系统集成项目实施流程及规范
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• ——销售是否口头许诺客户什么额外条件(tiáojiàn)； • ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分； • ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如：工程实施阶段、初验、终
验； • ——工程界面（主要是指和用户方面） • ——成立实施项目组，人员分工定位； • ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确
• 满足项目干系人的要求和期望，将涉及下述各因素间 对竞争性需求进行的平衡：
• 范围、时间、成本和质量； • 具有不同要求和期望的干系人； • 已识别需求及潜在需求(期望)。
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项目(xiàngmù)干系人
• 项目干系人：包括这样的个人和组织，他们 或者积极参与项目、或者其利益在项目执行 中或者成功后受到积极或消极影响。
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了解项目(xiàngmù)情况
• 项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时 进行现场(xiànchǎng)调研，为召开现场(xiànchǎng) 项目协调会做好充分准备。
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现场项目(xiàngmù)调研
• 项目组在现场项目调研(diào yán)前准备好项目《场地建设指南》，并在调研 (diào yán)时向用户提交。现场项目调研(diào yán)主要任务是：确认用户具体 需求、项目实施的具体条件和环境、工程界面；为编写《项目进度计划》、 《项目费用计划》、《项目实施技术规划》；为项目顺利实施打下良好基础。 调研(diào yán)结束后，应产生《项目人员联系手册》、《项目现场协调会会 议纪要》或者《项目现场调研(diào yán)报告》。调研(diào yán)访问的人员可 包括：
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团队开发(kāifā)
– 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进 取和成长，能够带来工作满意的因素；
– 保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是 不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更 高的薪酬、更多的监督(jiāndū)指导、更吸引 人的工作环境。
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团队建设(jiànshè)－激励
• 团队成员(chéngyuán)参与计划工作，特 别是影响到他们的计划工作；
• 激励可以采取物质奖励之外的形式，例如： 培训、职业发展和团队庆祝活动；
• 团队集体活动； • 认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高层
经理参加团队活动。
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团队开发－奖励(jiǎnglì)系统
• 以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作； • 强调就特定目标的实现，对团队予以奖励； • 给团队成员留有一定时间(shíjiān)，互相帮
向TAC移交
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项目(xiàngmù)开始
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项目(xiàngmù)开始
• 项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志（按 《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。
• 项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达 到工程部和运作部。
• 组建项目组 • 工程部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应
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学会阅读合同(hé tong)要点
• 《请大家(dàjiā)看一个合同的例子》，阅读 后思考关键点，同项目实施紧密相关的要点。
精品文档
• 责任和义务（甲方、乙方） • 进度(jìndù)安排（合同约定的实施进度
(jìndù)安排） • 付款条件（标志物,里程碑） • 违约责任
精品文档
项目前期的技术(jìshù)文档
• 通常在合同签订后还会有项目的技术文档， 一般我们通俗地叫做“售前方案”，售前文 档是配合商务合同同用户(yònghù)方的一个 技术约定。我们的实施工作将以此为依据。 对于有疑问的项需要先做记录，在“项目内 部移交会”及前期用户(yònghù)方技术交流 时做关键沟通。
