司相关规定正常办理离职手续的自离人员，当月出勤天数小于5天，当月无绩效奖金；当月实际出勤天数大于5天，绩效奖金按“实出勤<应出勤“类型计算。

（2）因违纪违规公司与其解除劳动合同的人员，当月无绩效。

3、其他情况
其他情况包括转正、晋升、免职、异动四种类型，其变动时间以审批时间为准；转正人员名单以招聘管理部提供的“员工转正汇总表”为准，晋升/免职人员名单以组织与人才发展部提供的“任命台账”为准，异动人员名单以招聘管理部提供的“异动台账”为准；实际操作以每月15日（含）为时间节点。

3.1文职人员：
3.2管理人员：
4、绩效得分低于60分（不含）人员
每月绩效得分低于60分（不含）人员，取消当月绩效奖金，包括文职及管理层。

四、操作类考核管理
1、考核对象：操作类包括操作员及组长、叉车司机（含电叉车司机/油叉车司机）及组长；
2、考核模式
2.1操作员：已推行提成考核的分拨中心采用货量提成考核，未推行提成考核的分拨中心暂按历史情况执行。

货量提成即对操作员每月总操作货量进行考核。

2.2操作员组长：已推行提成考核的分拨为货量提成+组长考核；未推行提成考核的分拨在历史情况下+组长考核（有发文任命为操作组长）；
2.3叉车司机及组长：叉车司机暂未推行提成，按历史情况执行，若有变动以最新通知或文件为准，叉车司机组长有组长考核。

3、制定流程
1.需求申请—
2.省区审核—
3.需求受理—4方案制定—5.方案备案—6.确认执行
（城市总经理）（省区总经理）（薪酬绩效管理部）（薪酬绩效管理部）（运营管理中心）（绩效管理部）
4、核算流程
4.1数据统计：次月初由分拨中心后勤负责人和运营经理审核后统一汇总提交到绩效统计部；
4.2数据审核：数据中心审核数据准确性，提交给绩效管理部核算组；
4.3奖金核算：绩效管理部核算组检查工号、姓名、出勤、公式等后，根据各分拨的考核方案计算出每个人的计件工资。

4.4计件公式：计件工资=【总操作货量-全勤保底货量*（有货天数/应出勤天数）】*单价；注:当有货天数＞应出勤天数，按全勤保底货量计算，其他以各分拨提成方案为准。

5、注意事项
5.1此考核方案只用于操作员及组长，若有管理层/文员支援分拨，不计算提成；
5.2外请人货量不统计到操作员的总操作货量。

五、个人单项奖罚管理规定
1、需求提出规范
1.1需求提出时间：需求提出每月16日-31日；
1.2需求申请人：经理级以上；
1.3申请形式：需求申请人填写“个人单项奖罚-需求申请表”和附加最详细奖罚方案，由各中心部门第一负责人邮件至绩效管理部，其邮件主送薪酬福利管理部负责人，抄送绩效管理部考核组负责人；
2、需求审核规范
绩效管理部收到邮件后，审核需求表及奖罚方案，审核内容包括是否有预算、是否存在其他风险、是否符合实际业务等并邮件输出审核建议；
3、需求试行规范
审核通过后（签字），即可试行，但方案试行日期为方案通过后的次月，试行期为3个月。

4、需求跟踪规范
若奖罚方案连续3个月没有实现“个人单项奖罚-需求申请表”中的效益或对业务无改善，绩效管理部会邮件通知跟踪情况，建议此方案改善或者作废。

5、个人单项奖罚核算
个人单项奖罚需求提出部门每月在规定的时间节点之前（以绩效管理部邮件通知时间为准）确保所提交数据准确无误后提交到绩效管理部，邮件由申请人起草，主送绩效管理部考核组，抄送申请人直属上级、薪酬绩效管理部负责人。

若发现所提供数据错误等情况按绩效考核数据管理规定惩罚。

第三章绩效考核数据管理规定
一、绩效考核流程及各部门职责
1、绩效考核数据中转流程图（如下图）；
2、各部门职责
2.1绩效管理部：制定季度（月度新增）各岗位考核方案，审核考核指标目标值并最终确认考核方案；月初核算各岗位绩效奖金并审核汇总后提交给薪酬福利部。

2.2绩效统计部：在绩效管理部制定季度（月度新增）考核方案时，提供历史完成值及建议目标值，在月初核算各岗位绩效奖金时候，提供上月度定量考核指标的完成值数据。

2.3考核责任部门：在季度（月度新增）各岗位考核方案，提供文员的考核方案；在月初核算各岗位绩效奖金时，提供上月度定性指标的完成结果。

2.4薪酬福利部：将绩效管理部提供的绩效奖金核对并确保无遗漏体现在工资表中。

二、绩效考核数据提交规范
1、绩效考核方案制定
1.1提交时间：季度（月度新增）制定员工考核方案按具体邮件通知时间要求提交，未按时提交的负激励部门负责人50元/次，并在规定时间后24小时内提交（若超出24小时后，再按负激励10元/小时累计）；若部门负责人请假，请做好工作交接，此规定依旧有效；若部门负责人异动，收件人有责在第一时间邮件反馈至绩效管理部及时处理，否则以上规定由收件人承担。

1.2绩效考核目标值更改：在季度（月度新增）考核方案确定后，若调整考核指标或目标值，负激励部门责任人100元/次，因架构或岗位职责调整、业务调整、不可抗力因素影响除外；
2、绩效考核指标完成值输出
2.1绩效考核定性指标完成值
2.2绩效考核定量指标完成值
3、其他数据管理：其他数据包括个人单项奖罚、转正报备、货量提成等数据管理；
3.1提交时间：按邮件通知/规定的时间节点提交，未按时提交的负激励部门负责人50元/次，并在规定时间后24小时内提交（若超出24小时后，再按负激励10元/小时累计）；
3.2数据错误包括：一般数据错误和虚假数据，一般数据错误即工号、姓名、漏提交/多提交数据、未按模板提交等；虚假数据即人为修改实际数据或未按标准要求操作提供的数据；（1）一般数据：发现后要求数据提供部门更改，数据提供人/部门负责人各负激励50元；（2）虚假数据：奖金数据全部扣回，数据提供人/部门负责人各负激励责任人100-500元不等或其他处理方式，并进行全国通报批评；
3.3绩效考核过程中关于绩效人员审核、目标值确认、方案确认、绩效数据提交、奖金核算等工作项目，各部门需根据相关制度、流程进行，以提高工作效率，顺利推进绩效考核的实施。

若被考核部门未及时查看邮件、故意推脱等导致绩效数据提交时间晚于绩效管理部所规定最晚时间节点，且影响薪酬福利部奖金核算进度的，该部门绩效奖金次月发放。

3.4绩效考核方案的制定是根据岗位及岗位工作职责制定的，若出现岗位与实际从事工作不符（兼职除外），请联系区域人事部进行异动或其他处理，若有发现，当事人当月按无绩效处理，区域人事负责人负激励100元/人。

第四章附则
4.1 本制度由绩效管理部负责解释、执行、检查与考核；
4.2本制度未尽事项请与绩效管理部沟通，制度未做修订前，将按本制度暂行；
4.3 本制度制定后，公司和部门现有规章制度与本制度冲突的，以此文件为准；
4.4 本制度自2015年1月1日起施行
第五章附件：
1、《员工ABC考核模板》
2、《管理层BSC考核模板》
3、《货量提成-需求申请表》
4、《个人单项奖罚-需求申请表》
5、《考核指标需求申请表》
6、《奖金策略会会议流程》。