HR二级人力资源规划课件

案例1
背景描述：
在1993年6月3日的一篇登载在《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官突然辞职。

托马斯.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为“语音沟通系统公司”的总裁和首席执行宫的职位。

卡罗尔.A.普莱斯利，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职的生效日期是1993年9月1日。

她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司。

她的辞职决定是突然和自愿的。

该公司任命威廉.拉祖克接替奥列弗。

拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。

没有人接替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。

这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降。

人们说奥列弗己经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。

在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行宫的反应。

该公司的股票在6月3日星期4以每股份45.50美元收市，每股下降了4.371美元。

那一天在“纽约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。

“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去经管人才。

根据摩根.斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好兆头。

分析要求：
1、你认为这些人为什么辞职?
2、大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划?
3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划?
案例1参考答案：
1、同一时期，多名公司高层经管者的辞职，反映出该公司在人力资源经管等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、经管问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。

从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。

这些都反映出公司存在上述问题。

2、一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层经管者的任命选拔上做好外，还要建立相应的经管人员开发计划，形成高层经管者的储备机制。

而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。

3、高层经管者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。

在这个案例充分得到了反映。

从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等：从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。

案例2
背景描述：
制定得良好的计划,常常因为经管人员没有适当的组织结构予以支持而落空。

而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。

陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。

陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。

到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。

更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。

但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。

这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。

陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。

比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候.员工们越来越难得到对日常问题的答复。

而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说,蓉华已经成长得太大了。

陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。

首先，他们将公司分解为可经管的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位.这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。

其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。

陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。

分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果，蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额到近5千万元，公司的收益持续地按经管当局设定的30%年增长率目标不断地增加。

分析要求：
1. 请问蓉华公司组织结构调整的特点?
2. 作为人力资源经管人员如何看待组织结构的调整?
案例2参考答案与评分规范：
1. 该公司在1997年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。

但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。

因而需要进行组织结构重组。

该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。

该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和灵活性，适应市场。

2. 作为人力资源经管人员要正确地认识组织结构地调整，任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。

组织结构的调整是人力资源经管的基础性工作。

既是人力资源经管人员的工作，更是公司高层经管者的事情。

人力资源经管人员要通过分析，协助高层经管者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。

案例3
背景描述：
举世瞩目的微软公司厂房不大，原材料库存量也较小，但其资产价值却达2000亿美元。

相比之下，美国的通用汽车公司作为工业时代的骄子，其全球设施和库存量均居世界首位，可它的资产价值只有400 亿美元。

这究竟是怎么回事？
如今，世界上的著名公司都越来越重视无形资产而轻视有形资产，或者说越来越重视知识而轻视库存——关于成功的整个定义都已发生变化。

据统计，目前有实力的企业有形资产和无形资产的比例达到1∶2或1∶3。

知识经济初见端倪，是人类文明又一次曙光。

在知识经济时代，占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力，也不是资本，而是知识，拥有和运用知识成为这个时代的真正
动力。

怎样才能实现知识的储存、交流和共享？知识经济的产生呼唤知识经济时代的经管——知识经管的应运而生。

“当你拥有一把锁的时候，同时应该有一把能够打开这把锁的钥匙”。

只有经管上的变革，才能适应知识经济时代的到来。

提及经管，我们首先想到20世纪，因为“现代经管”与20世纪并肩前进，它给人类带来的效益并不亚于科学技术。

人们已经认识到：经管是一种经济资源，并把科学、技术、经管称为现代化文明社会的三足鼎立。

著名的经管大师彼德•德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和经管革命。

这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。

第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起经管革命。

自“泰罗制”开启了企业“现代经管”之门的100年以来，企业经管呈现异常繁荣的景象。

经管科学异彩纷呈，有力促进了经济的发展。

今天随着知识经济的形成和发展，更需要有与之相应的经管模式、新的经管理论和实践，正如彼德•德鲁克所强调：“因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是经管，仅仅经管就能使今日的所有知识成为有效。

”如果说诞生在美国的“泰罗制”引发企业经管的“第一次革命”，那么，人类在即将走入21世纪的时刻，全球的企业经管将迎来“第二次革命”，即以“人性化”的知识经管为标志的时代。

