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心智模型及其管理学意义
传统的管理理论强调组织的信息处理过程及相应的显式知识(Explicit Knowledge)。

科学哲学家波拉尼则指出，实际生活中，默示知识(Tacit Knowledge)十分重要。

著名日本管理学家野中郁次郎认为，知识是通过默示知识和显式知识之间的不断转换而被创造出来的。

有实证研究表明，无论是基于默示知识还是基于显式知识的知识管理策略都和组织绩效存在正相关的关系。

可见，默示知识非常重要。

默示知识在组织中通常表现为个人(或专家)的能力，而这种能力和个人倾向则形成了心智模型，因此心智模型和默示知识同样重要。

不同的入可能具有不同的心智模型，群体也可能表现出公共的心智模型。

一、心智模型的涵义
心智模型是心理学的一个概念，但它得到了诺斯、青木昌彦等经济学家的运用。

有心理学的例子表明，人的决策过程不是一个完全理性过程，而是存在着明显的倾向。

人在决策过中的倾向性以及人们所表现出来的某些技能就是心智模型。

心智模型对管理理论及管理实践和对经济学一样，存在着一定的意义。

泽和、诺斯较早在经济学中使用心智模型(MentalModel)这个概念，他们的概念和青木昌彦的心智模型(Mental Program)既有相似之处，又存在不同。

诺斯等人强调共有心智模型，而青木强调作为人力资产的心智模型的专用性。

在纳尔逊和温特的理
论中，个人的心智模型表现为“技巧”，或某种“说不出来的知识”，而他们所称的“组织惯例”既有组织知识的含义，也可以从某种程度上被视为组织成员的共有心智模型。

诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为，个人只具有有限的理性，具体表现为：个人知识的局限性、个人不能完全作出准确的预期以及个人行为受到限制。

