企业组织与环境

企业系统的投入要素和产出要素
投入：1劳动，指劳动者在生产劳动中所提供的各种劳动，包括体力劳动和脑力劳动2土地，包括土地及土地以上的各种自然资源，土地可以给生产过程提供场所，原料和动力3资本，指资本品或者投资品，即生产过程中使用的各项生产设备4企业家才能，指企业家经营企业的组织能力，管理能力与创新能力
产出：1产品与服务2利润3声誉
123产业的内容特点
第一产业指采集业，特点是从土地这类生产要素中获取产品，满足市场需要，。

第二产业是指制造业和建筑也业，特点是对第一产业提供的原材料进行加工，把它转化成制成品，满足市场需要。

第三产业部生产和提供物质产品，二是通过服务来满足人们的需要，所以也可以叫做服务业
共有企业和私有企业的区别
1所有主体不同，公有制企业的所有权作为整体归国家，而私人企业归个人所有。

2控制主体不同，公有企业是由政府控制的，私有企业则是有其所有者或者指定的人来控制的。

3资本来源不同，私有企业的资本是由私人投资形成的，公有制的的资本来源于国家财政或地方财政。

4经营结果的处理方式不同，私有企业的利润至少有一部分要分配给其所有者，亏损也由其所有者承担，共有企业的利润要交给政府，亏损也给政府。

5经营目的不同，私有企业要最大化的为其所有者创造利润，共有企业则是微利向人们提供产品和服务，而不把盈利当做目的，尽管在经营中也要尽可能取得收支平衡
独资企业与一人企业的区别
1出资人不同，自然人；自然人，法人，国家出资
2主体资格不同，非法人组织；有法人资格
3承担的责任不同，无限责任；有限责任
4注册资本要求不同，无最低要求；最低10万，一次性缴纳
5设立额法律依据不同，依照独资企业法，公司法
独资企业的优缺点
优点：1设立简单，2决策迅速3由于独资企业通常是在当地经营，通常他会同消费者建立起个人联系4经营所得利润全部归业主所有5自主
缺点：1承担无限责任2规模不经济3独资企业很难迅速扩张4缺乏经营的连续性5缺乏存在的连续性
合伙制企业的优缺点
优点：1设立简单2资金来源相对较广3容易获得企业所需专长4责任分散，减轻业主的债务负担
缺点：1无限连带责任2难以做大3资金制约4缺乏存在的连续性
有限公司，指由股东共同拥有，并以其投资额对公司债务负有限责任的公司
特点：1资产由股本构成2股东承担有限责任3公司为法人组织4委托代理关系，5有限公司的设立程序6股票与红利7公司解散8有限责任公司9股份有限公司
有限责任公司的优缺点：
优点：1股东承担有限责任2具有存在的延续性3筹资范围广4规模经济
缺点：1由于股票不能向社会公众出售，企业的迅速增长仍然会收到资金的限制。

2股票的交易困难，股票的转让必须通过其他股东的允许，这在一定程度上降低了人们购买有限责任公司股票的意愿
企业使命，企业目标和战略目标之间的联系和区别
企业使命指企业的根本目的和存在的理由，是企业组织系统的最高领域或终结目标。

其作用是用以说明企业的经营思想和经营领域，为企业目标的确立与战略的制定提供了依据
企业目标是指企业实现其使命所要达到的预期成果，相对于企业使命而言，企业目标是一个较低级的企业要素，是实现企业使命的手段
战略目标是企业目标的一种，它是指企业在实现其使命过程中所追求的总体和长期的结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化
集中经营的优缺点
优点：1能够确保高层管理对组织的绝对控制权，从而确保公司政策得以贯彻执行2职能部门的分工明确，易于识别每一职能的重点3管理制度，政策，程序的标准化，简化了管理4参与决策的人数少，便于决策者之间的协调和对员工活动的有效控制5有利于实现办公自动化和信息化管理
缺点：1控制可能会变成独裁式的，从而使组织失去灵活性2不利于下属工作积极的发挥，必须按照统一规定处理时会产生挫折感3容易产生管理的僵化，降低组织的运行效率4中层管理缺乏主动性，阻碍适应新情况的创新
分散经营的优缺点
优点：1有利于部门或分部门根据具体情况的变化作出决策，使组织更具有灵活性2能使各部门管理者感到工作的价值，提高工作的满意度3给下属提供锻炼机会，有利于为组织培养高层管理人才4可以尽可能的减少公司管理的文档工作，节约管理成本
缺点：1削弱总部的控制力2经营单位化小，可能要增加经营成本3部门利益和部门之间的竞争，可能会造成紧张关系4需要跟多的视察和监督性工作
战略计划，战术计划，和操作计划的含义
战略计划是涉及整个企业的长期计划，其内容包括企业的长期目标和政策，更多的关系到企业整体，具有整体性和长期性的特征。

