管理学,罗宾斯,9版,中文第6章组织结构与设计-35页PPT文档资料
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第6章 组织结构与设计
1-1
学习目标
• 6.1 描述组织设计的六大要素 • 6.2 识别有利于组织设计的机械模式或有机 模式的权变要素 • 6.3 比较和对比传统的与现代的组织设计 • 6.4 讨论当代组织面对的设计挑战
1-2
6.1 描述组织设计 的六大要素
1-3
组织设计的要素 • 工作专门化 • 部门划分 • 职权和职责 • 管理幅度 • 集权与分权 • 正式化
1-4
工作专门化 图6-1 部门划分的类型
1-5
部门划分
1-6
职权关系的类型
图6-2 指挥链与直线职权
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5区域 A区 B区域 C区域 D
区域 E
区域 F
区域 G
1-7
直线职权与参谋职权
图6-3 直线职权与参谋职权
1-23
当代的组织设计
团队结构 • 定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构 • 优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了 • 缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力 矩阵与项目结构 • 定义：矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工 作，员工完成项目后又回到原来的工作部门；项目结构是指员工不断 地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目 • 优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化做出反应 • 缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突 无边界结构 • 定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟组 织和网络组织 • 优点：极为灵活，反应迅速，可以利用各地的人才 • 缺点：缺乏控制，沟通困难
中当权者职位的权利
• 职权与工作密不可分
1-10
职权与权力
图6-5 职权与权力
A.职权
首席执行官
职权与权力：区别
财务
会计
营销
生产
B.权力
研发
人力资源
权力核心
职权层次
财务 会计 营销
生产
职能
人力资源
研究开发
1-11
权力的来源
图6-6 权力的种类 • 强制权：基于畏惧的权力。 • 奖赏权：因能分配他人重视的东西而产生的权力。 • 法定权：因在正式层级中的地位而具有的权力。 • 专家权：基于专长、专有技能和知识的权力。 • 关系权 ：因与拥有有利资源或具有个人特点的人 的关系而产生的权力。
直线职权 参谋职权
执行总裁
执行总裁助理
人力资源经理 运营经理 采购经理 其他经理
单位1经理
其他
人事
生产 采购
部门
经理
经理 经理
单位2经理
人事
生产
采购 其他
经理
经理
经理 部门
1-8
统一管理 每个员工只向一个经理汇报的组织结构
1-9
职权与权力如何不同？
职权：
权力：
• 职权是一种源于组织 个人影响决策的能力
1-26
团队结构 整个组织都是通过组成工作团队（Team）
来执行工作任务。
1-27
矩阵与项目结构
图6-6 矩阵式结构范例
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人力资源
项目A 设计组 制造组 合同组
采购组
会计组
人力资源组
项目B 设计组 制造组 合同组
采购组
会计组
人力资源组
项目C 设计组 制造组 合同组
采购组
1-22
传统的组织设计
简单结构 • 优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰 • 缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一 人，风险很高 职能结构 • 优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、 减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合 在一起。 • 缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部 门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么 分公司式结构 • 优点：强调结果---分公司经理对一种产品或服务负完全的 责任。 • 缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。
1-12
管理幅度 最有效率及效果的管理幅度取决于：
• 员工的经验和培训（经验越丰富、培训越多， 管理幅度越大） • 下属工作任务的相似性（任务越相似，管理幅 度越大） • 任务的复杂性（任务越复杂，管理幅度越小）
1-13
集权与分权 集权
决策多在组织上层进行 分权
下层管理者提供信息意见或实际做出决策
战略与结构 不同的组织战略需要特定的结构与之匹配
1-18
规模与结构 有机结构： • 少于2,000名员工为有机结构 机械结构： •多于2,000名员工将使组织转变为机械式结构
1-19
技术 与结构
1-20
环境与结构 • 稳定的环境：机械式结构 • 动态的、不确定的环境：有机结构
1-21
6.3 比较和对比传统的 与现代的组织设计
会计组
人力资源组
项目D 设计组 制造组 合同组
采购组
会计组
人力资源组
1-28
项目结构 在项目结构中，员工不断地做项目。
1-29
无边界组织 不受任何已有结构所固有的纵向、横向 或外部边界的限制的组织。
1-30
6.4 讨论当代组织面 对的设计挑战
1-31
当代组织设计面临的挑战 • 使员工保持联系 • 处理全球结构问题 • 建立学习型组织 • 设计灵活的工作安排
1-14
正式化 正式化是指一个组织工作标准化的程度以及
员工行为受规章制度和程序影响的程度
1-15
6.2 识别有利于组织设计的机 械模式或有机模式的权变要素
1-16
组织设计模型
机械式
p 严格的层级关系 p 固定的职责 p 大量的规则 p 正式的沟通渠道 p 集权的决策 p 高耸的结构
p 合作（纵向的和横向的） p 不断调整的职责 p 极少的规则 p 非正式的沟通渠道 p 分权的决策 p 扁平的结构
1-32
学习型组织
组织文化 •相互关系密切 •集体意识 •关心 •信任
组织设计 •无边界 •团队 •授权
学习型组织
领导 •共同愿景 •合作
信息共享 •公开 •及时 •准确
1-33
灵活的工作安排 • 远程办公 • 压缩工作周 • 弹性工作时间 • 工作共享 • 临时员工