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公司内部(nèibù)的项目协调 会
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项目(xiàngmù)的特征
• 具有特定而明确的最终目标 • 具有具体的开始和结束日期 • 用合同、任务书或文件(wénjiàn)的形式发
布 • 只发生一次 • 涉及成本、风险和时间管理计划 • 靠项目团队的努力来实现……
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项目管理的概念(gàiniàn)
• 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用 (yìngyòng)到项目活动中去，以满足或超过项目投资者 的要求和期望。
时间
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源
资
项目(xiàngmù)团队
• 团队要有共同的目标！ • 每一个人要认同团队的目标！ • 制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。 • 大家乐于在一起工作，相互支持团！队需要
• 团队中合作大于竞争(jìngzhēn建g)设！！
• 相互信任。 • 有效的沟通。 • 团队要能够产生高质量、高效的结果！
• 项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档。召开内部项目协调会， 会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师、 销售与售前工程师等参加。应形成《项目内部移交协调会会议纪要》，并由 相关部门人员签字确认，详细内容和格式请参见《项目内部移交协调会会议 纪要》模板。会议内容一般包括：
• 项目干系人管理： • 项目干系人方识别(shíbié) • 项目干系人方分析 • 项目干系人管理
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项目干系(gān xì)人分析
项目利益相 影响力 关方
重要性
假定和风险
用户
低（2） 高（4） 要求不明确,发展中,技能培训。
发起人
高（5） 中（3）
项目成员 低（2） 中（3）
项目是否继续按期提供资金支持，有较多想 法。
项目(xiàngmù)实施流程及 规范
2008年-7月
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什么(shén me)是项目？
• 项目(xiàngmù)是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。
• 临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？ • 独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？ • 渐近明细：（请看下一片幻灯）
• 例如： • 研究新产品或新服务。 • 推行新业务； • 建造大楼； • 开发新程序 • 建立体制改革过程 • 主办结婚婚礼
能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协 调能力、工作责任心强的技术人员担任(dānrèn)。 • 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经 工程部负责人/售中负责人同意后，正式成立项目组。工程实施人 员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。
• 监测与控制，根据变化和绩效修订计划。
里程碑3
里程碑1
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里程碑2
实际线路 计划线路
项目经理的重要(zhòngyào)特征
• 受到良好的教育； • 善于倾听、沟通； • 善于教练、激励； • 善于发掘他人的专长，作一个促进者； • 有亲和力； • 信任他人，同时也赢得(yíngdé)信任； • 丰富的行业知识和经验； • 要有激情。
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引入
• 从一个结婚(jié hūn)的例子看项目流程及规 范的重要性。
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项目实施流程及规范(guīfàn) 目的?
• 对整个系统集成项目进行有效(yǒuxiào)合 理的控制管理，使合同项目得到最有效 (yǒuxiào)的实施，确保用户满意。
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项目实施程流程图
项目(xiàngmù) 开始
精品文档
项目实施详细流程图
仔细阅读售前文档
准备项目内部移交协调会内 容
项目进度计划 项目费用计划 项目实施技术规划
项目实施服务报告
系统使用维护手册 项目验收测试方案
设备验货手册
项目开工报告
项目进度计划变更备忘录（如有）
项目终验报告
合
阅
同
读
(h
相
é to
关 文 挡
ng)
接
收
项
现
目
场
内
项
部
目
协
协 调
调
• 项目整体管理 • 项目范围(fànwéi)管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理 • 项目人力资源管理 • 项目沟通管理 • 项目风险管理 • 项目采购管理