战术计划是企业第二层次计划，战术计划是对企业战略计划的分解，其内容涉及到企业资源的分配，战术计划跟多的涉及职能或部门的活动，而不是整个企业的活动
操作计划又称活动计划，是企业的第三层次的计划，这种计划涉及部门内单个项目或具体工作，通常包含有对业绩的控制标准和方法
企业经营计划书的内容
1目标，是经营计划要确定的首要内容，具体性，明确性，可行性，相关性，时限性2市场预测3市场营销4生产5管理资源6财务预算数据
财务预算的概念：是反应某一方面财务活动的预算，如反应现金收支活动的现金预算，反映销售收入的销售预算，期间费用预算等
责任，权利，职权，授权之间的关系表现为
1权利可以授予他人行使，责任却不可以2授权包括两个方面的内容，一是权利的大小，二是行使权利的范围3职权只与组织内的一定职位相关
什么是管理职能，实在管理过程中对各项行为内容的概括，计划，组织领导和控制
领导职能的含义：领导者运用组织赋予的权利，组织，指挥，协调和监督下属人员，使其为实现组织目标而努力做出贡献，从而完成领导任务的职责和功能的过程
领导职能和管理职能的区别
领导职能是管理职能的一部分，管理职能的范畴大于领导职能，领导侧重于对人的指挥与激励，更强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责，以及管理工作的科学性和规范性，所有的管理者不管处在什么层次上，都拥有管理权力并能影响和促使组织职能成员努力实现既定目标，都应该是领导者，但领导者不一定是管理者，这是因为除正式组织外，社会上还存在着各种各样的非正式组织，非正式组织的领袖并没有正式的职位和权力，也没有义务确定完善的计划，执行组织和控制职能，但是他们去能对其他成员施加营养，起到激励和引导作用，因此，他们也被称为领导者
领导者如何设定个人目标
领导的有效性取决于是有有一个清晰的目标以及是否有想性的战略支撑，当你知道要达到的目标时，你领导起来就容易多了，领导者为实现组织目标应确保最合适的人在合适的岗位上，并使每个员工明确个人目标，1通过岗位说明书，工作范围说明对所有任务进行清晰的界定2充分认识人员配备对于实现企业目标的重要性，为每个岗位安排合适的员工3充分重视新员工的入职程序，使其清晰的知道自己在组织中的角色以及所处的位置4密切关注团队成员，为每个团队成员体统持续不断的培训与开发，以确保他们能够训练有素的实现目标
领导者如何激励员工，评估业绩激励员工
实现组织的目标是领导者的根本任务，但组织是有具有不同需求，欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标可能不完全一致，领导活动的目的就在于把个人目标和组织目标结合起来，引导成员满腔热情为实现组织目标做贡献，为此一个优秀的领导者不仅会集中精力管理好自己手中的资源，还会非常重视员工的士气，对员工的工作业绩得到肯定和评价，运用适当的激励方法，将全体全通的积极性调动起来，共同努力，包括关系员工，保证他们的消息畅通，在员工需要时提供帮助
控制的原则
控制是管理者为了达到一定的组织目标，用用一定的控制机制和控制手段，对管理对象施加影响的过程
1反应计划要求原则2控制关键点原则3最少量控制原则4关注控制成本原则5体现控制趋势原则6组织适应性原则7控制例外原则，包括制定绩效标准，评估实际绩效，纠正偏差
控制体系的五中方法：1预算控制2信用控制3人员控制4程序控制5审计
预算控制的优缺点
优点：1制止过度挥霍和不加思考的财务投入现象2准备预算要求所有相关人员对各自部门的工作进行非常仔细的思考和计划，做出预测并确定目标3各预算之间相互依赖，对协调活动产生正面的影响4确保对预算的执行情况进行连续的监督5管理者要对自己的预算数字负责，与下属一起遵守各种限制
缺点：1预算被看做是理性发生的支出2某种预算产生的剩余无法转到预算可能不足的地方3在市场发生波动时，预算变得相当困难4对预算的计划和事实，对部门和职能管理者增加了负担，超出日常的工作范围5共享资源有限，在分配时，可能发生摩擦，起对抗情绪6预算可能使得部分管理者局限于预算的控制而放弃了自己作为管理者的责任
