《中层危机》--余世维共52页文档

[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
VVV-29
第三种危机：公司的运构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
VVV-30
第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑
VVV-48
新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
VVV-49
传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
[常用手段]
嫁接成功经验 / 投入 研发预算 / 更换老臣 老将。
VVV-42
Development Cycle
0
衰退期
公司发展
VVV-43
4. 衰退变革阶段缺少「流程再造 / 企业重组」人才。
[目标]
缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网 点 / 停产或外包非主 要产品。
[常用手段]
启动变革小组 / 从最 紧急的地方下手 / 爬 升制高点。
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
VVV-21
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
VVV-22
必备能力
储备能力
进阶能力
VVV-23
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
中层的观察与期许
VVV-11
对高层指令或要求的 传达 ——
《第一部分》高层 中层
① 让上司知道你对问题了解
？
的正确性和程度。
② 让上司重新考虑这个指令
或要求的可行性。
VVV-12
③ 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。 工具：指令接受报告
VVV-13
《第二部分》中层 基层
用上述的 ① 反问下属。
《 第三单元 》
中层危机的类型与辩证
VVV-35
中层缺人的阶段性和 时机性
0 创业期
公司发展
Development Cycle
VVV-36
1. 创业开拓阶段缺少「销售 / 业务 规划」人才。
[关键]
迅速打开市场 / 创造 第一桶金 / 资金回笼 再用。
[常用手段] 提成 / 分红 / 期权。
VVV-37
中层管理者的竞争与 淘汰 ——
1、我们都认为，做过副理，
再上去就是经理。其实
x
在大学里，系主任下来不
一定是副院长。副校长下
来也不一定是校长。
VVV-7
2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实
我们一直没有培养「储备 干部」，也没有量化他们 的差距。
VVV-8
中层管理者的扶植 ——
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
VVV-24
如同上述的 ③，对能力不 足的基层人员施以辅导。
工具：基层缺失记录
VVV-25
公司危机反映出中层 危机 ——
第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职
[分析]
中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。
借脑力激荡或内部沟通去确
？
定上述的 ②。
把上述的 ③ 做成执行步骤，
指导下属完成，并按时查报。
工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）
VVV-14
对企业供应链的支持 责任 ——
《第一部分》高层 / 中层之间
① 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。
VVV-15
② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。
[着重]
各部门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多 客户。
[常用手段] 培养干部并授权 / 由
销售走向行销 / 建立 客户网络。
VVV-40
Development Cycle
0
稳定期
公司发展
VVV-41
3. 稳定发展阶段缺少「创新 / 突破 / 整合资源」人才。
[症结]
员工不思进取 / 创业 激情退化 / 战斗意识 涣散 / 产品已无差异 区隔。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
VVV-16
《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
VVV-17
c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。 工具：工作指令（Job Order）
[特征]
有国际交易经验 / 熟 悉科学管理观念 / 能 针对性地改正工作习惯
/ 擅长人际关系的沟 通技巧 / 知道流程再 造。
VVV-47
民营与家族企业需要「手腕强 劲的开拓型」人才
[特征]
指导力与执行力强 /对 市场竞争敏感 / 会建 立管理制度与作业标准 / 注重产品质量 / 清 楚家族成员的积弊困境。
VVV-18
《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
VVV-19
如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
VVV-20
对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
[分析]
中层未快速反映市场实 情 / 未向上提报品质 缺陷 / 未坚持既往的 承诺条件 / 对核心价 值正在消失无所谓。
VVV-31
第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理
[分析]
中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /
VVV-32
中层危机
名仕硕学
余世维
上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长
VVV-1
《 第一单元 》
中层的定义与定位
VVV-2
中层管理者的作用 ——
1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」高层没有指明的 事。
VVV-3
2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是
VVV-44
中层缺人的类型差异
跨国公司需要「中外嫁接」 人才
[特征]
曾在国外读书或工作 /了解多国文化冲突 / 在外企担任过管理
工作 / 通晓外语 。
VVV-45
工具：比较分布图
国外读书或工作
10
通晓外语 10
5
5
5
0
5
10
了解多国 文化
10
曾在外企任职
VVV-46
国企或政府持股企业需要「国 际化落地」人才
他们也要「看、想、听、 问、做」基层没有表白的 事。
VVV-4
中层管理者的济济与 平庸 ——
1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是
中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。
VVV-5
2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。
中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。
VVV-6
工具：干部评量表
就各项「关键因素」订一个加权评分表。
0
60
80
100
（%）
堪任 胜任
对现任中层干部条件不足的地方，实施 辅导教育。
无法任用的干部应有「淘汰增补计划」 （每年20 ~ 30%）。
VVV-38
0
成长期
Development Cycle
公司发展
VVV-39
2. 起飞成长阶段缺少「内部控制 / 标准化作业 / 服务增值」人才。
VVV-50
中外合资企业（包括港澳台） 需要「平衡发展的操盘手」 人才
[特征]
会观察中外高层的矛盾 与摩擦 / 善于解决争 执瓶颈 / 晓得规范与 人性之间的融合 / 明 白过程与最终目的之间 的接轨。
VVV-51
谢谢！
52
VVV-26
工具：地雷拆除方案
这一个危机的分数是多少？
0
5
8
10
非常严重
说明前述「分析问题」的现在状况， 同时提出改善方法。
现在状况
改善方法
VVV-27
指定这个作业的三个人选。
指导人： 执行人： 查核人：
制定计划时间表
1月 2月 3月 4月 5月 6月
（2019年）
VVV-28
第二种危机：公司的基本客户 突然减少
1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而
公司对所有人员不做培养， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。
VVV-9
2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然 而
不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。
VVV-10
《 第二单元 》
未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。
VVV-33
第六种危机：供应链断裂
[分析]
中层与内部其它部门不 主动链接 / 与外部上 中下游或卫星工厂也不 主动链接 / 对链接中 断不立刻反馈或发出警 讯 / 自己不补位或补 救 / 不定期检讨改善。
VVV-34