斯里兰卡某项目市政管网改造的进度管理

云南水力发电
YUNNAN WATER POWER
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第36卷第8 期0 引言
该项目位于斯里兰卡首都科伦坡，为亚洲开发银行融资，通过规划独立计量分区（DMA），新铺及更换已存供水管线，新建入户连接等系统性改造工作，以开展无收益水（NRW）管理，并达到消减NRW 比例至18%以下的目标。

该项目主要工作范围包括：依据DMA 概念图对施工区域进行现场勘测，建立水力模型并进行详细设计；约5.6km 的直径400mm 到1 000mm 的输水管施工；约210km 直径220mm 以下的铸铁管和PVC 配水管更换为高密度聚乙烯管（HDPE）；约32 000多户的新建连接；旧管网废除以及23个DMA 分区的NRW 管理等。

1 进度管理主要目标
在项目执行阶段，进度管理受合同完工时间的刚性约束，在工期内交付是项目管理的核心目标之一。

本项目进度管理主要目标是通过总进度计划的制定，设定资源数量、施工节点等进度控制基准，同时选择适当的技术实现形式以满足滚动管理指导项目施工，通过资源组织和现场实施，密切跟踪和动态调整，保障项目进度满足合同要求，并在合同工期（或者批准延期内）交付项目。

此外，考虑到该项目为国际业务，进度计划应满足工期延误及费用索赔的实证分析需要［1］。

斯里兰卡某项目市政管网改造的进度管理
胡 凯
（中国水利水电第十四工程局有限公司，云南 昆明 650041）
摘　要：项目进度管理包括进度计划的编制、执行、跟踪及动态调整，也涵盖针对进度的管理计划等，是一个综合体系。

以科伦坡某项目为例，结合合同要求、项目特征等项目独特性因素，着重阐述了进度管理体系中计划技术选择、分级及滚动计划、进度控制和核心实践。

关键词：市政管网项目；工程特征；进度管理实践；斯里兰卡
中图分类号：TU99；TU996.7+
2 文献标识码：B 文章编号：1006-3951(2020)08-0269-04 
DOI：10.3969/j.issn.1006-3951.2020.08.064
收稿日期：2020-07-24
作者简介：胡凯（1985-），男，河南驻马店人，工程师，主要从事国际业务公路、市政的施工、技术及项目管理工作。

*2 影响进度管理的合同要求分析
除了工作范围及规范要求外，一般工程合同中都有针对进度（时间）管理这个项目管理的核心目标的具体约定。

在项目实施期间，分析明确合同的要求是制定进度计划，开展进度管理活动的基本前提和必然要求。

2.1 合同中工期、节点、劳动法、工作时间等的规定
合同中一般会规定开始时间及工期，针对EPC 或者其他类型项目中也可能有重点节点的规定，这些是进度计划符合合同要求、被业主、监理接受的基本参照。

劳动法及工作时间的规定与历史气象数据一起直接影响项目的工作日历。

一般说来，在合同约定基础上，还需要与项目业主、监理方讨论明确周末及节假日施工的安排问题，以达成共识。

在项目中，由于施工区域在首都，交通拥堵，作为业主减少施工对公共交通干扰，降低风险的措施，特别注意到特殊条款约定在市政道路上施工时间为早晨10点至下午5点，夜班施工为晚上9点至凌晨5点，另外合同技术条款中约定所有开挖工作在本班次结束时必须进行回填及临时道路复原。

这些不仅仅影响项目的工作日历，而且直接影响管道施工的工序安排、施工效率，设备人员组合及资源需求。

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2.2 合同中对进度计划的具体要求
项目合同采用FIDIC 红皮书多边银行2010版，合同中进度管理的约定虽然涉及了进度计划提交时间、进度报告内容、计划的修订等内容，但是远远达不到目前进度管理最佳实践的要求，也不能满足项目进度管理的目标，突出表现在进度计划编制规定较为宽泛，未对进度计划技术、编制说明、更新、延误实证分析等做出具体约定。

