HR如何激励员工创造更多利润

目 标 分 解
数 据 整 理
平 衡 利 益
整 合 测 算
激 励 规 划
沟 通 共 识
自 我 计 薪
。。。 技术价值1 服务价值1 经营价值2
KSF薪酬结构
经营价值1
管理价值2 管理价值1
传统薪酬结构
基 本 工 资
岗 位 工 资
技 术 工 资
绩 效 工 资
补 助 津 贴
奖 金
。 。 。
其 他 工 资
设计KSF，到底要从何下手？
第一步 岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？ 第二步 提取指标（中层管理人员6-8个）
王老板是一家公司的董事长，今年公司的业绩同比增长幅 度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一 些业务员工作状态很不好，但也不肯去努力提高，甚至还有离
案 例
职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定， 业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见 效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。 业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动 力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分 享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩， 并愿意死心塌地跟着公司干。 我们看下王老板的工资怎么发的：业绩提成分级，从低到高。
KPI与KSF的区分二
KPI强调公司的需要 KPI是要求员工为公司做 KPI没有直接给员工足够动力 KSF强调员工的需求 KSF启发员工诶自己而做
KSF强调强化源动力
马云眼中的薪酬绩效
1 2 3 4 5 6
核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 三个人干五个人的活，拿四个人的工资 加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
回顾KPI
KPI绩效考核，又称"关键业绩指标"考核法，是企业
绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜 明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标 准难度较大，缺乏一定的定量性。
KPI 为什么难做？
员工为什么 不愿被考核？
• 1、为做绩效而做，缺乏 数据支持、专业思维 • 2、KPI与薪酬挂钩，是 一个错误的选择 • 3、掉进KPI方法论，忽 视它的系统性 • 4、缺失利他共赢的价值 观、绩效文化
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如 营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训 时间等。 第三步 指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不要把所有的指标 平均分配工资，要挑重点。
设计KSF，到底要从何下手？
第四步 分析历史数据 过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额， 利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？ 第五步 选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。 第六步 测算、套算
• 从人性来看--• 没有人喜欢被考核、被 评价、被管控 • 员工需要的不是考核、 管理，而是激励 • 从现实来看--• 员工只做企业考核、检 视的事情 • 都不想做分外的事，没 有激情
KPI
关键业绩指标 更适用于绩效评价 全面绩效管理 晋升评优特别奖励
KPI与KSF的区分一
KSF
关键成功因子 衡量价值成果 价值分配管理 薪酬激励
——价值管理工具 KSF
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和 影响力的关键性指标。
KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它
不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。
不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入 不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现企业与员工共赢
4天
19%
6
领导交办的其他 工作
及时完成一些临时性的工作，让公司运营更顺利。
协助组织会议
1.5
7%
填写说明：花费时间占比是指该项工作职责以月为单位，需要花费的时间和占总时间量的比率，通常采用估算法。例如，某项工作，前后 需要做13天整，那么占比约为62%（月以实际工作天计如21天）；又如某岗位工作内容不太固定，每月需要花费约10天的时间来做上司安 排的工作，可以书写为“完成上司交办的工作，工作花费占比为10/20.83即48%”。各项合计应等于100%。
依据历史数据，选取好平衡点，将选取好的指标，分配不 同比例的工资额。
岗位初级分析
部门：人力资源部 姓名： 张三 岗位： 主管 入职时间： 2017.3.1
1、 岗 位 工 作 范 围 概 述
2、岗位工作职：责列举本岗位主要职责，按照重要程序进行排序，以及各项职 责应达到的目标（成果）、花费时间占比。（备注：以月为单位测算）
解决方案
一、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如： 跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
二、入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果 性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
三、入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指 标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
规范管理，规避公司的用工风险，保证员工的 基本利益，不给公司造成损失。
3天
14%
2
考勤管理
监督考勤，及时准确的统计每月考勤，并上报，为薪酬计算提供重要依 据。
对员工考勤进行监督统计，规范员工的行为
2天
10%
3
招聘工作
通过各种渠道为公司寻找合适的人才
(1)通过网络招聘渠道，进行人才招聘：驻外 销售人员、电商运营、文案策划、子公司餐饮 渠道销售总监。通过校园招聘，为公司筛选合 适培养的人才。
HR如何激励员工创造更多利润
薪愁
薪酬
老板诉苦：企 业越来越难做， 人工成本越来 越高，还招不 到人，也留不 住人，利润越 来越低。
员工诉苦： 工作越来 越多，薪 资越拿越 少，生活 越来越难。
老板都有一愁，就 是“薪愁”
员工都有一愁， 就是“薪酬”
提高效率
实 现 共 赢
降低成本
增加利润
——关键成功因子
四、高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级 业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
现在的员工对企业要求只会越来越高，但现在员工的创造 力也是最强大的，谁能激发员工的创造力，谁就是最后的 赢家，要想成为赢家，你的机制首先要遵循人性、顺应人 心！
记住：工资，要让员工自己挣！
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？ 有的业务员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。 为了达到更高业务级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。 有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。 说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企 业文化的冲击，失去公平分配的基础。 这就是弊端，如果使用KSF薪酬绩效模式来设计：
没有人喜欢被考核被评价被管控员工需要的丌是考核管理而是激励员工只做企业考核检规的事情都丌想做分外的事没有激情kpi不ksf的区分一kpiksf关键业绩指标更适用于绩效评价全面绩效管理晋升评优特别奖励关键成功因子衡量价值成果价值分配管理薪酬激励kpi不ksf的区分二kpi强调公司的需要kpi是要求员工为公司做kpi没有直接给员工足够劢力ksf强调员工的需求ksf启发员工诶自己而做ksf强调强化源劢力马于眼中的薪酬绩效核算的是kpi数据但考量的一定是kpi以外的东西给结果付钱奖给努力鼓掌励欣赏有价值的失败奖励坚持拿到结果的努力三个人干五个人的活拿四个人的工资加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求那些没有调薪的岗位要先提升它的作用和价值管理价值1技术价值1服务价值1经营价值2经营价值1管理价值2ksf薪酬结构传统薪酬结构设计设计ksfksf到底要从何下手
将企业目标转为 员工目标
将企业要员工做 到转化为员工自 己要做到
将员工为企业或 他人而做转化为 员工首先为自己 而做
KSF的 价值
将笼统的职责转 化为清晰的价值 将对立的利益冲 突转化为协作的 做大共赢
将管理层或团队 的责任转化为所 有员工的共同责 任
总结
岗 位 分 析
价 值 提 炼
培训工作
让新员工了解公司文化，熟悉公司制度，以便更快适应公司和工作。
对新员工进行入职培训并做记录
0.5天
2%
5
规章制度、绩效 管理
协助领导草拟一些规章制度、办法等，以便管理更规范。及时进行绩效 考核，了解员工的工作情况。
修改了公司考勤制度，新定了新员工管理办法 。每季度对各部门绩效考核进行收集。
序号 工作职责项 这项工作的价值 这项工作产出的目标与结果 花费时间 （天） 花费时间占比%
1
劳动关系管理
（1）及时办理员工入职、转正、离职手续；及时签订、解除合同。规 避用工风险。（2）每月申报分子公司五险一金，办理人员增减。减少 用工风险，避免给公司造成损失。（3）建立员工档案，规范管理，方 便查询。