关于回力轮胎股份公司人力资源管理精选

目录
一、该企业人力资源管理概况 (3)
二、回力公司人力资源管理中存在的问题 (3)
〔一〕员工的招聘和使用方面 (4)
〔二〕员工培训方面 (4)
〔三〕薪酬鼓励方面 (4)
〔四〕员工绩效评估方面 (4)
三、如何解决人力资源管理中存在的问题 (5)
〔一〕彻底改变旧观念，树立起与市场经济要求相一致的人力资源开发新观念 (5)
〔二〕科学制定公司的人力资源管理方案 (5)
〔三〕建立和完善鼓励机制 (5)
〔四〕减少企业充裕人员，精简机构 (6)
内容摘要：现代企业管理中最主要的因素是人，企业开展过程中所出现的问题往往是由人的失误造成的，因此企业管理的关键就是如何管好人。

本文简要论述了回力轮胎股份公司人力资源管理中存在的问题并提出了相关建议。

关键词：回力公司人力资源管理鼓励绩效评估
如何提高回力轮胎股份公司人力资源管理
一、该企业人力资源管理概况
回力轮胎股份公司始建于六十年代，是当时国家经济建立中大型企业，注册资金4亿，产值20个亿，有15个分厂，企业在职职工7000多人，离退休人员5000人，主要生产汽车轮胎及橡胶制品。

自国家实行方案经济向市场经济转轨以后，回力公司感到了具大的压力和紧迫感。

由于同行业企业数量的大量增加，产品竞争日趋剧烈，为占领市场，相关厂家产品纷纷降价销售，企业利润空间越来越低，为占有市场份额，甚至亏损销售，产品销得多企业就亏得多。

在此情况下公司领导开场注重产品质量和科技含量，生产科技含量高更具有竞争力的产品，于是公司领导开场注重科研人员的生活待遇，提高他们的工资收入，并提拨一批年青有为的青年人担任相关部门负责人，原来大量流失的科研人员，稳定了下来。

公司投入上千万资金开发新产品，使频临危机的企业又有了一线生机，在同行业稳住了阵脚；但要使公司长期生存开展下去，光提高产品质量，注重科研人员还远远不够的。

回力公司的人事管理表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要，在收入分配上实行“一刀切〞的管理，不重视发挥薪酬体系的鼓励作用，在工作安排上实行“控制服从型〞的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。

二、回力公司人力资源管理中存在的问题
公司目前的人力资源管理缺少文化内涵，使企业的人力资源开发流于形式。

企业的人力资源管理的大局部工作集中在档案管理、员工劳动合同的签订与管理、员工考勤等事务性工作方面，而没有将诸如培训、薪酬福利和业绩考核等方案设计放到重要位置，管理缺乏有效的鼓励机制，使其难以产生应有的推动力量。

由于企业处于转制期，主要精力仍放在市场、资金及对外关系的协调上，对公司内部人力资源鼓励机制的构建和完善那么无暇顾及。

企业领导对人力资源管理重视不够，使管理的效能大为降低。

人力资源管理需要全面规划、强有力的领导、严格的组织实施与正确评价，及时反应和调整有效的鼓励，需要科学的管理。

〔一〕员工的招聘和使用方面
员工的招聘，甄选、录用活动，为企业提供了合格的人力资源，企业新建和生产经营过程中都会不断招聘录用新人，以补充企业内部人力资源的缺乏，为企业开展提供合格的后续力量，实现企业内部人力资源的合理配置，回力公司招聘人员具有盲目性，对企业现有职工缺乏调查和了解，不注重现有职工能力开发，盲目招聘新员工，对新员工缺乏培训和企业文化宣传教育，新招聘的员工不了解公司运作生产方式，不清楚产品生产流程，对企业产生了陌生和隔核，新聘人员没有一种主人翁意识对企业的开展希望、个人的前途远景规化不甚了解；企业也缺乏对招牌人员评估和了解。

〔二〕员工培训方面
回力公司缺乏对员工应有的培训和企业文化教育，新招聘的员工不经过任何培训就分配到岗位上直接参加工作，导致新招聘员工对企业概况、企业文化、企业员工管理规定等方面的不了解。

员工的培训、开发活动，能使企业运作效率大大提高，通过对企业文化，企业方针的培训，员工能够深刻体会自己是企业的一局部，在企业中受到充分的重视和尊重，工作更具积极性和创造性；通过对专业技能、行为标准的培训，员工技术水平提高，工作责任感增强，从而使企业运作效率提高，并保持旺盛的开展势头。

〔三〕薪酬鼓励方面
薪酬是鼓励机制有价值的根本驱动力。

回力公司在员工薪酬方面虽然采取了岗位工资制度，但由于制定工资根底标准偏低，岗位与岗位之间工资收入差距不大，工人劳动强度偏重，薪酬起不到鼓励职工积极性和创造性的作用，员工在工作中处于一种机械状态模式，每天重复着单一而枯燥的生产流程，职工心中想的只有一个概念———就是每月能拿到这唯一的生活来源，职工完全处于一种为生活而工作的状态，企业失去了原动力，职工生产积极性和工作创造性荡然无存。

