银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考
基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。

网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。

但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转
,
—1—初步成效。

2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。

网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。

对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。

建设自助银行
90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。

但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差
客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。

(二)基层网点功能单一,定位不够清晰。

在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有
成长为全行最基础的营销中心和利润中心。

能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。

调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。

调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理
,
个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。

根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。

全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。

一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚
设。

如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。

实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转
缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。

到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。

但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。

在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%,
分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。

大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。

基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。

如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。

每月养老金发放以后
而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。

两相对比,视觉冲击非常强烈。

金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。

我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。

比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定
的,很多规定和流程已经滞后于形势发展,亟需修订完善。

举例来讲,《个人质押贷款管理办法》规定,对非本行所(柜)开出的权利凭证作质押的,在办理止付手续后,方可受理。

但在现有操作程序中规定要在审查、审批后,借款合同签订前办理止付手续,前后矛盾不一。

比如,网上决策系统仍实行双轨运行,还需要手工报送材料,流程更复杂、时间更
,
,
理论来源于实践并用于指导实践。

我们在调研中,结合供需平衡理论、巴莱多定律、竞次选择和格雷欣法则,对网点转型和功能建设问题,进行了深入的研究与思考。

(一)供需平衡理论与基层网点排队现象。

金融服务供需平衡是指在单位时间内金融服务生产与消费相等的状态。

供给和需求总是在不
断变化,因而在市场经济条件下,供需也总是在价值规律引导下,处于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波动之中。

基层网点出现的大量排队现象,就是金融服务供需失衡的表现。

这种供需失衡有两个突出特点:第一,这种失衡是金融服务供需由低层次均衡走向更高层次均衡的过程。

商业化经营以前,各家银行提供的金融产品单一,服务
种产品的业务量也大幅攀升,2006年国际结算量突破了百亿美元,网上银行交易量突破了万亿元大关。

但由于各家银行定位趋同,都把主要精力投向了少数高价值客户,对中等价值客户和普通客户投入相应减少,这就导致了对高端客户的服务供给过剩,对中低端价值客户的服务供给不足,形成了目前独具特色的金融服务结构性失衡现象。

解决供需失衡的问题,应从供给和需求两方面入手。

一是合理调整经营定位。

不管是城市还是农村,金融市场都是立体化、分层次的。

大型银行、中小股份制银行、城市商业银行、农村信用社、村镇银行等各类金融机构,都应当根据自身的条件和优势,在立体化市场中,确立相应的定位,合理分工,优势互补,合作共赢。

农业银行应当抓住这次
,
管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。

巴莱多定律对明确基层网点定位具有重要意义。

第一,集中精力拓展中高端市场,抢抓重要的20%。

作为一家大型银行,农业银行的资金实力、社会信誉和网点网络优势明显,在完成股改以后,体制、机制优势将逐步发挥出来,市场竞争力、盈利能力和抗风险能力都将显著增强,在城市应当成为一家主流
银行,在县域应当成为商业金融主渠道。

我们必须自觉遵循巴莱多定律,坚持有进有退、有所为有所不为的原则,定位于城市和县域中高端市场,占领城市和县域金融市场的“制高点”。

这既是农业银行自身的市场定位,也是基层网点的市场定位。

第二,关键是抓住自己的20%。

金融市场上最重要的20%是各家银行共同的目标,但不可能都成为各
能量。

国外网上零售商亚马逊和国内的当当网,都利于长尾理论获得了成功。

农业银行最大的优势,就是覆盖面最大的网点和日益增长的网络优势。

如何利用长尾理论,充分发挥网点网络优势,做好市场细分与营销工作,汇聚众多细小金融市场的金融需求,提升普通客户和普通产品的贡献度,也是很值得研究的课题。

(三)竞次选择与基层网点低效客户的进入。

一般理解,竞争是一个优胜劣汰的竞优过程,其刺激创新、激励进步的作用显而易见。

但也有一些例外,可能导致正好相反的结果。

它不仅不能使竞争参与者变得更优异,而且会使他们放宽道德约束,颠倒价值取向,从而取得竞争优势,这种行为被称为竞次选择(race t o t he bott om)。