信用控制，人员控制，程序控制的区别
信用控制是指企业用来限制其债务人欠款数额的一种技术，企业不仅要实时监控自己的收入及各项支出，
还要监督债务人，为了更好的控制信誉，企业应当制定一份债务人清单，从中可以找出那些延迟还款的债务人，了解他们的具体欠款金额以及欠款时间，并对其账户进行分析
人员控制是管理者通过他人的工作实现自己的目标，为了时限组织的目标，管理者需要且也必须依靠下属员工的努力，因此管理者使员工按照他所希望的方式去工作时非常重要的，为了做到这一点，管理者最简明的方法就死直接巡视和评估员工的表现
程序控制是对操作或事物流程的一种描述，计划或规定，他通过文字说明，格式说明，和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定的一清二楚
组织结构图：是用来表现组织内职位，雇员和群体关系的一种图表，她直观的反应了组织内个机构各职位上下左右相互间的关系
组织结构图的作用
1组织职能的划分，组织结构图可以使组织的所有成员清晰的看到自己在组织中所处的位置，清楚自己在组织内的工作范围以及组织内其他部门的联系2组织全责的划分，通常指令沿着组织的等级结构，这种正式的沟通网络自上而下的传递，决策和命令才得以传递，并将结果反馈至管理层3组织成员在该组织中的正式角色，组织结构图像我们展示的是企业成员间的的正式关系4人员晋升的渠道，可以明确的了解组织的职能结构和权力结构，从而清楚组织内部人员的晋升渠道，对职业发展规划，具有参考作用
直线制组织结构的优缺点
组织的一切活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，企业日常生产经营活动都是在厂长或总经理的直接指挥下完成的
优点：1管理结构简单，管理费用低2指挥命令关系清晰统一，责任明确3决策迅速反应灵活4较易维护纪律和秩序
缺点：1要求管理者有较高的管理水平和专业技术知识2组织成员和个部门间的横向联系比较差3管理工作比较简单和粗放4员工的职业发展以及晋升机会小
事业部制的优缺点
就是在一个企业内对具有独立产品市场货地区市场，并拥有独立利益和责任部门实行分权化管理的一种组织结构形式
优点：1总公司领导可以摆脱日常事务的干扰，集中精力考虑全局的问题2事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性3有利于提到专业化生产的效率4事业部内部容易协调5各事业部之间的竞争有利于企业的发展6有利于培养综合型管理人才
缺点：1各事业部的职能机构重叠，构成管理资源和资金的浪费2事业部之间不容易协调，加大总公司协调的工作量3容易出现要么过度分权，削弱公司的整理领导力，要么分权不够，影响事业部的经营自主权的情况
矩阵制组织结构优缺点
是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥连系统，形成具有双重职权关系的网络结构，具有此结构的组织称之为矩阵制组织
优点：1加强部门之间的横向联系，节省沟通时间2能充分利用各种技能和专业知识，保持较高的资源利用率3提高组织的灵活性和应变能力4培养员工的合作精神5有利于解决比较复杂的问题，取得创新性的成果
缺点：1双重职权关系导致难以分清责任2双重领导，不利于产生员工忠诚3成员的工作位置不固定，容易产生临时观点和责任心缺乏4可能会导致部门经理之间的权利之争，从而损害了组织的效率
目标管理过程
1目标分解是将总体的目标分解到各层次，各部门以至于具体人，形成目标体系的过程，首先明确企业组织的整体目标，然后将总体目标跟结成各部门，各单位和每个人的具体目标，最后制定实现目标的周详严密的计划
2建立监控任务的执行系统，首先检查和监督每个员工在实现既定目标的方面的进度，然后在员工达不到目标时提出建议并进行进一步的管理培训以改善其表现，最后根据经验和时机情况修改目标或计划的程序。

