研发人员的项目制薪酬设计

研发人员的工程制薪酬设计
对于绝大局部的企业来说，研发是一家企业的灵魂，没有产品的不断研发创新与改进，企业就无法持续开展。

目前，中国正处于从“中国制造〞向“中国创造〞的过渡阶段，在这个阶段，研发能力已经演变成为了一家企业不可或缺的核心竞争力。

然而，在提升研发能力的同时，始终绕不开一个话题，那就是如何对研发人员进展工程制的考核与鼓励。

一、研发人员工程制考核的难点
之所以研发人员的考核鼓励是一道难题，主要是因为它有以下四大难点：
难点一：工程团队的人员具有临时性的特点。

这些工程成员来自不同的领域，因为工程而临时组建的，在工程完毕后，会回到各自的团队里。

这些会造成员工“临时〞的心态，从而对工程漫不经心。

如何通过考核让成员“收心〞很重要。

难点二：工程成果具有滞后性的特点。

有些研发工程在研发完毕后，不会立刻产生效益，如何确保工程成员在工程期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，能做好本职工作也很重要。

难点三：工程目标分解的分散性。

由于工程团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且工程的量化也并不容易。

个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。

难点四：多工程并行。

工程有时并非是一个工程完毕再开场第二个工程，处于企业研发的需求，可能几个工程同时并行，工程团队成员可能隶属于不同的工程，时间如何分配，各个工程之间如何协调。

二、研发人员工程制考核的几种常用模式
工程制考核的表现形式可能有很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看，无非两种模式：
模式1.工程制考核与销售额挂钩
这种模式确实定依据以工程完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的工程。

模式2.工程制考核与奖金包挂钩
根据工程的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。

奖金包由公司在立项时根据工程的实际情况确定。

这种模式适合战略型工程、开拓型工程、短期内不容易见业绩的工程。

这两种模式各有优劣势，其比拟如下表所示：
三、工程制考核的四个关键点
无论工程制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这四个关键点是决定了工程制考核能否成功的关键。

关键点1：工程进度。

工程的进度决定了工程能否如期上市。

而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。

你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。

以工程进度的管理考核工程经理的能力，对于工程的进度管理不力，很可能导致工程延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。

关键点2：本钱。

作为企业都需要讲究盈利的，如果一个工程的本钱大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。

关键点3：质量。

如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在工程制考核方面对质量的关注必不可少。

关键点4：功能。

研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢送程度。

因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。

四、以某高科技为例进展工程制考核与鼓励的设计
在介绍工程制考核的难点以及关键点之后，那么我们企业终究应该如何设计工程制的考核与鼓励机制呢？笔者以某高科技公司为例，一步一步给大家阐述如何设计科学合理的工程制考核与鼓励机制。

1.背景介绍
该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业，成立20多年，在食品添加剂行业属于领导地位。

但是最近几年公司开展速度缓慢，主要原因是公司的研发产品创新速度慢、工程管理能力弱。

每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式，结果是员工不满意，老板也很头疼，如何设计基于研发人员的工程制考核成为了该公司急需解决的难题。

2.工程制考核模式的选择
在调研了这家企业的研发人员的实际情况后，我们分析比对两种考核模式，认为该公司的研发工程尽管周期大局部不长，但是工程大多需要较长的时间才能见到销售业绩。

不适合于采用销售额提取一定比例的模式进展。

我们建议采用奖金包的形式。

3.对工程等级的评定
在确定了考核的模式之后，接着我们需要确定对整个工程的等级进展评定，我们选取了工程难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进展评定，如下表所示：
各个等级的得分分别是：A 级，100分；B 级，80分；C 级，60
分；D 级，40分；E 级，20分。

这样工程的每个指标的得分乘以权重，就得到了该工程的最终得分，最终得分划分成7个区间，每个区间赋予一个系数，如下表所示：
因此，在立项完成之后，该工程的等级系数就相应地出来了。

4.工程结项考评指标的设定
工程在完毕后，我们需要对整个工程进展评估，评估的指标设置如下：
在这三个指标之外，还设置了一个否决指标，功能。

如果研发的产品未能实现预期的功能，该工程需要重新返工，直到实现产品预期的功能为止。

假定公司对于工程奖金的基准额度定为2万元，某个工程在工程立项时，评为75分，系数为1.2，在工程完毕时，考评的分数也为75分，系数依然为1.2。

于是这个工程的总奖金包=2万*1.2*1.2=2.88万元。

5.工程结项奖金的发放形式
一般工程研发的周期普遍都需要2-3个月以上，有的可能1年，甚至1年以上，
我们把整个工程分成三个阶段，每个阶段完成，就可以提取一定的比例作为奖金。

具体如下列图所示：
当研发的完成后，就可以提取奖金的40%，在试产合格后，提取另外的30%，当
然在试产过程中，可能需要研发进展反复修改，直到试产合格。

等到进入销售阶
段，再发放另外的30%的奖金。

销售环节并不需要研发承当责任，只需要完成门
槛值1万元即可。

6.工程成员的考核
工程成员的考核主要是依据出勤的时间，但是会考虑参与程度、成果的质量，参
与的角色等因素，从而加权计算个体应发的奖金。

出勤天数调节参数产出参与程度成果质量角色占工程总奖金包的比例1主导者卓越指导和审核
0.8辅助者优秀设计和实现
0.6参与者满意辅助和数据分析
0.4局部满意
0.2不满意
假设某工程总奖金包为2万元，工程成员有三人，X三、李四、王五。

分别在工程中的具体分工和出勤天数如下：
那么X三的得分=10*1*0.4*1=4；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分
=25*0.6*0.8*0.6=7.2。

X三的奖金=2万*4/〔4+9.6+7.2〕=0.38万
李四的奖金=2万*9.6/〔4+9.6+7.2〕=0.92万
王五的奖金=2万*7.2/〔4+9.6+7.2〕=0.69万
7.工程制考核在该高科技公司的实施效果
通过采用以上的模式在该公司实施工程制的考核方式，做到了几点创新：〔1〕工程的总体结果与工程成员的奖金正相关。

通过把工程的最终结果与所有成员绑定，大家朝一个方向努力，大大提高了工程成功的几率。

〔2〕真正做到了员工干好干坏不一样，干多干少不一样。

员工如果能力强，同时接手几个工程，可以拿到更多的奖金。

不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了。

〔3〕最大程度的节省了工程本钱。

由于对工程的难度系数提前就测算出来了，在工程经理选择工程团队的时候，就会最大限量的控制人数，本来4个人能干完的活，绝对不会5个人干。

这样工程的本钱就会增加，这样考核的奖金也会减少。

相反，工程经理会尽量少的人完成工程。

这样能节省本钱，同时提升工程的效率。

〔4〕通过奖金包的形式摆脱了工程成果滞后性的问题。

如果按照传统的考核方式，等到工程有了收益后，再分奖金，这个周期非常不利于鼓励员工的积极性，奖金包的形式使得工程经理能专心去做研发工程，并能及时鼓励到位。

在实施该工程制考核后，该公司的新产品销售额占比从原来的9%提升到13%，为未来企业持续稳健开展提供了有力的支持。