平衡记分卡应用客户典型案例

平衡记分卡客户典型案例
天虹商场－管理体系的整合
天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。

截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。

面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。

为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。

成功实施：
高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。

在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。

在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。

有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。

并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。

四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。

突破性业绩：
财务成果
- 营业收入提高了95％
- 营业利润提高了107％
- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头
（32.80%）
- 净资产收益率上升到56%
非财务成果
- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍
- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%
- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”
- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分
- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％
- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分
天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业
公司总经理赖伟宣评价――
平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。

表面看平衡计分卡刚开始会给我们增加一些工作量，但如果我们善于运用就能很好地帮助我们提高工作效率，抓住工作重点，更有针对性开展工作，它能帮我们从繁杂的日常的琐碎的事务中跳出来，提纲挈领，对公司战略目标的实现过程了然于胸。

阵疼之后会有很好的收获，正因平衡计分卡有巨大价值，所以需要我们付出更大的努力。

青岛啤酒
并购整合案例：
青岛啤酒集团是销售收入过百亿的中国最著名的啤酒生产商, 拥有大约2万名员工。

1998年中青岛啤酒集团召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间购并了几十家区域性啤酒公司及其品牌，并购式发展使该集团的总体规模实现了快速发展，但也带来了巨大的整合压力与经营风险。

至2002年，公司明显的出现盈利能力持续下降、突出的财务风险、不断提高的整合成本、主品牌形象受到并购来的小品牌的严重影响、组织能力跟不上扩张的规模等等问题。

面对这些问题，集团开始调整经营战略，并明确了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转型思路。

2002年初集团实施的“内涵式发展战略”取得了初步的成功。

但随着整合向纵深发展，整合的难度开始增加。

战略执行力不强，执行不到位的现象导致“整合战略”难以有效落实，另外内外部环境的变化也使得转型后新的组织架构显露出弊端，过度分权化的组织模式造成了协同上的困难，难以发挥集团协调作战的整体优势。

2003年至2004年期间，公司开始关注和研究平衡计分卡，逐步认识到平衡计分卡是提升级集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法并聘请了博意门公司顾问帮助集团建立基于平衡计分卡的战略绩效管理体系。

在平衡计分卡推进过程中集团很好的借鉴了平衡计分卡应用的全球最佳实践：公司领导高度重视战略执行体系的建设。

集团总裁在年度工作报告中说“平衡计分卡是公司战略执行的重要工具，将列为集团级10项重点工作之一组织实施……”.
将战略转化为可操作的行动。

集团借助平衡计分卡的工具对战略进行了全面梳理并首先开发出公司层面战略图和计分卡，确定出了集团核心的战略目标、衡量指标以及关键战略举措。

以战略为中心整合组织。

在明确了集团的战略图与计分卡后，遵循战略分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的平衡计分卡。

使战略成为每个人的工作。

集团各部门平衡计分卡的应用基本顺畅后，进一步将平衡计分卡与岗位员工绩效管理实现了关联，从而使员工绩效目标与公司战略目标保持了一致。

使战略变成持续的流程。

集团强化了战略管理的组织，使其从过去侧重于战略规划转变为同时必须监控和评价战略的执行过程，并建立了基于平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固化下来。

平衡计分卡的实施有效的帮助集团实现了当初“从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，目前已全面进入“并购式发展与内涵式发展并举”的新阶段。

集团不但在财务成果上取得了突破性成果，集团
的销售收入、利润率、市场占有率等获得持续增长并保持了行业第一的水平、同时在非财务的管理成就方面也获得了很大进步。

深圳中航-以平衡计分卡管理多元化业务，实现战略协同
深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。

作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航面临的重大的挑战。

为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航牵手博意门，深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。

平衡计分卡帮助深圳中航实现：
1.明确集团与投资企业的定位，实现战略协同：集团总部专注于提高在战略定位、战略取舍、
战略配称和战略转型方面对投资企业的战略管理能力，以集团为核心的业务平台打造、资
金筹措、人才吸纳、品牌建设等方面的资源融聚能力，以及在投资企业高管团队配置、母
子公司管控架构调整、战略实施推进、信息集散方面的组织配置能力；各投资企业的战略
与深圳中航的战略实现无缝对接，深中航对部分目标提出了统一要求，既保证了深中航的
战略落至实处，同时又充分体现了行业特点和企业的差异化战略。