3见习绩效考评系统，目的是目标实施阶段结束后管理者据此对各级目标的完成情况进行检查评价，同时听取员工的反馈意见，取得本轮目标管理执行过程的经验和不足，为目标管理进入下一轮循环过程做准备
有效目标管理应遵循的程序，目标管理实施的过程
1确定实施方案的制定者2确定实施方案的执行者3确定应实现的目标和应完成的任务4实施过程的沟通和协调
自己定的：1确定目标2确定计划实施的条件3拟定可供选择的可行方案4评价可供选择的方案5选择方案6制定派生计划7编制预算
马洛斯的需要层次理论（内容型）
他把人的需要归纳为五个层次，1生理需要，指一个人对维持生存所必须的衣食住行等基本生活条件的需求2安全需要，指对人身安全，就业保障，工作和生活环境安全，经济保障等的需求3社交需要，指人希望获得友谊，爱情以及归属的需要，希望大道别人的关系和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢4尊重需要，是指希望自己保持尊重和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价5自我实现需要，指最大限度的发挥个人的潜能，成为自己所期望的人。

麦克利兰的成就需要理论
1权利需要，具有较高权利欲望的人，从施加影响和控制他人中得到极大的满足，热衷于追求领导者的地位2交往需要，指人们对于良好的人际关系，真挚情感和友谊的追求，能够从社会交往中得到满足和快乐3成就需要，具有较高成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的需求，经常思考个人职业生涯的发展规划。

赫兹伯格的双因理论
1分为激励因素和保健因素2员工感到不满的往往是公司政策与管理方式，上级监督，工资，人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，这类条件不具备或程度太低，容易导致员工不满意，但即使充分准备，强度很高，也很难使员工感到满意，将这类因素称为保健因素或维持因素3激励因素，那些能带来积极态度，满意和激励作用的因素就焦距哦激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括赏识，成就，挑战性的工作，增加工作责任，以及成长和发展的机会，这些大多属于工作本身或工作内容方面的的因素。

这类因素具备后，使得员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺乏这类因素，所有称为激励因素
波特和劳勒的期望模式
是综合的激励模式，包括四个变量，努力程度，工作成果，报酬和满足
1努力程度，相当于弗鲁姆模式中的激励力2工作成果，主要依赖于个人的努力程度，同时还决定于个人的工作能力，对所承担角色的理解力，即个人对在某项工作中应发挥的作用的认识以及所处环境的限制3报酬，分为内在报酬和外在报酬4满足，是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了语气的目标和报酬后所得到的满足的感觉。

该模式综合了个体的外部刺激，内部条件，行为表现和行为后果的相互作用等各种因素，把整个激励过程----从激励的激起，绩效的达到，报酬的获得，一直到满足的实现，表述的比较完备
斯金纳提出的四种改造方式和原则
改造方式：1正强化，比如加薪，肯定某种行为2负强化，要事先提醒，预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，及时规避3自然消退，对某种行为取消正强化，表示对该行为某种程度的否定4惩罚，事后处理，比如批评，降职，降薪，解雇
原则：1明确目标2选准强化物3及时反馈4尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式
支持关系理论的四种领导方式和特征
1专制---权威性，权利集中于最上层，下属人员没有任何的发言权，上级对下属人员没有信心，缺乏信任，解决问题时根本不听取他们的意见
2开明---权威性，领导者任然是专制的，但采取了家长制恩赐是的领导方式，权利控制在最上层，但也授予中下层部分权利
3协商性，上层领导者对下属人员有着相当的信任度，但重要问题的决定权任然掌握在自己手里，在工作问题上，上下级之间的自由对话，并能采纳下属的意见
4参与型，在一切问题上，上级对下属完全的信任，上下之间的工作问题可以自由的交换意见，上级都尽力听取和采纳下属人员的意见
生命周期理论的四种领导方式
1高工作低关系---命令式，领导者对下属的工作进行详细，具体的指导，告诉下属应该干什么，怎么干，何时干，何地干等，它强调直接指挥
2高工作高关系---说服式，领导者既给下属一定的知道，又注意发展和鼓励其积极性
3低工作高关系---参与式，领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通
4低工作低关系---授权式，领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权利，由下属自己独立的开展工作，完成任务。