策划要求：
请从人力资源的角度，规划阐述企业的人力资源经管如何适应知识经济的影响？（20分）
案例3参考答案与评分规范：
（答对5点20分，每点4分）
1、人才激励经管。

2、实施人才开发计划，其中包括“终身教育”、人才破格提拔任用制度等。

3、改进分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。

4、提倡激发个人潜能，让每个人都背负“发动机”，打破学历，资历界限，更重视实际能力是美国企业人才经管的特色。

5、以人为本，尊重知识，尊重人才。

6、要重视企业结构和领导方面的转变。

7、加强全员的职业培训。

案例4
背景描述：
中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。

由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。

公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。

各职位人员如下表1。

表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数
以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。

在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。

表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比
策划要求：
该事务所委托您策划一个工程来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。

案例4参考答案与评分规范：
1、问题分析：
由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接，解决知道在于良好的预测技术。

人力资源需求预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测方法种类繁多，大致可分为判断法、数学统计方法以及计算机仿真法，透过以上资料的提供，可采用数学统计方法中的马可夫链法(Markov)。

转换矩阵或称马可夫链法(Markov)，是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。

此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。

（5分）
2、工程策划：（若采用其它可行的方法，也可参照给分）
1. 在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。

（5分）
表1 历史平均百分比
2. 做成一个人员变动矩阵表。

中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。

（5分）
表2 员工流动概率矩阵
可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。

（5分）
表3 员工流动人数预测
案例5
背景描述：
南远公司成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输。

到1997年底，公司已累计亏损403万元，公司处于奄奄一息的状态。

1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过400万元。

公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。

但是无法解释周边地区同行普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。

那么真正原因是什么？经过调研发现，重视并进行有效人力资源经管才是南远取得骄人业绩的根本原因。

其经验归纳为四点：组建一支适应公司战略的经管队伍；建立良好的培训机制；将经管部门推向市场；培育优秀的企业文化。

一、适应公司“低成本”战略的经管队伍
南远公司通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，制定了“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、经管成本低、技术成本低。

与“低成本“战略相适应，公司组建了一支精练的经管队伍：目前南远仅有23名经管人员，而规模相同的国内其他公司的经管人员一般在110人。

南远无论是学历结构、年龄结
构还是专业技能方面都相当合理。

南远通过企业流程再造，使人员只有同行1/5的经管队伍承担起公司繁忙复杂的经管工作。

在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。

但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还是要有综合技能。

因此，高素质的人员队伍是再造后的公司所必须的。

南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。

其精练的经管团队适应公司“低成本“竞争战略的要求。

但是，公司维持高效的运作模式离不开高素质的员工，而员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。

二、良好开发培训机制
南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，“内部培训“在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。

其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升。

三、将经管部门推向市场
南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本形成该部收入，船员的一切支出形成该部的成本；船机部为准经管公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金规范。

因此经管部门和经管人员都走向了市场。

这种创新的人力经管模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。

四、培育优秀的企业文化
南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神标语；企业与员工共建“心理契约”。

五、将员工持股作为激励之本
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。

从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，但从长期看，董事会与企业总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免，因此调整股本结构已势在必行。

分析要求：
1、南远的人力资源经管有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？
2、请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源经管的关系？
案例5参考答案与评分规范：
1、从案例中可以生动地看出，不同的人力资源经管方式，它产生的威力是不一样的。

南远公司在人力资源经管上的经验表现在：
（1）建立了与公司战略相适应的人力资源战略。

如配合公司的低成本战略，优化经管队伍。

（2）人力资源经管是一个系统工程，涉及方方面面，不是改变某一个方面就能解决问题。

如该公司通过企业流程再造，信息化建设来推动人力资源经管的变革；通过培训、企业文化的塑来达成组织目标。

这些方面的经验，也正是我们有些企业需要借鉴的地方。

2、企业在发展的过程中，随着内外环境的变化，有时必然会进行流程再造和组织结构的调整，这些调整既是人力资源经管的一个环节，更是人力资源经管变革的开端。

在日常工作中，经常出现的一些人力资源经管上的困惑，有些就是由于人们不清楚根源在组织结构等方面。

它们两者的关系是紧密相关的。

案例6
计算题
1．某公司是一家中型企业，其产品在国内市场上销售量占30％以上。

公司多年的实践
证明，公司的销售额与公司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系。

2000年，公司的销售、人员情况如表1所示。

根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6 300万元。

表1 某公司的销售情况统计表
公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。

表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。

表2 2002年公司各类员工分布情况统计表
问题：根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额?
(1)公司内各类员工的数量会有哪些变化?
案例6参考答案：
（1）. 假设到2003年该公司的员工总人数达到M，才能实现预期的销售额。