基于进度控制以及延误实证分析的客观需要，我们参考包括英国皇家特许建造学会（CIOB）、英国建筑法学会（SCL）的推荐，通过进度管理办法确立了采用关键线路法制定项目进度计划、更新等操作性步骤及要求以及各阶段的责任分配，并与业主、监理方积极沟通达成一致，保证了进度计划满足动态时间模型及事件影响分析的功能，从而可以及时识别和动态调整控制进度风险，并为工期及时间相关损失索赔工作提供依据。

2.3 合同中对与延误有关的索赔约定
工程承包合同的一个重要方面是合同风险的分配，不同地区及不同业主的合同中风险分配存在明显差异。

合同对于相关事件、场景的索赔约定直接影响合同主体的权益及风险应对的选择，因此项目执行期间，在合同刚性约束下，对风险分配做全面性分析，系统识别风险是项目风险管理首要步骤。

针对进度管理，关注重点是合同中对延误有责任及索赔相关的约定。

项目的风险分配基本沿用FIDIC红皮书多边银行2010版，较为公平。

但是通过仔细分析，我们依然发现在技术要求直接影响进度计划的实施。

例如明确道路开挖许可是承包商责任，业主负责协调，承包商不能因许可问题索赔；管理当局（市政厅、交通警察等）临时取消施工活动，承包商不能索赔。

事实上，这些风险在项目实际执行中多次发生，只能通过现场及时灵活调度和积极的干系人管理来降低或规避影响。

3 影响进度管理的工程特征分析
合同条款之外，每一个工程项目也具备独特性。

一般说来，针对不同的项目特征，不同的进度计划技术（常用的CPM、LSM、PERT方法）可以更加高效或者简洁地采用不同方式分析逻辑关系，以及图形化展示进度活动［2］。

从进度管理角度而言，分析工程特征可以使整个团队汇集经验、知识形成对从事项目的深刻认识，在团队共识基础上制定项目进度计划，不仅有利于针对性实施和控制，也提高了团队的对计划的承诺度和风险识别度［3］。

为充分做好进度管理工作，工程特征的分析应该着眼于活动数量、软、硬逻辑关系，接口、节点以及重大的风险因素等。

该项目主要工程特征如下：
1）活动数量较少，多为在不同道路上以及不同DMA内的重复性工作，主要包括：配水管埋设、水压测试、入户连接以及相关阀、消防栓的安装等。

这符合线性工程特征典型，因此可以考虑采用LSM进度技术，项目进度管理的关注点应该是是保持资源工作连续性，监控、维持及提升资源工作效率。

2）涉及到主要施工内容的相关工作具备较强的技术限制关系，属于强逻辑，工序具体排序如下：探沟开挖许可→探沟开挖及资料提交→开挖许可申请及获得→管网铺设→PE管水压测试→第一阶段入户连接（配水管至入户表）→二阶段水压测试→管网冲洗消毒→第二阶段入户连接（入户表至户内水路）→用户新旧系统迁移；认识这些强逻辑对于进度管理的意义不仅仅在于正确的计划，同时包括在生产管理及组织上做针对性的安排，在不同工序间的科学对接、协调。

3）输水管及DMA施工的接口问题：设计阶段水力模型的建立划分23个DMA分区，DMA 的供水主要利用已存或局部区域新铺输水管。

在DMA及输水管层面上而言存在强逻辑关系：首先完成不同区域的新建输水管才能方便开展该区域DMA内包括冲洗消毒、新旧系统迁移和无收益水管理的工作。

如此一来，便可在DMA层面和不同位置输水管确定实施顺序，对工作包正确排序，避免潜在接口冲突。

4）材料供应及施工接口问题：材料供应在工程量清单中单列，因此材料供应原则应该是以初步设计为依据，争取提早并在风险可控基础上提高第一批供货占预估的比例，以有效保证项目
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现金流，减少施工过程中材料短缺风险。

