家族企业分析ppt课件

职能制； • 6、治理原则。人治：以亲情、血缘关系的远近亲属为依
据； • 7、形式表现。三种 • 8、社交策略。通过放大的家族原则整合这会关系。新疏
远近、内外有别； • 9、观念倾向。组织文化 P56（教材）、P168（家族企业） 10
三、家族企业的基本特征
（二）家族企业的优势
达到共识
有效协调 治理结构
决策 风险大
缺乏 活力
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四、家族企业现状
大行 其道
拥有 愿景
富不过 三代
一个严肃的话题：
既然作为家族企业的沃尔玛、 福特能够长盛不衰，为何中 国的家族企业却是悲喜两重 天？中国的民营企业是否该 坚持走家族化的道路？路在 何方？
悲喜 交加
在《财富》杂志评选 在追求风险管理和保护 大约有85％的家族企 目前在我国大陆的非公
国际化

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一、家族企业发展现状
1、家族企业的规模。中国家族企业平均年销售收入为580万人民币 ，约合70.7万美元，平均雇工为60人。 美国家族企业平均年销售收入为4759.4万美元，最大一家销售 收入达到30亿美元，雇员数中位数为50人，仅有5.7%的家族企业雇 员数超过500人。美国家族企业雇员数与中国相近，但销售收入规模 则为中国的67倍。
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家族企业管理专业化模式与选择
• 所谓专业化管理，就是企业的管理岗位 使受过专门的企业管理或经济管理专业 学习和训练并具有专业素质的人员担任 ，从而实现管理人员的专业化、企业制 度的规范化和管理方式的科学化。
• 基于以上思路，根据专业化管理的要求 ，有以下专业化模式可供选择。
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家族企业管理专业化模式
家族性质家族形式家族形式家族出资企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位企业的产权已经界定到家族中的自然人身上每个人都是一个完整的利益主体都会按照自己的股份大小维护自身的职权和利益和责任而不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序为标准因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的而不是以家族血缘关系为基础的
• 控制是指家族成员对于重要的投票权和对代理关系的治理 权的权利和责任。
• 战略倾向是指家族成员通过加人高层管理队伍、顾问委员 会、董事会或家族理事会来为企业制定发展方向。
• 文化是指通过行为所表现出来的价值观的集合，这些价值 观是过去和现在的家族成员领导的结果，并已根植于企业 之中了。家族团结以及家族和企业之间关系的性质也会影 响企业文化的内涵。
决策 效率高
同甘共苦
便于企 业创立
人际关 系信任
投资信任
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5、具有创业时期必备的优势
• （1）内部高度的凝聚力节约交易费用 • （2）所有权与经营权合一的优势 • （3）人力资源制度安排成本低 • （4）降低寻找共同投资者的交易成本
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寻族问谱
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（三）成长阶段家族企业的劣势
融资 困难
人才 匮乏
2、家族企业的注册形式。中国家族企业的注册形式主要为独资、合 伙与有限责任公司三种，呈独资与合伙企业减少而有限责任公司增 加的趋势。 美国47.2%的家族企业注册为S公司，42.3%的企业注册为C公司 （美国标准商业性公司为C公司，其必须就其营业所得缴纳所得税， 美国S公司由美国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体 ，S公司所得视同合伙制企业或一人公司收入，可以直接通过股份分 红形式，将公司所得直接让渡给股东），有限责任公司仅为2.5%， 美国1997年度家族企业调查时注册为S公司的比例为43%，反映了美 国家族企业注册形式变化的基本趋势。
• 2、举贤不避亲，专业成员家族化，贤、亲并举。P55 • 3、所有权与经营权分离，现代企业制度公司化。 • 4、将家族亲情关系和奉献精神与现代人力资源管理制度相结合
，建立科学合理的激励机制。P55 • 5、改善与职业经理人的关系，给予其更多的信任和施展才华的
机会，建立科学的评价和约束机制，促使中国职业经理人市场的 进一步成熟。 • 6、设计合理的家族企业制度 • （1）股权结构设计①分散股权②集中股权③外部持股 • （2）家族议事会制度 • （3）外部董事制度
• 1.有家族存在。 • 2.所有者梦想着始终由家族拥有企业
（企业有着世代延续的目标）。 • 3.家族、管理和所有权的重合，加上