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生命周期的特征(tèzhēng)
• 整个生命周期当中，成本和人员(rényuán) 水平的分布是
• 低－－高－－低
认； • ——详细了解项目和用户各种信息；
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项目(xiàngmù)准备
精品文档
项目(xiàngmù)准备
• 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期 准备阶段，项目准备阶段的主要任务是：了 解项目情况，召开现场项目协调会；编写场 地建设指南、项目进度(jìndù)计划、项目费 用计划、项目实施技术规划以及其他实施所 需文档；跟踪用户项目场地准备情况、合同 内设备以及配套设备进展情况。
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项目经理的能力(nénglì)要求
• 总体把握项目目标(mùbiāo)的能力 • 全局观 • 项目各个目标(mùbiāo)的平衡 • 项目相关各方的期望的平衡 • 获得项目资源的能力＋资源整合的能力 • 组织和建设项目团队的能力 • 应对危机和解决冲突的能力 • 谈判和沟通能力 • 领导和管理能力 • 行业和技术的概念能力
项目(xiàngmù) 准备
系统实施
项目验收
接收最终稿电子文档
阅读相关文挡 填写项目风险评估表 项目内部移交协调会
项目人员联系手册
用户场地准备（场地建设指南） 现场项目协调会
编写项目进度计划
编写项目费用计划
完善项目人员联系手册 编写项目实施技术规划
用户场地检查
开工申请报告（如有） 设备交货验收
系统安装调试 编写系统使用维护手册 项目日志
项目周报
系统安装调试 编写验收测试方案
精品文档
项目初验 项目终验
项目移交（用户和TAC）
项目完成
项目实施(shíshī)的主体
• 项目实施负责人负责工程实施统一组织、 计划、协调、检查(jiǎnchá)等工作，对工 程的实施质量进行总体控制。
• 项目组是工程具体实施人员的组合，负责 实施项目的移交、组织、计划、协调、项 目实施（包括实施督导、设备安装、系统 调试等）、项目验收（包括组织、协调相 关部门的验收）、和项目文档的编制等。会会确用 Nhomakorabea用
设
系
认
户
户
备
统
项 目
计 划
场 地 (c hǎ
场 地 验 收
交
货
验 收
安 装 调 试
ng
dì)
准
备
项
项
目
目
初 验
终
验
项
项
目
目
文
完
档
成
移
交
仔细阅读合同 条款
项目内部移交协调会 会议纪要并签字 场地建设指南
场地检查表
项目初验报告（如有）
完善人员联系手册 项目现场协调会会议纪要
向客户移交（向用户提交公司服务流程）
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项目经理应具备(jùbèi)的管理技能
• 项目管理技巧
章程制定 复杂性评估
• 管理技巧
成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算
• 商务(shāngwù)技巧项 项目 目计 收划 尾编制
• 人际技巧
项目管理软件 项目笔记建立
维护
• 个人技巧
项目组织
项目进展评估
资源获取 & 资源平衡
资源要求
进度制定
范围管理
规模估算
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项目经理的角色(jué sè)
• 整合者：项目(xiàngmù)如何与企业的其他 业务衔接
• 沟通者 • 组织接口 • 技术接口 • 人际关系接口 • 领导者 • 团队创建者
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项目经理与技术专家(zhuānjiā)的对比
• 项目经理与人打交道，而不仅仅与数据打交 道
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冲突(chōngtū)化解方法
• 避免或撤退 • 缓和 • 迫使或强迫 • 折衷(乐从) • 直面(zhí miàn)问题或解决问题的方式
精品文档
成功(chénggōng)的团队管理
• 达成共识：团队应是有机的统一体 • 团队任务、目标、战略、角色及支持系统 • 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与(cānyù) • 经理应及时给予反馈 • 团队成员能够有效地进行沟通 • 团队成员与经理之间的信任关系 • 工作与人员有对应的责、权、利关系 • 共有的组织文化和工作方式 • 团队计划：Who、What、When、Where、How
对新业务和新技术感兴趣，人员流失危险，
项目经理 中（3） 高（4） ……
不清楚项目亏损是否得到支持，有可能改变 想法。
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项目(xiàngmù)的过程
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39个项目管理过程(guòchéng)
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PMBOK规定的九大知识(zhī shi) 领域
• 项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色
助、指导，来实现项目目标并获得人力资源 的开发。
精品文档
