迪士尼总体案例分析

1934
二战结 束后电 视成为 主要娱 乐方 式，电 视用户 急剧攀 升 1950


动画片票 房收入开 始降低 传统游乐 场业战后 受到严重 打击 1952 1953 1961 1966

公司在Walt Disney的领导下 取得了辉煌的成 功 公司多次引领动 画电影产业革命 许多目前公司的 重要业务和收入 来源在该时期奠 定了基础 著名卡通形 象 对著作权和 授权许可的 管理 游乐场业务


公司沿革
Walt 和Roy Disney 创办迪 士尼公 司，制 作爱丽 丝仙境 动画片


米老鼠 形象首 次出现 第一部 有声卡 通《汽 船威利 号》诞 生

米老鼠 形象被 授权在 学生写 字板上

开始制 作世界 上第一 部动画 电影长 片《白 雪公主 和七个 小矮 人》


公司发 行第一 部真人 电影 公司发 行了第 一部电 视节目

产业环境
90年代起，美国 娱乐业大宗收购 案不断出现
1984
1987
1991
1993
1996
1998
2003
2004

公司沿革

成功化解 敌意收购 后， Michael Eisner任 CEO 成立试金 石电影


第一家 《美女与 Disney 野兽》上 Store在佛 映 州开张 巴黎迪士 尼乐园计 划启动

公司开 始了数 年的领 导无 方，无 战略重 心的局 面
13
二、公司沿革（2）
第二阶段：1967 – 1983：领导无方导致迪士尼业务受损

产业环境
有线电视发展已 经十年，美国有 超过1000万用 户，市场巨大， 竞争较小

80年代起日本经 济持续繁荣 在Walt Disney去世 后，迪士尼 公司基本延 续了过去的 战略，没有 去抓取新的 机会 在这种没有 明确方向的 领导下，迪 士尼公司的 业绩受到了 影响，股票 被低估，直 接导致了 1984年的敌 意收购
优秀的创作 能力
拥有下游资 源的股东或 创始人
积极整合尤其 是发行端的产 业链下游环节
拥有多种盈利点 的明星动漫企业
7
报告目录
一〃关联企业架构 二〃公司沿革 三〃公司核心人物介绍 四〃公司近年来规模及地位 五〃公司历年来经营业绩及财务状况 六〃公司未来发展趋势 七〃策略矩阵 八〃垂直整合程度之取决 九〃相对规模与规模经济 一○〃产品线广度与特色 一一〃目标区隔与选择 一二〃地理涵盖范围 一三〃竞争优势 一四〃结论与建议

1967
1969
1971
1981
1983

公司沿革
Roy Disney接管 公司，主持佛罗 里达州迪士尼世 界的修建

设立子公司专门 负责运营教育电 影


佛州迪士尼世界 开张 Roy Disney去世 Carl Walker接 任CEO

迪士尼宣布开设 有线电视网的计 划


Disney Channel 开播 东京迪士尼乐园 开张
Robert Iger在 成为CEO之后， 致力于通过将 公司核心资产 作为发力点， 来重塑迪士尼 公司
意义

新的领导 集体成立

重新巩固 动画制作 核心竞争 力

与消费者 接触的第 一线的经 营权得到 回收
资料来源：迪士尼公司官方网站
16
二、公司沿革（5）
迪士尼在产业布局上的时间轴
1923 1929 1934
8
一、关联企业架构图—股权关系

迪士尼公司（NYSE:DIS）是独立的上市公司，在纽约证交所挂 牌交易，被收录在Dow Jones Composite，Dow Industrials， S&P 100，S&P 500，S&P 1500 Super Comp等指数中 公司第一大股东是Steve Jobs，持股7.4%，得益于迪士尼对 Pixar的收购；他也是唯一占股超过5%的股东。公司第二到第 十大股东均为机构投资者 公司重要的个人股东还包括Michael Eisner（前任CEO，持股 1.7%）和Roy E. Disney（董事，持股1%）。现任CEO Robert E. Iger持股0.03%
ESPN Inc.
加州迪士尼乐 园 佛罗里达迪士 尼乐园 东京迪士尼乐 园 巴黎迪士尼乐 园 香港迪士尼乐 园 Disney Cruise Line
Disney Consumer Products
Baby Einstein
迪士尼在线
Disney XD
Disney Store
World of Disney