现实
入的中小企业,这也是竞次选择的具体体现。

我们认为,解决业务经营中出现的竞次选择问题:一是应当根据我们的市场定位,科学界定客户准入的标准。

二是应当调整优化绩效考核办法,强化对市场营销行为的正面引导和正向激励。

(四)格雷欣法则与基层网点客户结构的调整。

在双本位货币制度
—8—下,良币与劣币并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。

该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。

与此同理,如果我们对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为可以在我行享受较
能力为目标,以客户和业务结构调整为主线,以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点,充分借鉴国内外先进银行经验,遵循“整体设计、统筹规划、全面推进”的原则,加快基层网点转型和功能建设步伐。

实施网点转型和强化功能建设的目标:一是增强市场营销能力,提
升客户满意度。

通过明确市场定位,对客户群体进行细分,强化资源配置,完善营销机制,能够感知并快速响应市场变化,增强目标客户的营销能力,显著提升客户满意度。

二是因需而变的快速反应机制。

形成从网点到总部的信息沟通渠道,根据市场变化和客户需求,研发推广适时的产品和服务,快速应答客户多样化的金融服务需求,获取市场机
,
计管理部负责网点的会计和出纳业务管理,个人业务、银行卡和电子银行等前台部门负责产品营销的指导和考核评价,保卫部负责网点的安全保卫工作。

但全行没有一个部门对基层网点的总体发展战略、业务发展规划、渠道整合、流程设计、整体风险控制等负责,没有在战略、管理和业务推动上形成无缝覆盖。

为此,我们建议:一是借鉴它行
的经验,成立专门的渠道管理部。

由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑全行基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力。

二是制定全行《基层网点发展规划》。

根据目前全行机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运
传统服务上。

此外,还为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务,并推动自助服务替代全功能网点,以便降低成本(注3)。

结合国内外银行的先进经验和农业银行网点建设的实际,我们认为,基层网点转型的关键,是抓好网点功能的提升。

一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

提升网点功能,首先要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,关闭部分低效网点和窗口,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能。

通过网点追求目标和执行力量的转换,推动基层网点由被动的交易结
增值服务,利用低柜区为为客户办理无需现金的复杂交易和咨询业务,通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务。

第二,对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员、时间和精力从事营销工
作。

第三,对发展潜力较大,但无—11—法实行分区服务的网点,尽快就近迁址。

第四,对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行。

三是对基层网点实行差异化的功能定位。

城区网点和农村网点有很大差距。

同样是城区网点,所处区域、位置、发展潜力、客流量和
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网点,形成高端服务的“旗舰店”。

要恢复发展金融超市,完善超市功能,以规模较大的超市为依托,设立个贷中心,实行个贷业务“集中审批、统一运作、全程监控”,切实提高个贷业务的运作质量和效率。

第二,规模相对小一些的网点,应根据所在区域、人员结构等特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心,与规模较大网点
的客户相对错开、业务相互呼应。

要形成一批特色网点,如消费信贷、个人生产经营贷款、小企业信贷业务的专业经办机构。

第三,规模较小、但有发展潜力的网点,应抓紧创造条件升格,提升综合服务能力。

第四,农村网点应当找准“面向三农”与“商业运作”的结合点,重点围绕农业产业化、县域工业化、农村城镇化“三化进程”,以及农村
,
率达到75%。

按照“先在行、后离行”的原则,加快建设一批自助服务银行。

在客流量和业务量都比较大的A类网点,构建功能强大的自助服务机群。

在加大投放力度的同时,应进一步完善设备功能,以渠道接入平台(CAS)为基础,重点支持卡卡转账、账户查询、基金买卖和代理业务等,丰富和完善业务受理品种,增强自助设备的市场适应能力。

提高电子渠道的分流成效,关键是在加大网上银行等产品宣传营销力度的同时,抓紧把传统业务整合到电子渠道上来,使客户能够在不同的交易渠道获得一致性的交易信息,享受同样的服务和体验。