2.投资企业间相互协同，形成多维度、网络状的业务结构：商业地产业务与零售业务之间，
地产、酒店、物业、零售联动，形成投资、开发、运营一体化的商业地产发展模式；工业
地产、商业地产与高科技制造业务的紧密结合，形成了区域整体规划及产业配套的城市新
兴区域发展模式等，最终可以形成相互借力与提升的城市零售渠道发展模式和高端消费品
销售模式；贸易与工业制造、零售业务协同，提供完整的供应链管理；金融与各产业协同，为各产业提供专业的产业研究和战略咨询服务。

通过平衡计分卡与精益六西格玛的完美结合，实现“1+1>2”的放大效应
1.借助于平衡计分卡，清晰企业的愿景和战略，确定业务的重点以及改进方向，识别核心指
标和核心流程。

2.在一些核心流程中，识别关键改进点，由此建立精益六西格玛优化项目簇，从而使精益六
西格玛和战略管理工具有机地结合起来。

引入平衡计分卡以来，深圳中航的战略目标更加清晰，战略执行更加有效，取得了突破性的业绩：深中航的营业收入从05年的19.7亿元人民币升至07年33.6亿元人民币，股东应占溢利（净利润）从1700万元人民币跃升至1.99亿元人民币，复合增长率高达242%，股价从05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分别派息每股0.06元人民币。

深圳中航集团总裁吴光权评价：
“我们引进平衡计分卡项目的目的是要建立起一套思维逻辑和规范的流程来管理战略，进而制定、执
行、衡量公司的战略，把公司的战略切实转化为员工的行动，从而实现预期所要达到的效果。

”
“做好平衡计分卡，对后来者有很大意义，它是把战略化为行动的过程，是一个理思路的过程，非常有助于构建和思考自己的商业模式，建立优于别人的竞争模式和竞争优势。

案例－中国银联
银联成立的背景
中国银联是经中国人民银行批准的、由八十多家国内金融机构共同发起设立的股份有限公司，经营范围主要是建设和经营全国统一的银行卡跨行信息交换网络，制定银行卡跨行交易业务规范和技术标准，管理经营“银联”标识等。

中国银联注册资本16.5亿人民币，于2002年3月26日成立，总部设在上海，目前员工总数约一千五百人。

作为中国唯一的银行卡组织，为不断提升服务能力并应对Visa、万事达等国外银行卡公司的市场竞争，中国银联提出了创建民族银行卡品牌的战略主张，希望通过推广银联标准卡发行，拓展银联卡境内外受理网络，加快银联卡产品、技术和服务创新等系列措施建立国际化的银行卡品牌，实现“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”的愿景，并以此推动中国银行卡产业的自主联合发展。

计分卡引入的背景
中国银联的重大战略转型－从联网通用到创建民族银行卡品牌，新的愿景：中国人走到哪里，银联卡用到哪里；新的策略：发行自主标准的银联卡，拓展银联卡境外受理网络。

挑战是：
1.如何让全体员工对这个重大战略深入认识和了解
2.如何把战略转化为可以操作的行动
3.如何把部门和员工的绩效与新的战略挂钩
4.如何去衡量战略的执行情况和效果
5.如何去建立和新战略适配的组织机构和业务流程
计分卡的实施
公司在2004年底引入绩效考核工具时接触到平衡计分卡，并通过招标方式选择了博意门咨询公司作顾问来协助公司实施平衡计分卡项目，在项目推进的过程中，逐渐认识到平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具，更可在战略管理方面发挥积极的作用，公司总裁万建华先生亲自负责项目领导工作，并专门成立了项目核心小组，以人力资源部和战略发展部的人员为主，并吸收了业务管理部、财务部等其他部门的领导和业务骨干参与项目。

公司总裁在启动平衡计分卡项目的公司全体员工动员会上，明确指出平衡计分卡的实施是公司创建民族品牌、迎接开放挑战、提升服务能力的一次大的管理变革。

成效
财务业绩
2006年公司的财务收入增长60％以上,交易量增长150％以上, 境外交易量500％以上, 银联标准卡发卡量20多倍, 境内外受理市场也都取得了大幅度增长，超额完成年初制定的目标。

非财务业绩
1.品牌：持卡人满意度提高10%，商户满意度5%，成员银行总体满意度达到90.2%
2.客户影响：成员银行、移动等行业性大商户、商业联合会，与花旗银行、发现卡公司等形成了全球合作关系
3.运营绩效：公司转接成功率持续提高
公司通过实施平衡计分卡，对战略执行的理念和机制进行了系统梳理，建立了公司战略执行的决策、跟踪报告、调整制度，同时，在组织结构优化和管理流程优化上进行联动。