因此，个人在决策时依赖于心理过程。

诺斯等人将这种心理过程称为心智模型，并将之定义为用于解释环境的内部表征，它由人的认知系统为应对环境的不确定性而创立。

青木昌彦理论中的心智模型也可称为心智程序，指个人程序化的决策或认知过程，它包含了一系列规则，并构成了人力资产。

这一类心智模型包括两种类型的规则：认知规则与决策规则。

青木认为，组织的信息加工至关重要。

对整个组织来说，存在着系统性的环境，组织从中获取信息；而对组织中的个人来说，除了组织的系统信息外，还存在一些局部信息。

组织对环境信息的加工方式决定了组织信息结构。

功能层级制和水平层级制是两种典型的组织结构，并培养了两种不同的组织成员的心智模型。

按照青木的分类，心智模型可以分为个人型和背景导向型，与之对应的人力资产也以相应的名称命名。

功能层级制是最常见的组织结构，类似于传统管理理论中的部门制或M型组织。

在这种组织结构中，有关的环境被分成数个互不相关的部分，同级的各个部门之间没有直接联系。

参与者在
功能层级中所学习到的技能能适应于同一系统中的不同层级；并且，只要任务相似，参与者可以适应不同的组织。

参与者在功能层级制中所发展出的心智模型是个人型的。

在水平层级制的组织中，个人不再单独地处理信息，而是需要和其他人协调。

在这种组织结构中，参与者需要和他人一起形成对环境的共同认识及作出决策共识。

这种类型的组织类似于传统管理理论中的矩阵制或网络制等形式。

由于个人的技能需要其他人的配合才能得以实现，在这种组织结构中所培养的背景导向型人力资产很难在其他类型的组织中得到运用。

二、心智模型的变迁
心智模型是个人所具有的，而人具有不断学习的能力，因此，心智模型也在不断地改变。

心智模型的变迁一般以缓慢、渐进的方式进行，中间会出现突变，即从一种心智模型改变到另一种心智模型，个人的决策规则也因此发生较大的改变。

这种变迁方式，用生物学的术语来讲，称为“刻点均衡”(Punctuated Equilibrium)。

心智模型缓慢、渐进的变迁过程是显而易见的。

人的技能属于心智模型的一种，但技能绝大多数不是天生而来的，因此，技能的获得过程就是一个不断自我调整、逐步提高的过程。

一些技能的获得甚至是以一种无意识的方式进行的，这种获得过程显然是渐进的。

心智模型在某些情况下会发生突变。

个人在职务或工作变动
时，所面对的环境发生了巨大的变化，必须通过学习以适应新的环境，因此，个人的心智模型将会发生巨大的改变。

个人的心智模型还会在个人经历短暂的巨变(如遭遇突然事故)时发生突变。

库恩式的“科学范式”是科学家们所采用的共有心智模型，这种范式相对稳定。

随着新的发现或理论的不断提出，在某一时间，这种“科学范式”突然发生改变，即库恩所称的“革命”。

从传统管理学到知识管理学就是这样一种范式转换的例子。

因此，共有心智模型也会发生突变。

三、心智模型的实践意义
1．对组织决策过程的启示。

心智模型实际上含有惯性的含义，它的存在，是由人的有限理性决定的，意味着真正的“最大化”是无法实现的。

尽管现代决策理论有很大的发展，但是，由于组织所面对的环境具有很大的不确定性，组织的决策过程严重依赖于个人，该过程必然是一个有限理性的过程，或用西蒙的话来说，是一个“主观理性”的过程。

哲学家波兰尼认为，“企业消除知识中带有个人色彩的部分，实际上是致力于消灭知识本身。

精确科学的理论将被证明在根本上是误入歧途的，是许多灾难性谬误的来源。

”因此，在组织的实际管理过程中，组织的决策过程应当切合实际，而不应当追求完全理性化。

著名管理学家罗宾斯认为，在有限理性决策过程中，组织的决策标准是有限的标准，组织选择方案的依据是满意而不是最大化。

罗宾斯所规定的有限理性的决策过程显然是一
种管理者的心智模型，完全理性的决策过程是不现实的。

2．对架构组织结构的启示。

按照青木的理论，具有相同的心智模型的人力资产在配对时效率较高，而在失配时效率较低。

因此，在考虑组织结构时，除了考虑本组织的实际情况外，还可以考虑心智模型。

首先要考虑的是组织中人力资源的配对，尽量使同一心智模型的人力资产配对，以减少人力资产失配造成的效率损失以及适应成本。

当然，这种配对应当仅限于心智模型，而不包括个人的性格、性别等方面。

组织结构的调整也可以参考心智模型。

组织在实际经营过程中，可能会发现员工通过实践形成的某种心智模型和组织本身实际采用的结构不相符合。

例如，组织采用部门制，但部门之间的横向交流较多(包括正式的文件、数据交流与非正式的口头交流)；或者，组织采用了一种矩阵制或网络制的结构，但实际各部门之间的横向交流较少。

这些情况表明组织的实际结构已经不能适应组织管理的需要，组织应当尊重员工自发形成的心智模型，主动修改组织结构，以使其和员工的心智模型相匹配。

3．心智模型对组织文化的影响。

各种不同的组织有不同的文化。

其中，在一些组织中，组织对各部门明确规定了权责，并且部门间的交流较少。

而在另外一些组织中，组织制度较为松散，跨职能、等级之间的交流较多。

显然，青木昌彦所指的心智模型和这两种组织文化有很大的关联。

前一种组织文化适合于个人型的心智模型；而在后一种组织文化中，背景导向型的人力资源更
能发挥其特长。

对于由不同的心智模型匹配的组织结构，应当尽量培养与之相对应的组织文化，尽量提高组织结构、组织文化和人力资产三者之间的吻合度。

对于个人型人力资产占主导地位的组织，应当强调组织纪律；而对于背景导向型人力资产占主导地位的组织，应当强调成员之间的合作与交流。

四、心智模型的局限性
心智模型的存在是一种客观事实，可以用它来指导理论研究和管理实践。

但是，心智模型理论本身也存在一些局限性。

不同的人具有不同的心智模型，但是，对于不同的心智模型，简单地将之分为个人导向型和背景导向型两种，不足以概括所有的心智模型。

个人的工作技能有高低，学习能力也存在差异，心智模型并不完全相同。

对某些个人，可能具有个人型和背景导向型两种特征。

公共的心智模型有时仅以一定的统计特征表现出来，但并非所有的个人都表现为这种公共的心智模型，这也使得有关建立在它之上的理论模型并不完全符合实际。

此外，公共的心智模型(如诺斯等人提出的意识形态和制度)一般只能用于定性的描述，很难用它来作定量的研究。

心智模型会发生变迁，而在理论研究过程中，用于表示个人的理论模型却很难表达这种变迁。

以心智模型以及“有限理性”为基础的理论建模也只是对现实的一种近似。