正式群体与非正式群体的区别
正式群体是指有组织结构的，确定的职责划分的很明确的群体，由于这类群体是为了实现某种目标而正式建立的。

而非正式群体是指那些既没有正式结构，也不是有组织确定的群体，这是一种自发形成的组织，是在组织成员个人或集体利益的基础上自然形成的群体，而不是有意识的组织设计，非正式群体能够满足正式群体力所不及的人们的各种需要，对员工的行为和绩效发挥着非常深刻的影响作用
群体形成的原因与发展的阶段
1安全需要2社会和情感需要3自尊4实现目标5距离接近6趋同
群体发展五个阶段的解释
1形成阶段，最初聚在一起，相互认识，沟通以及试探，开始摸索和理解群体的行为规范，结束标志是人们把自己看做是群体的一员。

2震荡阶段，群体形成后，成员对于地位，规范和角色的形成和发展等问题，存在矛盾和冲突，结束的标志是群体的领导层次逐渐明晰
3规范阶段，成员间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力，结束标志是群体结构稳定，群体规范确立
4执行阶段，群体规范和结构已经开始发挥作用，并被群体成员完全接受
5终止阶段，群体开始准备解散，注意力从工作绩效转移到群体的收尾工作
工作团队与团队工作的区别
团队工作时指，团队成员为实现团队的目标，相互协助所开展的一系列活动。

工作团队是一种有着特定任务的团队，是团队的一种，有一群人组成的特殊团队，通过成员的协同努力，完成团队要达成的阶段性绩效目标和最终目标，工作团队是为了完成特定工作的团队，而团队工作则是一种为了提高工作绩效而采用团队形式的性的工作方法
影响团队工作的因素：外部环境，目标，规模，成员角色，规范，凝聚力和领导，这些因素并不独立，他们之间是相互关联的
团队建设的步骤
1获取信息，常用的方法是心理学测试，另一种获得信息的方式就是对公司员工开展内部培训2招聘新人，从团队需求的角度来看，公司最根本的需求是招聘一个能够填补团队角色空缺的人3确定团队结构，团队需要互补型人才，需要技术型人才和管理型人才的协调配合4制定团队规则，用来进行自我控制，规则对于团队的成功起着关键作用5建立团队的初步工作模式，为团队成员分配任务，安置所有的团队成员6团队成员角色的形成与运作，在团队成员明确之后，团队成员之间及开始发生互动，每个成员都会根据自己在团队中的职能和特点来对自己的角色进行审视，试探，最终决定
团队冲突的含义：指的是两个或者两个以上的团队在目标，利益，认识方面互补相容或者互相排斥，从而产生信息或行为上的矛盾，导致抵触，争执或攻击事件。

冲突的原因
1资源竞争，组织在分配资源是，总是按照各个团队的工作性质，岗位职责，在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金，人力，设备，时间等资源，不会绝对公平。

2目标冲突，每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的写作。

3相互依赖性，包括团队之间在前后相继，上下相连的环节上，一方的工作不会造成另一方工作的不变，延滞，或者一方的工作质量印象到另一方的工作质量和绩效。

4责任模糊，组织内会由于职责不明确造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理真空，造成团队之间的相互推诿甚至敌视。

5地位斗争，当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。

6沟通不畅，团队之间的目标，观念，时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加深团队间的隔阂和误解，加深团队间的对立矛盾
冲突管理的方法
1交涉与谈判，通过交涉，双方都能了解，体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道2第三者仲裁，当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组醋精冲突双方的交流3吸收合并，当冲突双方规模，实力，地位相差悬殊时实力较强的团队可以接受实力较弱的团队的要求，并使其使其失去继续存在的理由，继而与实力较强的团队融为一体4强制，借助或利用组织的力量，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突5回避，当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法6激发冲突，运用有效的沟通方式，调整组织结构7预防冲突，加强组织内的信息公开和共享，加强团队间的正式和非正式的沟通。