冲突(chōngtū)未必是坏事
• 冲突通常会带来重要的结果，例如：新构思、 更好的可选方案、工作（和协作）更加努力 的的激励
• 如果不存在冲突和不同的观点，会形成人云 亦云的态势
• 研究表明任务冲突经常会改进团队绩效(jì xiào)，而情感冲突经常会降低团队绩效(jì xiào)
• 寻求切实可行的解决方案，而不是技术完美 性
• 希望成功，但是知道适可而止(shì kě ér zhǐ)
• 是一名通才，一名经理人 • 追求团队成功，而不是个人成功
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项目经理的职责(zhízé)
• 像是船长
目标
• 确定方向并实现目标；
• 制定策略和计划；
• 组建(zǔ jiàn)并领导团队，作好教练和导师；
验； • ——工程界面（主要是指和用户方面） • ——成立实施项目组，人员分工定位； • ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确
• 满足项目干系人的要求和期望，将涉及下述各因素间 对竞争性需求进行的平衡：
• 范围、时间、成本和质量； • 具有不同要求和期望的干系人； • 已识别需求及潜在需求(期望)。
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项目(xiàngmù)干系人
• 项目干系人：包括这样的个人和组织，他们 或者积极参与项目、或者其利益在项目执行 中或者成功后受到积极或消极影响。
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了解项目(xiàngmù)情况
• 项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时 进行现场(xiànchǎng)调研，为召开现场(xiànchǎng) 项目协调会做好充分准备。
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现场项目(xiàngmù)调研
• 项目组在现场项目调研(diào yán)前准备好项目《场地建设指南》，并在调研 (diào yán)时向用户提交。现场项目调研(diào yán)主要任务是：确认用户具体 需求、项目实施的具体条件和环境、工程界面；为编写《项目进度计划》、 《项目费用计划》、《项目实施技术规划》；为项目顺利实施打下良好基础。 调研(diào yán)结束后，应产生《项目人员联系手册》、《项目现场协调会会 议纪要》或者《项目现场调研(diào yán)报告》。调研(diào yán)访问的人员可 包括：
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团队开发(kāifā)
– 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进 取和成长，能够带来工作满意的因素；
– 保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是 不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更 高的薪酬、更多的监督(jiāndū)指导、更吸引 人的工作环境。
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团队建设(jiànshè)－激励
• 团队成员(chéngyuán)参与计划工作，特 别是影响到他们的计划工作；
• 激励可以采取物质奖励之外的形式，例如： 培训、职业发展和团队庆祝活动；
• 团队集体活动； • 认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高层
经理参加团队活动。
精品文档
团队开发－奖励(jiǎnglì)系统
• 以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作； • 强调就特定目标的实现，对团队予以奖励； • 给团队成员留有一定时间(shíjiān)，互相帮
向TAC移交
精品文档
项目(xiàngmù)开始
精品文档
项目(xiàngmù)开始
• 项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志（按 《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。
• 项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达 到工程部和运作部。
• 组建项目组 • 工程部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应
精品文档
学会阅读合同(hé tong)要点
• 《请大家(dàjiā)看一个合同的例子》，阅读 后思考关键点，同项目实施紧密相关的要点。
精品文档
• 责任和义务（甲方、乙方） • 进度(jìndù)安排（合同约定的实施进度
(jìndù)安排） • 付款条件（标志物,里程碑） • 违约责任
精品文档
项目前期的技术(jìshù)文档
• 通常在合同签订后还会有项目的技术文档， 一般我们通俗地叫做“售前方案”，售前文 档是配合商务合同同用户(yònghù)方的一个 技术约定。我们的实施工作将以此为依据。 对于有疑问的项需要先做记录，在“项目内 部移交会”及前期用户(yònghù)方技术交流 时做关键沟通。
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公司内部(nèibù)的项目协调 会