根据条件，可列比例等式方程：560：630=1200：M
（2）由2002年的员工分布情况表可知，该公司各种员工的人员比例为,
高层经管人员：中层经管人员：主管人员：生产人员=1：2：3：6
所以，高层经管人员要增加12(或是13)人，中层经管人员要增加25人，主管人员增加38(或37)人，生产人员增加75人。

案例7
岗位评价案例（可以考计算、方案设计等）
职务评价中评分法应用最普遍。

评分法也称点数法。

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量规范，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

具体案例：南北证券公司的职位评价
（一）公司简况
1.南北证券公司简介
南北证券公司是中国主要证券公司之一，现注册资本为人民币16亿元，有员工1200余人，在全国各地拥有38家证券营业部，在香港设有办事机构，总部设在中国南方某大都市。

（二）南北证券公司进行职位评价的目的
市场经济中的企业，特别是在中国资本市场上的企业，能否培养和造就一大批德才兼备的企业经管型人才，是我国企业生存和发展，乃至走向国际市场而立于不败之地的关键。

南
北证券自成立以来一贯坚持“以人为本，待人以诚”的经管思想，充分重视发挥人的积极性和创造性，为人才的使用与成长创造了一个良好的环境。

公司以“团结、开拓、求实、高效”作为企业精神和评价人才的规范，并以宽松、祥和的人文气氛汇聚了我国证券界一批高素质的专业人才。

在现有的1287名员工中，有博士34人、硕士190人，本科316人，大专以上学历员工占员工总数的80％以上，公司在评价员工工作时既看个人工作能力，又看其群体合力，但更主要是看其工作结果。

公司定期对各级干部进行严格规范的人事考评，考评过程中坚决反对裙带关系。

几年来的高规范要求和领导示范，南北证券内部形成了良好的人文氛围，为人才的成长创造了良好的环境。

南北证券公司自成立以来，一直把内部经管的制度化、规范化作为企业发展的头等大事常抓不懈。

在短短的六年时间里，公司共制订各类成文的规章制度200多种，包括财务、行政、人事、后勤、电脑、分支机构经管等六个大的方面，基本覆盖企业经营经管的各个层面，初步形成了一套具有自身特色的、合乎证券业规范运作要求的制度化经管体系。

如对分支机构全面推行分级经管制和综合考评制；在内部加强资金财务监督，实行资金分别经管和统一调度制度；实行现场核查与非现场核查相结合的内部财务监控制度；加强组织建设和群众监督，等等。

制度化经管使公司各级领导可以腾出更多的时间和精力关注企业竞争环境的变化和思考企业未来的发展大计，为南北证券实现可持续发展目标奠定了坚实的制度基础。

为了进一步做好公司规范和公司的经管工作，同时建立一个适合的薪酬经管体系，充分吸引人才并调动现有员工的积极性，公司拟进行职位评价。

（三）职位评价所选用的方法
为了进行职位评价，公司特地请了有人力资源经管咨询方面专长的咨询公司。

同时公司成立了由副总裁任组长，由人力资源部经理及相关人员组成的配合咨询公司专家工作的工作小组。

咨询公司与公司工作小组对职位评价进行了细致周到的计划。

经过分析，决定采用评分法作为公司这次职位评价的方法。

评分法是一种应用最广的职务评价技术。

这种方法通常有下述几个步骤组成。

第一步：确定职务的评价要素
咨询专家在公司相关部门的配合下对公司的组织结构、职位信息(职位描述和职位说明书)进行了详细的分析。

结合以前的经验，针对公司的具体情况，对不同职位确定不同的职务评价要素。

所确定的评价要素主要由责任、知识技能、努力程度、工作环境四大方面组成，每一方面又由若干要素组成，各种因素的权重不一，各因素的权重反映了该种因素对该公司的重要性(见下表)。