〔四〕员工绩效评估方面
绩效评估并非无事生非，是非常重要的人力资源管理工具，涉及员工的调任、升迁、薪资和员工的积极性。

而回力公司员工绩效评估是一种象征性的，实质变成了人际关系的评估，虽然该公司每年也有优秀员工、先进生产者的选拔，而这些人员的产生都是直接领导者指定的，这就造就了谁和领导关系好，谁就能获得“荣誉〞称号，获得“荣誉〞的人缺乏广泛认同感，广阔职工没有选择权，职工的一切权益被当权者牢牢地掌控者，整个企业弥漫着一种权力至上的气氛，“顺那么昌、逆那么亡〞在该公司大行其道。

然而有效的绩效评估是企业成功还是滞后的关键因素。

很多人在概念上产生误解，以为考核就是人力资源部门在年终的一项业务工作，甚至还有的员工将考核作为对他人“秋后算帐〞的大好时机，结果考核成为一种形式，导致人际关系紧张，对员工是否真的到达企业的要求，以及未来应该怎样成长，并没有向员工做出明确的反应。

三、如何解决人力资源管理中存在的问题
〔一〕彻底改变旧观念，树立起与市场经济要求相一致的人力资源开发新观念
公司的生存和开展主要依靠全体人员的干劲和智慧，只有注重全体员工队伍在企业开展中不可替代的作用，关心他们，保护他们，培养他们，全面发挥员工积极性和创造性，调动他们的工作热情，公司才有希望在剧烈的市场竞争中立足。

因此回力公司目前人力资源管理最重要的任务是促进员工全面开展，调动和运用员工的积极性、自觉性与创造性。

〔二〕科学制定公司的人力资源管理方案
公司领导应亲自参与人力资源规划的制定。

确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派的任务。

针对企业不同的开展阶段，进展持久的有重点的人力资源培训，积极开展新员工岗前培训、企业文化培训、职业技能培训等，培养适应本企业需要的高技能专门人才，为高技能人才的成长和脱颖而出创造条件。

同时，还要为企业培养复合型人才，既能满足企业开展对人才的多种需求，又能满足员工对职业生涯开发及个人能力提高的要求，使员工素质不断提高，企业的开展后劲不断增强，提升人力资源的价值。

〔三〕建立和完善鼓励机制
企业在建立约束机制的同时，更要建立和完善企业对员工的鼓励机制，强化绩效管理。

及时掌握员工的心理需求动态，适时采取措施，创造一个和谐、愉快、尊重、进取的环境，用事业造就人才，用环境凝聚人才，让员工有归属感和成就感，尽量将员工的需求导向高层次的自我实现需求上来。

企业在确定各项管理制度及设计薪酬制度之前，应用现代工作岗位研究的技术和方法，对企业的各类岗位进展系统调查和岗位分析，这是薪酬制度的关键和核心内容，秉持“对外具有竞争力，对内具有凝聚力〞的原那么，构建一个符合自身企业实际情况的薪酬制度。

一个组织的薪酬实践对竞争优势有长远的影响。

如果有效发挥作用，一个企业的薪酬系统能改良本钱效率，确保依法行事，增强招聘能力，减少人才流失问题。

建立一个有效的绩效管理体系，它使员工知道自己应该
做什么，它使员工知道如何将工作做得更好，它使员工具有参与意识，它有助于克制完成目标的障碍和提高绩效水平，它具有公平合理的绩效评价标准，它与鼓励机制相统一，鼓励先进。

〔四〕减少企业充裕人员，精简机构
1、先砍掉公司高层无作为领导。

对那些身居高位而无所作为的平庸之辈，一概辙掉。

通过对少数高层领导者集权，在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。

因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。

同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。

危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令，告诉员工发生了什么，告诉员工应该怎么做。

这样既能防止派系出现，又能提高运作效率，形成一个真正统一的合作型组织团队。

2、精简机构，削减中层组织。

由于公司目前面临的市场经营环境发生了巨大的变化，以及现代信息技术的飞速开展和在全社会范围内的推广，使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成。

办公室设备自动化日益普及，管理者与雇员之间的沟通越来越方便，沟通的顺畅这些条件的变化直接导致原先承当上传下达任务的中层管理人员数量的大大减少，甚至使原本用于维持企业组织正常运作所必不可缺的他们成为多余，因而要缩减“等级链〞，合理实施扁平化，带来“中层革命〞。

3、削减基层冗员。

采用赛马机制，能者上，庸者下，另外企业员工进入企业后过于稳定，缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，创业激情也会随之衰减，能力没有在岗位上提升而只有退化，形成人力资源沉淀。

通过裁减冗员，既可以铲除沉淀层，也可以将竞争的压力传递到组织成员身上，激活人才，使组织的效率提高。

成功的人力资源管理是现代企业管理的核心，是现代企业开展的动力和保障。

公司应该从战略高度上提高对人力资源管理在企业开展中的重要性和必要性的认识，把人力资源管理作为企业开展战略的根底和主要组成局部，切实做好，使其发挥应有的作用。