竟聘演讲稿(渠道管理室)

竞聘演讲稿
尊敬的公司领导、各位同仁:
大家晚上好！
非常高兴能参加今天的竞聘演讲, 首先我要感谢公司领导给予了我这次自我展示的机会, 这对于我来说是一次考验和挑战。

我本着锻炼和提高目的来参与这次竞聘, 希望我的演讲能给大家带来点滴的启发和体会。

首先我简单做一下自我介绍, 从1996年参加工作到现在, 已有10年时间了, 在通信大发展的时期, 我在运维部工作, 参与交换机的建设与维护；在移动分营之后, 我光荣的成为了一名营业员, 站在了与客户直接交流的最前沿；2002年、2003年又赶上内部竞聘上岗时期, 我有幸从事市场部营销中心主任和市场部业务、服务主管工作, 又站在了市场竞争的风口浪尖。

对于我竞聘的渠道管理室主任这个岗位, 在公司位于十分重要的地位。

它承担着公司代办渠道的合理规划、布局, 促销政策的执行监督与分析, 各级代办商的业务与服务的培训与考核, 代办商的薪酬与佣金的发放等工作。

在公司整个经营中起着有效的监控作用, 在目前电信市场呈现恶性竞争的情形下, 有效的掌控代办渠道能最大限度的提升公司市场竞争力, 保持代办渠道的发展优势能确保当今甚至若干年内移动市场的主导地位, 所以就给渠道管理室主要责任人提出了更
高的要求。

要做一个出色的渠道管理室经理必须具备以下素质
和能力。

一是要有较强的管理和应变能力, 能够应对较为复杂
的外部环境和突发事件；二是具有良好的管理、沟通、组织协
调能力；三是具备敏锐的市场反应触觉；四是要精通公司各项
业务流程及服务考核指标。

本人在02年担任营销中心主任时, 正时代办渠道大建设的时期, 当时我参与了部分代办渠道的选址及合作伙伴的挑选工作；03－04年从事市场部业务、服务主管时, 每月组织对代办渠道的服务、业务暗访检查, 达到了对代办商忠诚度有效监督的目的；现在我又亲眼目睹了代办渠道与自办渠道在服务及业务水平等方面存在的差异。

我非常熟悉代办渠道发展的历史沿革, 加之我10年的工作经历, 这些经历锻造了我作为一个基层管理人员所具备的素质和能力, 这些将有利于我开展代办渠道的管理工作。

如果我竞聘成功, 是各位领导和同仁对我的鼓励和支持, 我将严格按照公司对渠道管理室
主任岗位的要求, 兢兢业业搞好代办渠道团队的建设, 锻造一支具有较强战斗力和凝聚力
的团队, 扎扎实实落实各项业务发展及客户服务工作, 积极配合相关部门做好市场信息收
集和分析工作, 为市场部提出合理化意见和建议, 有效提升代办渠道的运行效率。