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项目(xiàngmù)的特征
• 具有特定而明确的最终目标 • 具有具体的开始和结束日期 • 用合同、任务书或文件(wénjiàn)的形式发
布 • 只发生一次 • 涉及成本、风险和时间管理计划 • 靠项目团队的努力来实现……
精品文档
项目管理的概念(gàiniàn)
• 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用 (yìngyòng)到项目活动中去，以满足或超过项目投资者 的要求和期望。
时间
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源
资
项目(xiàngmù)团队
• 团队要有共同的目标！ • 每一个人要认同团队的目标！ • 制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。 • 大家乐于在一起工作，相互支持团！队需要
• 团队中合作大于竞争(jìngzhēn建g)设！！
• 相互信任。 • 有效的沟通。 • 团队要能够产生高质量、高效的结果！
• 项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档。召开内部项目协调会， 会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师、 销售与售前工程师等参加。应形成《项目内部移交协调会会议纪要》，并由 相关部门人员签字确认，详细内容和格式请参见《项目内部移交协调会会议 纪要》模板。会议内容一般包括：
• 项目干系人管理： • 项目干系人方识别(shíbié) • 项目干系人方分析 • 项目干系人管理
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项目干系(gān xì)人分析
项目利益相 影响力 关方
重要性
假定和风险
用户
低（2） 高（4） 要求不明确,发展中,技能培训。
发起人
高（5） 中（3）
项目成员 低（2） 中（3）
项目是否继续按期提供资金支持，有较多想 法。
项目(xiàngmù)实施流程及 规范
2008年-7月
精品文档
什么(shén me)是项目？
• 项目(xiàngmù)是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。
• 临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？ • 独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？ • 渐近明细：（请看下一片幻灯）
• 例如： • 研究新产品或新服务。 • 推行新业务； • 建造大楼； • 开发新程序 • 建立体制改革过程 • 主办结婚婚礼
能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协 调能力、工作责任心强的技术人员担任(dānrèn)。 • 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经 工程部负责人/售中负责人同意后，正式成立项目组。工程实施人 员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。
• 监测与控制，根据变化和绩效修订计划。
里程碑3
里程碑1
精品文档
里程碑2
实际线路 计划线路
项目经理的重要(zhòngyào)特征
• 受到良好的教育； • 善于倾听、沟通； • 善于教练、激励； • 善于发掘他人的专长，作一个促进者； • 有亲和力； • 信任他人，同时也赢得(yíngdé)信任； • 丰富的行业知识和经验； • 要有激情。
精品文档
引入
• 从一个结婚(jié hūn)的例子看项目流程及规 范的重要性。
精品文档
项目实施流程及规范(guīfàn) 目的?
• 对整个系统集成项目进行有效(yǒuxiào)合 理的控制管理，使合同项目得到最有效 (yǒuxiào)的实施，确保用户满意。
精品文档
项目实施程流程图
项目(xiàngmù) 开始
精品文档
项目实施详细流程图
仔细阅读售前文档
准备项目内部移交协调会内 容
项目进度计划 项目费用计划 项目实施技术规划
项目实施服务报告
系统使用维护手册 项目验收测试方案
设备验货手册
项目开工报告
项目进度计划变更备忘录（如有）
项目终验报告
合
阅
同
读
(h
相
é to
关 文 挡
ng)
接
收
项
现
目
场
内
项
部
目
协
协 调
调
• 项目整体管理 • 项目范围(fànwéi)管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理 • 项目人力资源管理 • 项目沟通管理 • 项目风险管理 • 项目采购管理
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生命周期的特征(tèzhēng)
• 整个生命周期当中，成本和人员(rényuán) 水平的分布是
• 低－－高－－低
认； • ——详细了解项目和用户各种信息；
精品文档
项目(xiàngmù)准备
精品文档
项目(xiàngmù)准备
• 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期 准备阶段，项目准备阶段的主要任务是：了 解项目情况，召开现场项目协调会；编写场 地建设指南、项目进度(jìndù)计划、项目费 用计划、项目实施技术规划以及其他实施所 需文档；跟踪用户项目场地准备情况、合同 内设备以及配套设备进展情况。