例如，公司专门成立了“组织架构与流程优化”的项目小组，对组织结构进行调整，成立了明确的“市场体系”部门，协调了前后台部门的支持配合关系；公司也对产品创新、机构入网、市场营销等重要流程进行了调整优化。

经过这些工作，公司在战略执行上的科学化、规范化、精细化程度大大加强，公司战略执行文化深入人心。

“经过近两年的实施应用，平衡计分卡管理工具有效地推动了我司的战略管理和绩效管理工作开展，显著地促进了强调战略执行、提升内部管理效率和市场服务能力、努力创建民族银行卡品牌的管理机制和企业文化的形成和完善。

首先，平衡计分卡把战略规划落实为战略图、战略目标、指标值、战略举措，使得管理层及全体员工对公司战略及工作要求有了更加清晰的认识；其次，平衡计分卡要求公司在组织架构、内部流程、绩效考核等方面持续优化，推动了管理变革，有利于尽快提升公司管理素质；最后，平衡计分卡建立了战略执行的定期回顾和分析制度，提高了决策的规范性和科学性，降低了决策风险。

近两年来，公司在主营收入、交易规模、发卡数量、受理机具数量等方面均实现了稳健快速发展，与此同时，网络系统稳定高效运行、国际市场拓展深入推进、产品技术和业务创新势头良好、民族银行卡品牌创建工作进一步得到各方的认同和支持。

“
中国石化化工销售分公司－运用平衡计分卡提升内部执行力
中国石化化工销售分公司是一家全球500强排名前20位的石化企业的子公司。

2005年前，它的母公司的化工产品销售一直由总部各个生产企业分散经营，公司内部各个企业相互竞争，公司应对市场的整体竞争合力难以体现。

为了发挥企业规模优势，减少内部竞争，提高市场占有率，中国石化总部对化工销售体制进行了改革。

于2005年5月成立了化工销售分公司，并先后成立华北、华东、华南、华中区域销售分公司，分管所在区域的化工销售业务。

截至2007年，销售公司拥有员工1100人，2007年销售收入2000多亿元。

然而，公司面临着外部竞争加剧和提升内部管理的双重压力。

外部压力源于国际及国内对手强有力的竞争，以及未来以中国为目标市场、即将投产的中东大型石化企业公司低成本产品的竞争，因而影响到客户群体的稳定程度。

内部管理提升压力源于，公司成立时间不长，产销衔接不畅，各项机制相对来说不够完善，内部各单位之间战略协同性相对较差。

市场营销策略从研究到制定的过程中不够完善，整体综合服务能力不强。

因此，要想“成为有较强国际竞争力的石化产品供应商”，公司迫切需要提高内部执行力，全面提升综合竞争力。

成功实施：
为了实现公司愿景，公司决定与博意门管理咨询公司进行合作，引入平衡计分卡战略管理体系。

在公司高层推动下，全体管理人员参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡管理体系的认识和了解。

同时，公司高层全程参与了公司层级的平衡计分卡的研讨会，和顾问一起确定公司的战略目标、衡量指标和行动方案。

然后，通过纵向分解以及横向协同，将公司战略向下逐级分解到39个单位，实现战略的充分落地。

顾问还帮助公司建立战略管理办公室，协助公司动态地回顾、完
善和管理战略。

为了有效简化公司的工作流程，提高数据搜集和分析的效率，咨询公司还帮助开发一套跟踪管理报告系统，实现战略目标量化管理跟踪、分析。

财务成果：
1.营业额快速增长：2007年比2006年，销售价格增长了235元/吨，销售量增长了249
万吨，外采量增加了15万吨，营业额增加了272亿元，直销率增长了10.2%。

2.节约了大量成本（效率提高了），提高了公司的盈利水平。

3.直销客户数量大大增加，提升增加了财务总收入。

非财务成果：
1.降低了领导采取错误战略的风险和无效领导导致的风险和损失。

2.公司的品牌形象得到了进一步的加强和提升，客户满意度和影响力得到进一步提升。

3.统一了公司制度，梳理了内部管理流程，加强了组织协同和内部沟通，降低了劳动强度，
提升了运营效率。

4.强化了与考核体系的衔接。

通过与绩效管理的衔接，激发了员工的工作热情，强化了战略
意识，营造了良好的文化氛围。

5.形成了良好的人才成长氛围，人尽其材，基本上达到了员工个人能力的发展与组织的战略
目标保持一致。

6.建立了战略管理办公室，形成完整的战略执行管理体系。

中石化销售公司2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业
由于平衡计分卡的引入和实施得到了高层领导的认可和大力推动，项目进展得十分顺利, 并取得了的成功。