现结合我
对渠道及代理商的了解谈谈目前代办渠道存在的问题。

一、代办渠道网点规模参差不齐。

目前的代办渠道鱼龙混杂, 规模大小不一, 极不规范, 导致代办商的成本支出及收入利润不成比例。

布了点就是有了渠道,
把设点布局看成渠道建设与管理的全部。

二、上一级代办商无法制约下一级代理商。

代理商取得代办资格后, 有求于我们的就是号卡。

但因为号卡没有设置区域管理, 这就导致上一级对下一级代办点的控制乏力。

一个完整的渠道体系应该是分层管理的, 每个层次应相互依存并制约。

三、过分依赖代理商
少数代理商的力量逐渐壮大, 放号量、收费量的比例较大, 这少数几家“领头羊”在掌控零散渠道的同时, 也喧宾夺主地掌控了我们自己。

一旦这少数的几家代理商出现问题, 对我们来说将是很危险的。

我们可能一夜之间失去大批的市场。

所以, 核心渠道的掌控必须在我们自己手中, 而不能假手于人。

四、公司缺乏对代理商的有效管理和监控手段
与代理商打交道时, 少数渠道管理人员扮演着“官商”的色彩, 认为别人有求于我们, “端我的碗, 服我管”。

所以, 在实际的工作中, 对代办商总是要求得过多, 你该如何操作, 不能如何操作。

一旦代办商为了自身的利益而与我们的某些想法相违背, 就被扣上了“不忠诚”的帽子。

所以, 渠道动荡或者不忠诚, 不仅仅是因为渠道的问题, 部分原因是因为我们没有管理好渠道, 没有给渠道发展预期, 没有让渠道和我们共同进步。

导致我们的促销政策在代办渠道中难以得到无衰减的有效执行, 从而降
低了公司效益。

五、渠道管理工作重心偏移。

渠道管理搀杂着大量的经验及感性因素, 现在渠道工作人员基本都在做防漏洞、堵漏洞的工作, 随着公司不断发展壮大, 再多的工作人员都无法满足需求, 更何况“上有政策、下有对策”。

因此渠道工作人员无法真正创新性的开展工作, 最后还导致了代办商与工作人员关系的恶化。

下面我将针对这些问题谈谈如果我竞聘成功后将如何开展工作。

一、要提高代办渠道忠诚度和执行力。

提高代办商的忠诚度, 最重要的是要严格挑选合作伙伴。

正所谓“道不同, 不相为谋”。

只有认同移动的观点, 接受移动的文化, 愿意与移动共同发展的渠道伙伴, 才能真正团结在我们周围共同发展。

代办商与联系我们的纽带是利益, 正如邱吉尔所说, 没有永恒的朋友, 没有永恒的敌人, 只有永恒的利益。

提高忠诚度没有利益手段是不行的, 但仅有利益手段是不够的, 还要进行文化理念上的整合, 全面实施长期互惠战略。

只有在保证忠诚度的前提下, 才能提高执行力。

归纳起来要做如下几点, 一是感情上多亲近, 与代理商及代办营业员加强沟通和交流, 举办培训, 加强联谊, 组织参观, 同时要开展控制与反控制, 保持合同、协议的权威性与控制力,
温和亲近但决不软弱可欺, 原则问题决不后退半步。

二是对代理商采取分级分段的办法, 给予激励, 及时兑现奖励政策, 让一分利得三分市场。

三是对个别表现差、不合作的代理商, 要敢于忍痛割爱, 按照事先签订的协议内容, 做到有理有据, 该处罚就处罚, 决不手软。

四是提供远景, 合作要抓眼前利益, 但也要兼顾长远利益, 要帮合作伙伴规划未来, 指明合作的前景, 用美好的未来激励合作方努力提高业绩, 保持良好合作。

对于忠诚度高和业绩好的代办商给与适当的利益和发展预期, 以激励忠诚度和执行力的提高。

二、推出“家族式”管理, 最大限度掌控代办渠道。

曾有一位企业家分享他成功经验时说: 管理就是管人, 而我就是推出了”家族式“管理才会有如此成绩。

他的做法就是, 鼓励员工将自己的家属及亲戚带入公司一起工作, 这样整个家族的事业就与公司捆绑在一起了, 他们会像经营自己的事业一样来经营公司, 每个成员的一生都将会奉献给公司。

对于现在移动员工数量少、市场规模大、竞争又激烈的特定环境下也可以借鉴“家族式”管理, 充实力量, 让员工家族加入代办渠道。

员工家族经营的代办渠道业绩发展好坏将与对应员工的升岗、晋级密切相关, 这对于公司目前走官方路线的人力资源编制是一个极好的补充。

三、以点带面, 个别带动全部的方式推广各项新业务
目前, 新业务、新产品一上市, 基本是所有渠道全线
铺开, 代理商一是业务不熟再加上客户认识新的产品均有一个过程, 所以推广的效果并不十分理想。

我们可以作为奖励让一些业绩较好的代理商先推广, 形成一定市场后, 再选择部分代办商经营, 最后, 当市场成熟了, 就可以在所有渠道铺开。

这样不仅可以避免业务不熟而增加推广的难度, 而且也提高部分代理商的积极性。

最后, 我感谢领导和同事对我以往工作的支持和信任, 期待着能够与大家共同分享我们公司的成功。

谢谢大家!。