精品文档
项目经理的能力(nénglì)要求
• 总体把握项目目标(mùbiāo)的能力 • 全局观 • 项目各个目标(mùbiāo)的平衡 • 项目相关各方的期望的平衡 • 获得项目资源的能力＋资源整合的能力 • 组织和建设项目团队的能力 • 应对危机和解决冲突的能力 • 谈判和沟通能力 • 领导和管理能力 • 行业和技术的概念能力
项目(xiàngmù) 准备
系统实施
项目验收
接收最终稿电子文档
阅读相关文挡 填写项目风险评估表 项目内部移交协调会
项目人员联系手册
用户场地准备（场地建设指南） 现场项目协调会
编写项目进度计划
编写项目费用计划
完善项目人员联系手册 编写项目实施技术规划
用户场地检查
开工申请报告（如有） 设备交货验收
系统安装调试 编写系统使用维护手册 项目日志
项目周报
系统安装调试 编写验收测试方案
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项目初验 项目终验
项目移交（用户和TAC）
项目完成
项目实施(shíshī)的主体
• 项目实施负责人负责工程实施统一组织、 计划、协调、检查(jiǎnchá)等工作，对工 程的实施质量进行总体控制。
• 项目组是工程具体实施人员的组合，负责 实施项目的移交、组织、计划、协调、项 目实施（包括实施督导、设备安装、系统 调试等）、项目验收（包括组织、协调相 关部门的验收）、和项目文档的编制等。会会确用 Nhomakorabea用
设
系
认
户
户
备
统
项 目
计 划
场 地 (c hǎ
场 地 验 收
交
货
验 收
安 装 调 试
ng
dì)
准
备
项
项
目
目
初 验
终
验
项
项
目
目
文
完
档
成
移
交
仔细阅读合同 条款
项目内部移交协调会 会议纪要并签字 场地建设指南
场地检查表
项目初验报告（如有）
完善人员联系手册 项目现场协调会会议纪要
向客户移交（向用户提交公司服务流程）
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项目经理应具备(jùbèi)的管理技能
• 项目管理技巧
章程制定 复杂性评估
• 管理技巧
成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算
• 商务(shāngwù)技巧项 项目 目计 收划 尾编制
• 人际技巧
项目管理软件 项目笔记建立
维护
• 个人技巧
项目组织
项目进展评估
资源获取 & 资源平衡
资源要求
进度制定
范围管理
规模估算
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项目经理的角色(jué sè)
• 整合者：项目(xiàngmù)如何与企业的其他 业务衔接
• 沟通者 • 组织接口 • 技术接口 • 人际关系接口 • 领导者 • 团队创建者
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项目经理与技术专家(zhuānjiā)的对比
• 项目经理与人打交道，而不仅仅与数据打交 道
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冲突(chōngtū)化解方法
• 避免或撤退 • 缓和 • 迫使或强迫 • 折衷(乐从) • 直面(zhí miàn)问题或解决问题的方式
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成功(chénggōng)的团队管理
• 达成共识：团队应是有机的统一体 • 团队任务、目标、战略、角色及支持系统 • 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与(cānyù) • 经理应及时给予反馈 • 团队成员能够有效地进行沟通 • 团队成员与经理之间的信任关系 • 工作与人员有对应的责、权、利关系 • 共有的组织文化和工作方式 • 团队计划：Who、What、When、Where、How
对新业务和新技术感兴趣，人员流失危险，
项目经理 中（3） 高（4） ……
不清楚项目亏损是否得到支持，有可能改变 想法。
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项目(xiàngmù)的过程
精品文档
39个项目管理过程(guòchéng)
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PMBOK规定的九大知识(zhī shi) 领域
• 项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色
助、指导，来实现项目目标并获得人力资源 的开发。
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冲突(chōngtū)未必是坏事
• 冲突通常会带来重要的结果，例如：新构思、 更好的可选方案、工作（和协作）更加努力 的的激励
• 如果不存在冲突和不同的观点，会形成人云 亦云的态势
• 研究表明任务冲突经常会改进团队绩效(jì xiào)，而情感冲突经常会降低团队绩效(jì xiào)
• 寻求切实可行的解决方案，而不是技术完美 性
• 希望成功，但是知道适可而止(shì kě ér zhǐ)
• 是一名通才，一名经理人 • 追求团队成功，而不是个人成功
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项目经理的职责(zhízé)
• 像是船长
目标
• 确定方向并实现目标；
• 制定策略和计划；
• 组建(zǔ jiàn)并领导团队，作好教练和导师；