平衡计分卡中国实践的12大病症

平衡计分卡中国实践的12大病症
1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节
由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。

他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。

过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。

殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。

绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。

绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。

要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。

对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核，目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。

当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。

而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。

由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

2．平衡计分卡缺乏横向协调
很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。

实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。

而各部门都在完成业务流程上的功能要求。

能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。

因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。

3．只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理
由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。

要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。

职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。

如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划的完成，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标---各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。

结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。

大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。

由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。

4．将平衡计分卡简单地层层分解
虽然平衡计分卡是一个层级概念，许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。

公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就想钟表一
样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。

秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。

如公司层的战略目标是EVA或
ROI，根据战略协同关系进行分解为营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。

下图为某公司的公司层计分卡的战略地图与部
门层计分卡的战略地图，如箭头所示：部门1的战略目标与部门2的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。

图：公司层面与部门级战略地图及计分卡示意
5．平衡计分卡与管理流程脱节
6．平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理
中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。

但缺数据意
味着缺什么？意味着缺乏管理战略的流程。

如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少
，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。

因此，缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的
流程，如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时，添补了象成本分析、客户收益分析、研发管理等许多过去没有的流程，为该公司后来创造突破
性的业绩打下坚实的基础。

7．平衡计分卡与奖励（浮动薪酬）脱节
战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。

许多公司由于其平
衡计分卡的KPI不符合SMART原则，其指标值要么无法确定，要么只设一个值，
据此难以确定浮动薪酬方案。

导致计分卡与奖励脱节，难以达到预期结果。

笔者曾设计的平衡计分卡系统中，KPI均符合SMART原则，而且每个K
PI设置三个目标值，并与绩效工资很好地连接起来，如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为：每位员工的绩效工资与三层面绩效挂钩，
其中公司层绩效占20%，部门层绩效占60%，岗位层绩效占20%。

8．决策层未参与或重视不够
9．企业文化不支持组织变革
由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。

在绩效管理中，对
于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。

笔者
曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。

为此笔者的解决方案是进行企业文化
变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟
后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。

10．没有必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡
计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，
以保证每一环节都落到实处，一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织
绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。

11．把平衡计分卡作为ERP的一部分
目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包
括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。

其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相
比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。

实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什
么样的竞争战略。

战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：
由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。

笔者认为对中国企业来说应先实施
平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM
，需要SCM就实施SCM。

关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。

12．企业没有遇到真正的平衡计分卡专家
目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。

其实，平衡计分卡是一套企业整体管
理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。

要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业
文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。

最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理（成本分析、
预算等）专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。

否则，咨询
师很难驾御涉及企业整体的平衡计分卡项目。

所以，企业要想真正从平衡
计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。

由于平衡计分卡对国
外来说也是新理念，千万不要迷信名人、迷信国外公司，笔者曾多次遇见，水平实在不敢恭维。

当然，中国企业虽然在实施平衡计分卡中出现很多问题，成功率较低，企业也不要灰心，毕竟不管什么类型的企业，只要应用得当都可以从平衡计分卡这一最强有力的工具中受益不凡，如：作为国企的滨海能源（泰达控股的下属上市公司）、中海以及作为民企的顺驰集团等，而且中
国企业已进入战略经营时代，一种精细化的战略管理时代。

中国企业要想在全球化的竞争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化
管理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运做关系向系统管理战
略转变，而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。