存在零和博弈（非赢即输）的倾向， 这使得家族企业在继任期间特别脆弱 • 4.竞争优势的独特性源于家族、管理 和所有权之间的互动作用，尤其在家 族成员极其团结时更是如此。
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全球最古老的家族企业榜（2006-06-08 17:11）
管 理 分 工 程 度
交易成本
• ①隐性纬度
• ②显性纬度
• ③外生性因素
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卓越家族企业的七种习惯
• 一、建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务
•
和企业经营活动区别开来
• 二、注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量 的
•
增长
• 三、保证股份适当的流动性
• 四、长期致力于提高家族的凝聚力
• 五、建立透明的薪酬福利体系
数。美国和拉美
像上市公司的普通投资 能成功将接力棒传到 营家族企业的报道与激
80%—95%的企业以 者，他们更关心这家企 第二代。而且，大多 辩也频频见诸各大媒体，
及欧洲和洲80%以 业，并且承担着管理的 数家族企业（大约67 然而，中国的民营家族
上的企业仍然是家族 责任。一直拥有对企业 ％）在创始人那一代 企业却是几家欢乐几家
• 六、采用和公众公司一样的会计准则
• 七、具备全球化的财务视角
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中美私营家族企业比较
企业规模 注册形式 产业分布 代次分布 年龄分布 学历分布 家族构成 家族控制的程度 董事会设置与作用 职业经理人的聘用 理论与实践 国际与国内
发展现状
业主特征

管理特征

接班人
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家族企业与管理控制型企业的区别
• 一般表现为：作为同一家族的成员，各个所有者 对彼此的意图、价值观和战略思想有着相互影响 。其结果就是家族、管理和所有权子系统的独特 混合，从而形成了一个完整的家族企业系统。这 种家族一管理一所有权的互动能够带来显著的适 应性能力和竞争优势。
• 不过，它也可能在世代更替或面对竞争性变化时 成为企业非常脆弱的根源。根据这一定义，从某 种意义上说，一个家族企业中的主要决策是“由 可能延续几代的同一家族成员或少数几个家族成 员所控制的”。
出的全球五百强中有 资产净值的过程中，休 业在它们刚建立的5年 有制经济中，家族式经
40%左右的企业是家 利特和帕卡德家族没有 里会失败，在其余得 营的企业至少占到90％
族企业，在全世界企 让家族股权多元化，就 以生存的企业中，也 以上，在沿海地区比例
业中家族企业也占多 是因为家族继承者们不 只有30％的家族企业 更高。在中国，关于民
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有限责任公司
• 1.股东必须符合法定人数，即由二个以上五十个以下 股东共同出资设立；2.股东出资必须达到法定资本最 低限额；3.股东共同制定公司章程；4.有公司名称， 建立符合有限责任公司要求的组织机构；5.有固定的 生产经营场所和必要的生产经营条件。 10万元起成立 。 有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的 股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任 ，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法 人。 责任承担对外以公司资本承担。与无限公司比， 对公司所有人有好处。
的 Osaka 城堡、宗教庙宇。粟津温泉则主营饭店管理，成立于公元
718年；法国 Goulaine 家族则经营葡萄园、博物馆和蝴蝶收藏。但世
界最大家族美国沃尔玛（2005年销售额突破3000亿美元），以及全球
最富有的华人家族企业李嘉诚的长江实业及和记黄埔，均未入围。
排行榜显示，100家长寿企业中，主要集中在欧洲、美国和日本，
没有一家中国企业。其中，英国最多有17家，其次是法国16家，美国
有15家。上榜企业从规模上来说大多是中小企业，例如排在第一位的
金刚组，去年销售额才不过1亿美元。从行业分布看，手工制作最容易
造就百年老店，此次共有24家企业上榜。
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二、家族企业的基本表现形式
家族性质
家族形式
家族出资
企业的经营管理完全 企业的产权已经界定到
的控制、其战略倾向及其赋予企业的文 化和价值观来发挥影响作用。
握有控制权的这一代人中所
显示出的丰富经验，以及根
植于企业的组织文化。
家族企业独 特性的本质
所谓家族企业是指家族所有并控制的。家族企业最突出的
特点是企业全部或者是大多数的财产为一个家族所有。
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家族企业的界定
