HR怎么设计KPI

目前，绝大多数实施绩效管理的企业都已经引进或者准备引进KPI概念，所
谓KPI，是指影响员工绩效表现的关键绩效指标，英文单词KeyPerformance Indicator的首字母缩写。

KPI的导入，使我们对员工绩效表现的关注从眉毛胡子
一把抓转移只关注对员工绩效表现有较大影响的几个关键性指标，也就是说，我们在考核一个员工的绩效的时候，并不是对员工的所有的工作职责都考核，而是选取几个重点的绩效指标，通过关注这几个关键绩效指标，来帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效。

那么，如何设计KPI，实施KPI考核应该注意哪些问题呢？
一、物质层面应注意的问题
请注意，我们在阐述绩效考核目的时候，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。

因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

鉴于上述分析，我们在设计员工绩效指标的时候，就必须有一个深刻的思考，这个思考就是，员工的绩效如何为企业的绩效做贡献？实际上，所谓绩效，就是一个员工通过履行自己的职责，对企业绩效的改善做出贡献。

贡献是我们衡量员工绩效的关键词，考核员工就必须关注对企业绩效的贡献，脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核，没有实际意义。

鉴于以上分析，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的
绩效如何为企业的绩效做出贡献。

按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：
很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善，KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标。

2、KPI的基础是什么？
很显然，员工的职位说明书是KPI设计的基础，从年度目标向员工进行分解
的时候，所依据的就是员工的职位说明书。

因此，在实施KPI分解的时候的，必
须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。

我把上面的因素称为物质层面的因素，他们为KPI提供物质基础，是KPI思
想的物质层面。

二、标准层面应注意的问题
我们在找到员工为企业做贡献的KPI之后，并不能保证其得到有效的实施，
因为这个时候，只是确定了考核指标的名称和内容，而很重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。

在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化的问题，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备操作性的指标。

但我们在实际的工作中，也会发现，要想对员工的KPI进行量化，并不容易，比如职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字说明白，比如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。

那么我们如何来确定KPI的考核标准呢？我想把握这样一个原则很重要：量
化不是目的，可验证才是目的。

具体地说，我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。

而要做到可验证，我们可以在以下几个方面下工夫：
1、细化。

对于不能量化的工作，可以按"质量、时间和成本"这三个纬度进行
细化。

如："2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。

"对于这样一个指标，我们可以按照质量、时间、成本
三个纬度进行设计，考核的标准可以设置成为：当月没有通过认证为0分（质量），每推迟一天扣2分，每提前1天加1分（时间）。

预算每超2000元扣1分，每节省1000加1分（成本）。

2、流程化。

对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。

如"培训专员"的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩
效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他/她的工作。

这时，我们可
以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，"培训需求调查→制定培训计划→
组织实施→评估培训效果"，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和
考核。

3、行为化转化。

即将对员工的考核变成对其行为的考核，如，我们常常说的
教师的"师德"是无法直接考核的，但是我们可以看老师在教学中表现出来行为，例如，倾听学生的诉求等，就是中国话说的"言传身教"中的"身教"的部分；如，团队
精神，也是无法直接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标，比如在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合，员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标；执行力这个指标也是一样，我们可以考核员工有几次不能执行上级领导的工作指令，或者有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务。

三、操作层面应注意的问题
我们一直强调，绩效考核是主管和员工之间探讨成功的机会，所以KPI的制
订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。

所以，在分解KPI指标的时候，必须强调员工参与的原则，在选取什么KPI，
如何确定目标值，如何制定考核标准等方面听取员工的意见，同时，为了做到帮助
员工改善绩效的目的，主管还要秉承期望原则，对员工的绩效提高表达期望，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。

最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。

需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理
的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。

于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家干得热火朝天，企业老总的参与度也比较高，在老总热情参与的精神感召下，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI指标，但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间，没有人去关心KPI实施这回事。

实际上，我们知道，KPI并不能自动实现，制订完成KPI只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。

这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落实和强化。

因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份帮助员工进入绩
效管理的轨道，进入PDCA循环的各个环节，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，来帮助员工更好地认识KPI，更好
地实现KPI的要求，使员工在管理者的辅导帮助下，在绩效管理预定的轨道上，
按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而达到改善绩效的目的。