5）该项目位于斯里兰卡首都，施工范围内居民密布，入户连接工作涉及到普通消费者以及政府、宗教、教育、医院等多种社会机构；项目管网埋设涉及到私人及不同部门管辖的公共道路，施工过程中，需要环境、交通警察、市政厅当局等多个部门的批准；在沟槽开挖过程中又涉及到电信、军事、污水管等诸多公共或者私人设施，施工干扰及协调活动较多。

项目的干系人数目众多，而且影响力较大，对于进度管理而言是巨大挑战和风险，有效的干系人管理是保障项目进度的必须措施。

4 进度管理的实践
在管理体系支撑和团队合作基础上，进度计划的编制、更新以及使用都需要由理解进度计划理论以及实现软件的专业进度控制人员操作，诸如延时、限制条件、更新方法，脱序工作处理等大量技术处理细节会直接影响进度计划时间动态模型的有效性［4］，处理不当甚至会直接产生误导性、错误性的管理依据。

但是，根据前述摘要，本部分着重阐述与合同要求、项目特征匹配的系统性的进度技术选取及进度管理实践。

4.1 进度技术选取 
进度计划技术发展到今天，除了我们常见的关键路径方法（CPM），同时有包括线性进度方法（LSM），关键链（Critical Chain）等选择。

如前所示，本项目在DMA及输水管施工这个较高层面上，以及某特定道路上工序内存在较强的逻辑关系。

虽然本项目有明显的线性工程特征，且LSM虽然较为直观，更加便于操作，但在接受度方面存在明显限制。

因此，项目选择CPM方法，在内部管理、会议过程中以excel准备LSM类似进展展示充分利用该方法直观性。

最为关键的是，借鉴LSM思想，在进度管理过程中高度重视资源生产连续性和生产效率监控，动态调整。

4.2 计划分级
一般说来，计划分级在大型、复杂性项目中广泛使用，主要考虑是项目实施过程中，诸如业主、当地政府乃至承包商总部及项目部对于细节的要求不同［5］，高层级计划通过汇总低级计划可以提供更加鲜明且符合管理目标的信息，而低级别计划可以满足项目部进度控制的功能需求。

该项目的主要特征之一是干系人众多，信息需求频率高，且差异化突出，计划分级可以提高信息准备的沟通的效率。

结合项目实际，项目部进行了3个层级的项目分级，分别是里程碑计划、设计、DMA施工及交付、材料供应等工作包计划和详细施工计划，分别满足不同的信息和控制需求。

项目执行中计划分级的实际收益远超过定制化信息和传递效率的益处。

科伦坡市政局的是道路许可的关键干系人，项目部改变了特定道路开挖单独申请的传统，组织会议展示项目高层级的总体计划，帮助其工程师了解项目总体进展需求；通过提交本月详细计划，及下月初步计划，进行批量许可申请，大大提高了其支持力度和批准效率，同时也提前获取了诸如与其他承包商施工活动冲突、公共活动安排等信息，并对计划做针对性调整，大大提高了短期计划的可执行性，降低了进度风险。

4.3 滚动计划
滚动计划是符合客观规律的计划手段，其基本理念是不可能对于没有明确信息的活动做出详细的计划；滚动计划是渐进清晰，逐步细化的过程［6］：随着时间推移依据更多获知信息，更深认识，定期把近期工作在进度计划中细化；滚动计划可以更好地开展进度控制，进行资源调配、进度风险管理活动。

由于未来活动的不明确性，滚动计划的使用应该避免其固有的风险：进度风险储备不足或在实际使用过程中趋向于管理短期活动，人为割裂进度计划中短期和中长期活动间的逻辑联系。

项目活动位置主要分布数量众多的私人及公共道路上、受制于干系人复杂性，道路开挖许可的逐步获得，以及与大量与现有已存甚至非标系统的连接，采用滚动计划手段几乎是必然。

在实施过程中，尤其注意到了前述风险，主要做法包括：
1）正确估算工作包时间。

基于本项目线性工
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程、资源驱动特征，在进度计划编制过程中，通过总体活动工期与总体资源数量、生产效率假设，基于工作包的工程量估算工期。