二是灵活运用价格手段调节客户需求。

价格是调节供需的基础手段,应进一步加强产品定价管理,灵活运用价格手段调节客户需求。

第
合准入标准的,必须按要求收费,以实现收益对成本的完全覆盖。

第三,拉齐我行与其它行现金业务收费标准。

我行网点网络优势明显,再加上收费水平较低,大量现金涌入我行。

2004—2006年东营各家金融机构现金净投放20.5亿元、40.5亿元和60.3亿元,但同期我行回笼11.7亿元、8亿元和11.5亿元。

泰安市分行的现金收付量相当于工、中、
建、交四家行的总和,成为当地最大的出纳银行。

应尽快提高相应业务,如借记卡通存通兑、大额存取现等业务的收费标准。

特别是对非我行贵宾客户,从它行取出大量现金,通过我行汇款的业务,必须收取相应费用。

第四,通过价格政策引导客户向非柜台渠道分流。

凡能够在自助服务区办理,而要求在柜台办理的业务,均应收取一定的费用。

,
限,客户的认可度和满意度大打折扣。

应当出台全国统一的客户等级标准,按照客户价值及对我行的贡献度,为客户的银行卡、存折、支票等,进行简洁、有效的身份标识。

同时,在95599客户服务系统对中高端客户常用电话进行登记和识别,为中高端客户提供更为便捷、有效的咨询和服务。

第三,深入推行差异化服务。

转变传统服务理念,使网
点由过去简单、低层次的微笑服务、满意服—41—务,转向高层次、高附加值的增值服务。

坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求。

四是积极培养客户消费习惯。

客户是选择渠道的决定因素。

要使客户迁移到预设的渠道,使不同的
多地做好客户习惯培养,更多地开发适宜性的产品,通过有效引导加以分流。

(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力。

一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法。

第一,加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发
展的员工队伍。

根据目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,结合全行人力资源改革,立足当前,着眼长远,研究制定全行《基层网点人力资源调整规划》。

适当下放人力资源管理权限,以一级分行为单位,在保持员工总量的前提下,按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,
,
“四个突出”。

第一,突出零售业务的考核。

基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军。

调研发现,部分网点仍盯着一些法人客户,仍有营销法人业务的冲动和行为。

应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。

第二,突出营销职能的考核。

基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易
结算服务的职能。

应通过改进考核评价政策,加大对营销职能的考核力度,引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

第三,突出对中高端客户营销的考核。

中高端客户是我们的目标客户。

但由于竞次选择问题,大量低效客户涌入我行。

应通过改进考核评价政策,引导基层网点把营销重点放在中高端客户上,自觉调整全行客户
,
三是加大产品创新力度。

产品是市场竞争的重要手段。

卓有成效的营销,关键是利用先进的产品抓住了目标客户。

基层网点普遍反映,我行产品创新滞后于同业,针对中高端客户的个性化产品缺乏,具有领先优势的创新型产品较少,满足客户“一揽子”需求的产品组合不够。

特别是在我行明确了“面向三农”新的市场定位以后,适合县域经济、
中小企业和“三农”客户需求的产品还没有及时跟进。

如针对农业产业化龙头企业基地农户的贷款、针对中小企业的业主贷款、针对大型市场个体工商户的联保贷款、针对境外务工的保证金贷款等,都亟待研究开发。

“工欲善其事,必先利其器。

”为此,我们建议:
第一,完善全行的产品创新体系。

各地经济金融状况千差万别,不
务推广以后,应对其市场占有情况、盈利情况和风险暴露情况,定期进行跟踪评价。

发现问题及时进行纠正,有了新的需求及时改进,并依据后评价结果对相关人员进行适当的激励与约束。

四是简化业务办理手续,改进业务流程和转授权。

对全行现有规章制度进行一次系统的梳理和完善,认真借鉴同业做法,尽快统一各项业务的要件,最大限度地
简化办理业务所需的各种资料和手续。

进一步改进业务流程。

在支行设立小额信贷业务审查审批中心,小额信贷业务可以按照客户经理调查,审查审批中心审查,有权审批人审批的流程办理,减—71—少业务办理环节,提高业务办理时效。

推动CMS网上决策系统单轨运行,充分利用科技系统,提高信贷决策效率。

适当增加对基层网点的转授权限,
,
and在乌鲁木齐举办的银行网点转型和功能再造论坛上的发言。