六西格玛管理

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（3）分析（A）
为查明造成缺陷的根本原因，项目小组需要 分析在造成缺陷的种种原因（变量）中最关键的 原因，并加以改进。（在本例中，小组利用了统 计显著性检验方法来具体分析午餐上菜平均时间 和早晚餐上菜平均时间的差别。分析显示，集中 精力来攻克午餐上菜时间长这一关键问题，是提 高上菜流程能力的关键。）
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（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
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（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
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6σ管理模式可以给企业带来的利益是巨大的、
持续的。这些可见可比的利益就来源于企业的黑 带和绿带，按照6σ方法实施的每一个项目。企业 在实施6σ管理之初，会根据企业的战略目标，实
施规模选出最佳项目组合，并制定出详尽的项目 实施规划。6σ项目有着特殊的实施性和实施步骤， 那就是6σ改进模式：DMAIC（定义、评估、分析、 改进、控制）及DFSS（定义、评估、分析、设 计、印证）
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
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（3）6σ是一个积极的目标，从长期目标而 言，每百万产品或服务或工作，只有3.4个瑕 疵，当然，短期要追求零缺陷的完美表现。
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②进行现有流程的评估，即了解现有流程的流
程能力或σ水平。通常要制定数据的搜集计划。
比如，确定从某一时段开始进行的两个月的数据
搜集，对每一次客人点菜后上菜的速度进行测量。
这里有两个需要进行测量的地方；第一，是从客
人点菜结束那一刻起到第一盘菜上来；第二，是
平均上菜时间，即从客人点菜结束那一刻起到最
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（二）6σ管理方法
6σ管理法问世至今，有十几个年头，但 已显示了其强大的生命力。
1987 年 ， MOTOROLA 为 了 应 付 来 自 于 国外尤其是日本的强大竞争，创立了6σ管理 的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司 的各个方面，取得了立竿见影的效果。但是真 正使6σ管理风靡全球的，却是美国通用电气 公司（GE）连续数年销售额及利润以2位数的 增长，使GE成为华尔街向来以苛刻著称的金 融分析师的骄子，成为美国经济的精神支柱。
虽然如此，但在真正应用或导入前，不少企
业主管仍不免有所不解或疑虑，诸如，6σ究竟是
什么？6σ固然可以协助企业改善现有流程的低效
率，但若公司营运已经相当不错，6σ能让我们变
得更优异吗？
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1、6σ是什么？对于6σ，我们可以从5个方 面去理解：
（1）6σ是一种哲理，它运用结构化的，系 统化的方法来表达几乎零缺陷的优异营运结 果。
所有的流程系统都是5部分组成的： 供应商、输入、加工、输出、顾客。
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供应商
输入
顾客
输出
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流程系统图
流程
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案例： 以餐馆运营为例：
某餐馆是经营家常菜肴的中型服务机 构，其核心流程就是从菜市购入肉类、海 鲜、蔬菜、调味等原材料，根据顾客所定 之菜，加工制作不同的菜肴，送到顾客的 餐桌上。这里以提高上菜的速度来说明 DMAIC是如何来运作的。
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当一个企业的流程水平达到了5σ时，质 量 成 本 就 会 减 少 到 5%到 15% 。 而 6σ 水 平 的 企业的质量成本只占到整个销售额的1%。
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（2）从根本上提高产品和服务的质量，提高顾 客满足度及忠诚度。
从长期利益来讲，6σ将会成为企业不断追求 最高品质，超越自我的发动机。而这正是企业打 造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效 手段。
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DMAIC针对企业中不完善的或低效
率的流程，通过改善的努力使流程达到 或趋于6σ的水平；6σ设计模式DFSS则
用于缺失的业务流程或产品目标是使企 业的新流程从开始就有6σ的流程能力。
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3.例解6σ核心方法论——DMAIC
6σ管理着重从流程的角度来看待 企业绩效和改进绩效，当然，对流程的 描述和管理就成为改进提高的基础。建 立企业的核心流程及鉴别，顾客是企业 改进的第一步。
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1、实施6σ的好处
（1）缩减企业质量成本，获得短期及长期利 益。
这是最直接的利益体现。6σ管理使企业发 现内部流程中的低效率点，提高效益，会得到立 竿见影的经济效果。统计数子显示，如果一个企 业的流程水平在4σ左右，企业的质量成本要占到 整个销售额的15%至25%。这里的质量成本不仅 包括可见的测试检验，返工/返修，退换等所造成 的成本，还包括隐藏的成本，加大内部流程负荷， 客户满意度减低，对企业品牌的负面影响、附加 的服务费用等等。后者往往是更可怕的，因为他 们不易被发现，往往受忽视，而它们很有可能成 为挫减企业竞争力的重要因素。
《六西格玛管理》
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主要内容：
（一） 6σ管理概述 （二） 6σ管理方法
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第二章 6σ管理
（一）6σ管理概述
6σ管理法问世以来，备受各国推崇。在我国 有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管 理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对 经济全球化的挑战具有重要意义。
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（3）由6σ系统成功以改变企业变化，包括建 立共通语言（面对问题的思考逻辑与解决式）
与世界级企业同步，建立愿景共识，增强员工
同心力；构建企业知识库，提升顾客忠诚度， 追求企业公民的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ会价值及典范。