2）两步骤细化，当月工作细化到资源配置、施工位置排序程度（即在某DMA区域内，各个工序的施工细化到具体道路和顺序），次月计划初步细化至各个工序（即该区域内总体工作各个工序时间的安排）, 关注次月包括新旧系统连接、DMA流量表等需要开展现场调查、技术准备的工作，为工作开展提供准备时间。

3）根据时间越远，风险预留越大原则，进行风险储备，并在短期储备风险释放后及时动态分配至未来工作包。

具体地讲，基于工作包工程量、实施时间，系统确定了风险预留分配权重，直接分配至工作包。

比起集中管理风险预留，在项目实施过程中，可以及时评估风险预留可靠度，帮助动态调整和管理。

4.4 进度控制核心
进度计划执行过程中，为保障进度目标实现必须实现动态调整。

一般来说通过进度计划的更新，动态识别关键路径是进行正确调整的基础。

结合动态的关键路径和本项目线性工程特征，在执行过程中，主要的控制核心及具体实践如下：
1）工作效率：生产效率作为进度计划指定的假设即输入，在资源驱动型项目中扮演着核心角色。

每天记录各主要工序的生产效率，着重研究极端数据，挖掘根源，以推广优秀组织经验，或者避免同样错误逐步提升项目施工管理的水平；定期进行多维度汇总和分析，包括白夜班、不同队组、公私道路等，以进一步提高未来工作包的工作时间估算精度，以通过资源及时动态调整维持项目整体进度目标的实现。

2）生产研究：生产研究主要是通过系统检查工作实施方法及有效利用资源，并为该工作设计绩效标准［7］。

对于线性工程而言，生产研究的意义在于即便是微不足道的效率提升在整个项目执行期间都带来巨大的收益，因此要重视生产研究，并通过建立激励机制，系统化方案鼓励全员参与者献言献策，改进工作方法。

通过工作研究，针对不同施工区域不同开挖土壤，通过研究确定管网铺设的机械、劳工组合，提高了效率，降低了成本；在管网铺设过程中利用沙包在入户连接位置临时回填，避免入户连接阶段的人工开挖的低效。

3）期中里程碑：该项目期中里程碑主要为DMA工作的完成，期中里程碑目标实现是短期进度控制的核心目标之一，依据进度计划更新后的关键路径，在资源安排及管理活动上优先关键作业，保障里程碑目标实现。

4）资源连续性：短期进度控制的另外一个核心目标是保持资源连续工作，资源连续工作是生产率和项目进度目标最终实现的根本保障。

为保障资源连续性，主要是做好许可道路的储备，并利用私人道路做调剂储备及时提供工作面。

5 结语
进度管理要结合具体合同深刻理解工程特征，合理选择和利用进度计划的相关技术和实现方法，以满足进度控制一般性和针对性的需求，从而实现进度管理的最终目标，并为项目管理增值。

参考文献：
［1］牛永宏.国际工程计划管理［M］.北京：中国电力出版社，2010.
［2］R. A. Yamin and D. J. Harmelink, "Comparison of linear scheduling method (LSM) and critical path method", J. Constr. Eng. Manage., vol. 127, no. 5, pp. 374-381, 2001
［3］伦B.布朗、南希·莉·海尔.项目管理：基于团队的方法［M］.北京：机械工业出版社，2012.
［4］CIOB (The Chartered Institute of Building), "Guide to Good Practice in the Management of Time in Major Projects: Dynamic Time Modelling", Wiley-Blackwell, 2 edition, 2018.
［5］AACE International. 2010a. “Schedule Classification System.” AACE International recommended practice No. 37R-06, TCM Framework: 7.2 – Schedule planning and development, AACE International.
［6］PMI(Project Management Institute), “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) ”, Sixth edition, Project Management Institute, Inc., 2017.
［7］Lakhwinder Pal Singh, “Work Study and Ergonomics” , Cambridge University Press, 2015.。