• 参与是指家族成员卷入企业事务中的性质，具体形式表现 为：成为管理团队的成员、董事会成员、股东或家族基金 会的支持成员。
•
胡润炮制的《全球最古老的家族企业榜》上榜的100家企业中，
1400多岁的日本建筑公司金刚组"年纪"最大，排在第一位。
此次排名，标准主要是企业的"年龄"，而不是资产和规模。前3名
企业分别是日本金刚组、日本粟津温泉、法国 Haute Goulaine家族。
金刚组成立于公元578年，一直参与许多著名建筑施工，包括16 世纪
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家族企业是指如下几方面的独特结合
1.一个家族或合伙家族的两个或多个成 员掌握对所有权的控制（15％以上）。
2.家族成员通过积极参与管理、持续塑 造企业文化或担任顾问或董事会成员的 方式对公司的管理产生战略性影响。
3.关心家族关系。 4.梦想世代延续（或者说有可能世代延
续）。
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家族企业独特性的本质
1
基本内容
1. 家族企业的界定 1. 家族企业的表现形式 2. 家族企业的基本特征 3. 家族企业现状 4. 家族企业现代化管理的改进思路
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一、家族企业的界定 家族企业是一个创业者或后代CEO以及 更多家族成员在其中发挥影响作用的所
有这类企业。他们通过参与、对所有权
家族对所有权、治理和参与 管理等方面的独特影响；在
所有和家族控制的。 的一个愿景：不断适应 之后就不再是家族所 愁：新希望、金蝶、方
这类企业，在世界最 环境、不断取得成功并 有的形式了，在第二 太等一批家族企业的兴
发达的经济体中占有 为其相关利益者一一它 代传至第三代时，仅 起与稳步发展让人们看
其国内生产总值的50 的员工、供应商、顾
仅只有12％的企业仍 到了民族企业走向世界
排位顺序为标准，因而企 制度，企业的制度安
业完全是以现代公司的方 排和经营管理活动并
也决定了企业经营管
式经营和管理的，而不是 不是以家族血缘关系
理者的权利和地位
以家族血缘关系为基础的。 为 制度为基础的。
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三、家族企业的基本特征
• （一）家族企业的共性特点 • 1、组织基础。以男性血缘关系为核心，组成同心圆机构 • 2、基本目标。以追逐家族利益为目标、基本凝聚力； • 3、产权结构。通过所有权控制实现一切权利安排； • 4、领导制度。家长制集权化管理模式； • 5、组织结构。与集权化理念相对应，实行直线制、直线
家族是企业的出资人，
是以家族血缘关系为
家族中的自然人身上，每 或者是企业的控股东， 个人都是一个完整的利益 但是，企业的整体
基础的，家族血缘关系 既是企业选择和安排 企业经营管理者的准
则，同时家族血缘关系
主体，都会按照自己的股 份大小维护自身的职权和 利益和责任，而不是以家 族血缘关系所决定的亲疏
运行过程并不是以家 族血缘关系为原的， 而是实行了现代企业
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无限责任公司
•
必须由两个以上的股东所组成，而且股东必须是自然人。股
东对公司债务负连带无限责任的公司形式。又称无限公司。为最
典型的人合公司。股东对公司债务负无限连带责任，即股东必须
以出资财产和出资财产以外的其他财产作为清偿公司债务的保证
，公司的全部财产不足以清偿公司债务时，债权人有权就其未受
偿部分要求公司股东以其个人财产清偿，而且股东间的责任是连
％以上，并且雇用了 客．它从事经营的社区 然属于同一家族，正 的希望，而德隆系 “类
大量的人员。
以及它的股东－一持续 应了一句俗话“富不 家族企业”，从辉煌到
创造价值和财富。
过三代”。
没落的轨迹又在人们心
中投下沉重的阴影
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家族企业对美国和世界经济体的贡献
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五、家族企业专业化管理的思路
• l、加强家族成员的智力投资，家族成员专业化，建立企业家阶 层。家族企业的传承 P58-60
• 1、家族成员专业化模式 • 2、“零家族”成员模式 • 3、股权化操作模式 • 4、非家族成员专业化模式 • 5、企业集团化模式 • 6、岗位专业化模式 • 7、综合性专业化模式
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家族企业管理专业化模式选择
• 包括水平和路径两个方面的选择：
• 1、专业化水平选择 • A—均衡点； • B—专业化水平 • C—经济利益 • 2、专业化路径选择
带的，偿还公司债务超过自己应承担数额的股东，有权向本公司
的其他股东追偿，这样，这部分股东就成为新的债权人。
•
无限责任公司是建立在成员相互信赖基础上的少数小的共同