OKR与KPI的分析

关于OKR与KPI的分析
一、什么是OKR与KPI
1、OKR：Objectives and Key Results，
2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标
二、OKR和KPI各自的侧重点
1、OKR
(1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。

(2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

(3)共同努力达成目标。

(4)根据项目进展进行评估。

2、KPI
(1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。

(2)确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。

(3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

(4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

三、OKR关键点
1、目标可量化，不能定义
：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量÷公司已有客户数量：≥50%得满分。

比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，
必须定义“（上年采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分”
2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。

比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机2014年7月1日前完成应用样机试制得10分”。

比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX 项目2014年4月1日前验收得10分”。

3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度10-20%。

目标设定太低，每个人都拿到90分以上，这样的考核没有意义。

一般来说，如果评分为100满分，达到70-80分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

如果低于60分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助他改进下一年底的OKR目标。

4、每个考核对象的OKR评分在全公司都是公开透明的。

包括总经理在内，每次OKR评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况，并将每人每年OKR的各项考核得分计入职工档案。

5、相互评估，又相互协作
比如：营销中心的很多指标是由财务部提供数据和评估，文案部的很多指标又是由营销中心提供，等等。

比如：很多部门的指标必须依赖于营销中心的合同额、利润额，否则无法完成预定指标，如财务部和行政人事部的“公司业绩效率”，一
方面需要营销中心完成合同业绩指标，另一方面需要根据业绩进度合理控制职工人数。

6、目标可以自定义，可以调整
如果实施过程中，发现某个OKR指标明显偏离，其他各部门可以帮助调整。

或者由某个部门提出一项指标，其他关联部门根据这项指标制定自身的OKR指标。

关于KPI和OKR的几种错误认识
错误1：OKR是全新的一个目标绩效方法。

OKR（Objectives and Key ResultS目标与关键成果法）实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。

从目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全创新。

KPI和OKR有很多相似之处。

例如，KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用；OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核。

两者的区别在于，OKR只是以目标代替指标、同时弱化考核评分环节。

所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴的。

错误2：KPI是自上而下的，而OKR是上下结合的。

运用KPI考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施。

错误3：KPI只考核结果，不注重目标；OKR在定目标的同时还关注结果。

稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是KPI 还是OKR，只有设置了目标，考核和评分才有据可依。

错误4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。

OKR的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍
素养高、自觉性高，你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好OKR考核的前提。

而在一个凝聚力差、散漫成性的公司，实行OKR考核是行不通的。

而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结果。

所有才会有“KPI不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不是KPI本身的问题。

错误5：KPI不适用于快速变化、职责高弹性的公司。

科学的KPI指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整的。

而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。

KPI(关键业绩指标)这三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。

选用KPI还是OKR其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选择适合本企业的
KPI的困境与谷歌用OKR管理员工
传统KPI的管理困境
传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：
1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。

于是，出现大量考核期末修改KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI 都处于达成状态，考核流于形式。

2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。

KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。

如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。

员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。

最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。

谷歌的OKR实践
OKR全称是Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。

1999年，Intel 的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。

不仅仅是Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

谷歌执行OKR的基本要求
1、最多5个O（目标），每个O最多4个KR（关键结果）。

2.60%的O（目标）最初来源于底层。

3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。

4.一页写完最好，两页是最大限值。

5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。

分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。

6.争取0.6-0.7的得分。

满分1分并不意味着成功，反而说明O（目标）不具有野心。

0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。

只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。

每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

OKR的四个关键要素
1．明确O（目标）。

目标要具有野心，由个人和公司共同选出。

目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。

这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。

2．对KR（关键结果）进行可量化的定义。

如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。

3．OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。

在谷歌，OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR 记录。

公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。

一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。

4．季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。

季度OKR
保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。

谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。

低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

相较于KPI，OKR的优势
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。

员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。

这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。

在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。

如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。

0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。

结束语：OKR虽好，还需慎用
OKR和KPI的根本目的是不同的。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。

而KPI则强调如何保质
保量的完成预定目标，是“要我做的事”。

KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。

OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。

谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。

在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。

OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。

OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。

自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。

如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。

当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。

你真的懂KPI和OKR么
德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。

对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。

在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。

我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。

相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。

事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。

关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：
《KPI与OKR对比解读表》
（有兴趣的还可参阅全文）
《为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR？》
“绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
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何为KPI
KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。

KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1、KPI的意义
对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。

于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。

所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2、KPI是双刃剑
KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。

没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。

但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦
尼克号。

那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

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何为OKR？
OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。

同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results）。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。

1999年，John Doerr（(已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。

并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

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OKR的执行程序
1、设定目标：
（1）全员设定。

公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

（2）从上至下。

目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。

那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

（3）目标共识。

目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

（4）目标具体可衡量。

例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

（5）有野心的目标。

一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)
（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。

年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs 则是一旦确定就不能轻易改变的。

（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。

措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。

如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、OKR回顾，与绩效评估
（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更Job Ladder（业务职级）和薪酬。

（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

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哪些公司、部门适合OKR？
1. 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。

好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。

而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。

而反过来，一套鼓励冒险
用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2. 中等规模以上的公司和层级较多的公司
就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。

同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3. 业务转型公司
这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。

撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。

更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

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OKR设置的技巧
1. O别设置太多。

一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。

保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。

2. O需要有挑战性，KR必须具体。

OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。

高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。

低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

3. 跨部门合作要写进OKR清单里。

部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。

特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4. 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了
切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。

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公司推行OKR，你该如何适应？
1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。

假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。

对于这类公司人来说，当公
司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

2、一开始别太担心自己定的OKR不够有效
OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。

当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

3、若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通
OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

4、多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感
OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。

所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。