1-34
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1-1
学习目标
• 6.1 描述组织设计的六大要素 • 6.2 识别有利于组织设计的机械模式或有机 模式的权变要素 • 6.3 比较和对比传统的与现代的组织设计 • 6.4 讨论当代组织面对的设计挑战
1-2
6.1 描述组织设计 的六大要素
1-3
组织设计的要素 • 工作专门化 • 部门划分 • 职权和职责 • 管理幅度 • 集权与分权 • 正式化
1-4
工作专门化 图6-1 部门划分的类型
1-5
部门划分
1-6
职权关系的类型
图6-2 指挥链与直线职权
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5区域 A区 B区域 C区域 D
区域 E
区域 F
区域 G
1-7
直线职权与参谋职权
图6-3 直线职权与参谋职权
1-23
当代的组织设计
团队结构 • 定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构 • 优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了 • 缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力 矩阵与项目结构 • 定义：矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工 作，员工完成项目后又回到原来的工作部门；项目结构是指员工不断 地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目 • 优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化做出反应 • 缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突 无边界结构 • 定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟组 织和网络组织 • 优点：极为灵活，反应迅速，可以利用各地的人才 • 缺点：缺乏控制，沟通困难
中当权者职位的权利
• 职权与工作密不可分
1-10
职权与权力
图6-5 职权与权力
A.职权
首席执行官
职权与权力：区别
财务
会计
营销
生产
B.权力
研发
人力资源
权力核心
职权层次
财务 会计 营销
生产
职能
人力资源
研究开发
1-11
权力的来源
图6-6 权力的种类 • 强制权：基于畏惧的权力。 • 奖赏权：因能分配他人重视的东西而产生的权力。 • 法定权：因在正式层级中的地位而具有的权力。 • 专家权：基于专长、专有技能和知识的权力。 • 关系权 ：因与拥有有利资源或具有个人特点的人 的关系而产生的权力。
直线职权 参谋职权
执行总裁
执行总裁助理
人力资源经理 运营经理 采购经理 其他经理
单位1经理
其他
人事
生产 采购
部门
经理
经理 经理
单位2经理
人事
生产
采购 其他
经理
经理
经理 部门
1-8
统一管理 每个员工只向一个经理汇报的组织结构
1-9
职权与权力如何不同？
职权：
权力：
• 职权是一种源于组织 个人影响决策的能力
1-26
团队结构 整个组织都是通过组成工作团队（Team）
来执行工作任务。
1-27
矩阵与项目结构
图6-6 矩阵式结构范例
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人力资源
项目A 设计组 制造组 合同组
采购组
会计组
人力资源组
项目B 设计组 制造组 合同组
采购组
会计组
人力资源组
项目C 设计组 制造组 合同组
采购组
1-22
传统的组织设计
简单结构 • 优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰 • 缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一 人，风险很高 职能结构 • 优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、 减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合 在一起。 • 缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部 门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么 分公司式结构 • 优点：强调结果---分公司经理对一种产品或服务负完全的 责任。 • 缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。
1-12
管理幅度 最有效率及效果的管理幅度取决于：
• 员工的经验和培训（经验越丰富、培训越多， 管理幅度越大） • 下属工作任务的相似性（任务越相似，管理幅 度越大） • 任务的复杂性（任务越复杂，管理幅度越小）
1-13
集权与分权 集权
决策多在组织上层进行 分权
下层管理者提供信息意见或实际做出决策
战略与结构 不同的组织战略需要特定的结构与之匹配
1-18
规模与结构 有机结构： • 少于2,000名员工为有机结构 机械结构： •多于2,000名员工将使组织转变为机械式结构
1-19
技术 与结构
1-20
环境与结构 • 稳定的环境：机械式结构 • 动态的、不确定的环境：有机结构
1-21
6.3 比较和对比传统的 与现代的组织设计
会计组
人力资源组
项目D 设计组 制造组 合同组
采购组
会计组
人力资源组
1-28
项目结构 在项目结构中，员工不断地做项目。
1-29
无边界组织 不受任何已有结构所固有的纵向、横向 或外部边界的限制的组织。
1-30
6.4 讨论当代组织面 对的设计挑战
1-31
当代组织设计面临的挑战 • 使员工保持联系 • 处理全球结构问题 • 建立学习型组织 • 设计灵活的工作安排
1-14
正式化 正式化是指一个组织工作标准化的程度以及
员工行为受规章制度和程序影响的程度
1-15
6.2 识别有利于组织设计的机 械模式或有机模式的权变要素
1-16
组织设计模型
机械式
p 严格的层级关系 p 固定的职责 p 大量的规则 p 正式的沟通渠道 p 集权的决策 p 高耸的结构
p 合作（纵向的和横向的） p 不断调整的职责 p 极少的规则 p 非正式的沟通渠道 p 分权的决策 p 扁平的结构
1-32
学习型组织
组织文化 •相互关系密切 •集体意识 •关心 •信任
组织设计 •无边界 •团队 •授权
学习型组织
领导 •共同愿景 •合作
信息共享 •公开 •及时 •准确
1-33
灵活的工作安排 • 远程办公 • 压缩工作周 • 弹性工作时间 • 工作共享 • 临时员工
1-34
谢谢你的阅读
知识就是财富 丰富你的人生