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以上三个目的有它的阶段性，从起死回生，
实现营运目标到追求策略愿景，可以三者并存。 换句话说，三个目的就像是齿轮一般环环相扣， 只要运作得宜，就能作到通过6σ系统协助企 业达到其短、中、长期目标，进一步从优秀走 向卓越。
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（2）测量（M）
在明确了项目的各项条件之后，需要根 据顾客的要求，作以下几件事情：
①根据顾客关键性质量要素及项目关键 性质量要素导出对业务流程质量的影响点和 具体要求，即把顾客对产品和服务的具体要 求翻译成企业流程所要达到的标准。
以本案例来讲，快速上菜是顾客的需要； 那么，从餐馆的经营者来讲，要想达到这一 目的，必须考虑流程中的各个步骤。
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③确认项目所影响的业务流程：对于上菜 速度来讲，所影响的流程。
供应商
输入
加工
输出
顾客
菜市场
原料 顾客点菜
加工食物 成品菜肴
顾客
项目所影响的流程图
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④定义项目的缺陷/次品：前面已经讲到， 顾客认为4分钟的上菜时间是可以接受的， 那么任何超过4分钟的上菜时间都是缺陷。 每次上菜都有缺陷机会。
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经营者要想取得顾客满意；必经要考虑
到这些，差别的存在，并采取不同的措施。 在此例中，所有的顾客都希望在点菜以后， 菜能够迅速上来；而且，吃午餐的人在上菜 速度的要求上要比吃晚餐的人更迫切一些。
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②明确关键性质量要素
关键性质量要素是指顾客对产品或服务
的要求。对于本例来讲，是上菜速度。那么， 多快的速度客人才会感满意呢？经调查，普 遍认为4分钟的平均上菜时间可以接受的。 就是说，4分钟是上菜速度之限，超过了4分 钟客人就会觉得等待过长。
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（3）打造一流的企业文化，提高员工素质。
6σ的优越之处在于从过程中改进和保证质 量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。这 样做不仅减少了检控质量的程序及返工成本，更 重要的是培养了企业员工“第一次就把事情做好” 的质量意识。这种质量意识融入企业文化中，将 逐渐成为企业的主流文化。同时，它提供一套改 善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有 很强的操作性。
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GE公司把6σ管理法作为公司生存发 展的根本所在。GE前执行总裁兼主席杰 克 ·威 尔 奇 （ Jack Welch Jr ） 指 出 ： “6σ，一种突破提升式的企业战略，是 GE所曾经过的企业运动中最重要的一个。 它是未来GE领导核心的基因成份。”
6σ问世以来，世界上众多商业机构 已经实施或正在实施，索尼、柯达、东
（4）6σ是一系列的工具组，在不同的阶段 有不同的工具可应用（关于工具的使用，有 很多软件可以辅助）。
（5）6σ是以顾客为尊，是一中聚焦于顾客 的策略性工具，不是倾听顾客的声音，满足 顾客的要求。还要让顾客获到惊喜。
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2、为什么要导入6σ？
企业导入6σ系统主要达到三个目的。
（1）为了彻底解决现有问题。
后一盘菜上完所用的总时间除以所点的盘数。这
里我们只测量平均上菜时间。该餐馆总共搜集到
800多个平均上菜时间的数据，经过计算，发现
样本数据的平均、值是3.95分钟，然而标准差异
却很大，竟然达到3.65也就是说，只有60%多的
数据分布在0.3分钟到7.6分钟之间，有许多明显
地超出了顾客所愿意忍受的范围。经过测算，该
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
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许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
餐馆的上菜流程能力只有2.5σ。
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③数据出来以后，该餐馆的管理层觉得事情很
严重，要求项目小组分析发生缺陷的原因。小组 采用了“鱼骨图”分析法，经过“头脑风暴”式 的讨论，发现了如下可能原因：顾客太多，菜单 传递速度慢；原料前加工做得不好，经常是需要 临时准备，有些原料属于点菜频率较低的菜，餐 馆原料准备不够；等等。
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（1）定义（D）
首先，要把问题明确，定义项目 是整个6σ项目的起点，也是至关重要的 一步。就此例来讲，就是提高上菜的V， 达到客人满意。在这一步骤中，要做以 下几件事。
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①明确项目的顾客是谁：实施项目就
是要提高流程水平，满足顾客的需要。 所以餐馆的6σ项目小组首先要明确的是： 顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不 同的，有北方人、南方人，可能还有外 国人；有年轻人、中年人、老年人和儿 童，用餐的情况也不同，有商务用餐， 朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异都 意味着顾客有着不同需求。
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
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（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
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2、如何导入和实施6σ
在把6σ作为公司的战略之后，要确定6σ项 目的目标，范围和实施步骤。按照6σ的指导思想， 审查企业的管理架构，建立相应的组织体系，然 后开始对公司人员的培训。就培训来说，这是一 个相对集中的学习过程，需要理解6σ的核心思想， 基本概念，运作方式，以及6σ核心的方法论体系 和具体实施的步骤与工具。
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例如：从供应商角度来考虑，如果菜市
场离得太远，或者蔬菜、肉类不全，在餐馆 需要的时候，就无法及时买到顾客点菜的原 料就会造成时间上的拖延。或者，炒菜的原 料还没有准好，还得洗切去皮等等，这样也 会耽误时间；或者，餐馆的顾客太多，没法 同时满足太多客人的需要等等。
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