作为行之有效的战略管理和绩效管理工具，平衡计分卡帮助公司强化了战略意识，明确了公司愿景、战略目标以及5年的经营目标，并建立了彼此之间的因果关系，为公司的发展指明了方向。

同时，借助衡量指标目标值和行动方案的管理，有力地推进了绩效体系的建立，提高了公司的战略执行力，强化了风险意识和风险控制手段，增强了预见性，防范了风险的发生，确保了公司运行和公司战略发展保持一致。

2008年，公司成功入选为全球“战略执行明星组织榜”。

总裁点评：
“第一、是应对国际竞争的需要…我们与国际银行卡跨国公司即将同台竞技。

要应对这场竞争，需要具备与竞争对手比较接近的、现代化公司的管理素质。

…
第二、是贯彻落实银联战略的需要。

…如何将我们的各项工作聚焦战略，如何使全公司“劲往一处使，心往一处想，拧成一股绳”，把战略目标落实到实处，这是我们面前面临的迫切问题…
第三、是建立科学有效绩效管理系统的需要。

…建立科学、明确的关键绩效指标体系…与现有的管理系统如人力资源、财务等系统相链接…从而提升管理水平，加强管理素质，增强公司的核心竞争力…”——万建华中国银联前总裁在平衡计分卡项目启动会发言摘自于《银联文化》第22期
“平衡计分卡帮助我们确定指标绩效目标，6σ作为有效的运营改善工具，有助于推进公司平衡计分卡目标和指标的达成，提升了组织战略执行力”
——宝钢股份副总裁褚俊生在2006年9月在上海举行的平衡计分卡亚洲峰会上介绍
“从集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。

BSC是集团管理多元化企业科学有效的工具，可以使集团管理利润中心的难度大大降低。

BSC可以使集团管理的脉络清楚，作为一个工具来说，简便实用。

”
——华润集团蒋伟对平衡计分卡在集团管控体系中的作用做出了非常肯定的评价
“…..我们集团前期的发展主要是依托于外部资源和市场的增长，我们将来的成功一定是基于战略的成功，平衡计分卡帮助我们建立了战略管理机制，帮助我们真正的实现战略落地，现在我们要以平衡计分卡的理念来进行管理….”。

——王玉锁新奥集团董事局主席在项目结项会上的总结
“BSC制订的过程本身就是战略沟通的过程，战略必须得到公司上下的一致认同，BSC给了我们一个很好的战略实施方法。

我们取得了非常好的成果，实现了历史性持续增长，战略被成功实施。

利润、资产回报率与净资产都实现了连年增长。

”
——苏显泽浙江苏泊尔股份有限公司董事长总裁
“2005年，主要在平衡计分卡的制订和推广方面取得了阶段性成果。

2006年，公司将继续坚定不移地推广应用平衡计分卡，推动公司战略的实施。

一是要定期收集、整理和分析平衡计分卡跟踪报告，做出月度跟踪和季度分析报告，并找出战略执行中出现的问题，有针对性地解决问题。

二是指导并协助总部职能部门把平衡计分卡分解到每个岗位，建立个人绩效管理制度。

三是协助各营销公司和生产性子公司进行平衡计分卡向下一级组织的推行工作。

四是建立以平衡计分卡为核心的绩效考核体系。

”
——金志国青岛啤酒公司总裁 2005年度总裁工作报告发言
平衡计分卡的运用不仅使我们的战略更加明确，而且使战略规划、工作格局、业绩指标和指标值与战略目标紧密链接，全体工作人员的服务理念、战略协同、工作绩效有很大提升，特别是成功开发了平衡计分卡在线管理系统，优化了工作流程，降低了运转成本，使工作职能更好地服务于全市经济社会发展大局，推进富强青岛、文明青岛、和谐青岛建设。

2005年以来，市直机关工委在全市绩效管理中连续两年被评为优秀，被评为“山东省富民兴鲁先进集体”（全省唯一党政机关入选），并成功保持省级文明机关荣誉称号，被中共中央直属机关工委和国家机关工委誉为新时期加强机关建设的典范。

”
——侯永平中共青岛市委副秘书长、市直机关工委书记
BSC是万科2000年以来最重要的管理变革工具。

——万科总经理郁亮。