进入教育产业

意义

佛州迪士尼不久 后成为世界上最 热门的度假场所 迪士尼的游乐场 度假村业务得到 发展

准备进入有线电 视业务


进入有线电视业 务 游乐场度假村业 务在海外获得巨 大商业成功
资料来源：迪士尼公司官方网站
14
二、公司沿革（3）
第三阶段：1984 – 2004：重心重回核心业务
2
报告摘要
迪士尼始终坚持向下游整合 制作： 电影短片，电影 长片，电视节目 • 迪士尼能取得今天的地位在 于它能够执行以下战略： • 不断向产业链下端整合 • 对产业链每个环节尽量做 深入
发行：电影，电视节 目的海内、海外发行
播出：有线电视，百老汇，新兴 平台
衍生品及衍生品渠道：授权业务，主题公园， Disney Store，电子游戏，在线虚拟世界
沃特迪士尼 （国际）
迪士尼电影集 团 Walt Disney Pictures Touchstone Pictures Walt Disney Animation Studios Pixar Animation Studios Disneynature
迪士尼音乐集 团
沃特迪士尼戏 剧
迪士尼-ABC电 视集团 Disney Channel
在中国，受产业环境因素影响，迪士尼的飞轮无法复制
在新的产业链环 节上做广做深
有机增长积累资 金及资源

在中国，纯粹的 动漫制作公司成 为整合产业链的 大型媒体集团可 能性微乎其微
通过有机或无机 方式向下游整合
产业链下游进入壁垒极高
5
报告摘要
因此，若股东或创始人本身掌握了下游资源，扼制飞轮的力量将瓦解
Southeastern Asset Management Vanguard Group Barclays Global Investors State Street Global Advisors Fidelity Management & Research Steve Jobs
公司内 部人员 , 7.57 对冲基 金 , 1.27
Hollywood Pictures Miramax Films
*以2009年5月1日为准；下属部门的罗列非穷尽 资料来源：迪士尼年报；迪士尼官方网站
10
一、关联企业架构图—动漫业务关系企业
关联企业涉及多种行业，但均处在产业链的衍生品阶段
餐饮

发行渠道
玩具/文具/ 家居等
迪士尼公司在动漫业 务方面的关系企业主 要集中在产业链最下 游，即 卡通形象授权许 可 音像制品发行 游乐场业

巩固真人 电影业务

巩固电视 业务

进入游船 行业
Disney Store连锁 店许可给 The Children ’s Place 经营 在43%的不 信任投票 后， Eisner被 George J. Mitchell 取代成为 董事长
从ABC聘任过来 的CEO： Micheal Eisner 将领袖视野重新 带回了迪士尼 公司发力主题公 园业务的拓展， 并开始提高影像 发行的质量
在新的产业链环 节上做广做深
有机增长积累资 金及资源
• 创始人在以下产业 拥有广泛资源，或 股东本身为以下产 业中重要玩家： • 电影发行 • 电视运营商或内容 提供商 • 游乐场/主题公园 • 玩具、文具或其他 儿童用品制造
通过有机或无机 方式向下游整合
6
Hale Waihona Puke 报告摘要拥有这些能力/资源，并能整合产业链下游的中国动漫企业将成为明星企业

公司收购 Miramax Films

公司收购 Capital Cities / ABC集团

Disney Cruise Line第一 艘船启航

与Pixar关 于延续发 行协议的 谈判破裂



意义

新的领导 集体成立 开始拓展 真人电影 业务

消费类商 品连锁店 业务开始

第一部也 是唯一一 部获得奥 斯卡最佳 影片提名 的动画片
• 战略执行成功，在于它能在 合适的时机进行有效的探索 ，合适的时机包括 • 有利的大环境及产业背景 • 迪士尼已经积累了相应的 能力与资源
3
报告摘要
迪士尼的业务已经形成一个转动的飞轮，好的时机是外因
在新的产业链环 节上做广做深
有机增长积累资 金及资源
通过有机或无机 方式向下游整合
合适的时机
4
报告摘要

资料来源：迪士尼公司官方网站
15
二、公司沿革（4）
第四阶段：2005至今：定义并发挥造核心竞争力
产业环境

21世纪起，美国娱乐业大宗收购案仍不断出现 非法下载使得电影业、动漫业利益受损
2005
2006
2008

公司沿革
Robert Iger接任 公司CEO

迪士尼收 购Pixar

公司从TCP 回购 Disney Store连锁 店的所有 权
机构投 资者 , 64.97
*以2009年5月1日为准 资料来源：路透社
9
一、关联企业架构图—组织架构
公司组织架构以业务为导向 迪士尼公司（Walt Disney Company）
娱乐工作室
媒体网络
公园和度假村
消费类产品 Disney Publishing Worldwide
交互式媒体集 团 迪士尼交互工 作室
1950 1952
1981 1987
1998 2006
开始设计迪士尼乐园 开始进入电视渠道 开始进入动画长片业务 开始授权衍生品 公司创立，制作动画
收购Pixar 进入游船业务 开出第一家衍生品连锁店 进入有线电视业务
资料来源：迪士尼公司官方网站
17
三、公司核心人物介绍
现任迪士尼公司总裁及CEO：Robert A. “Bob” Iger 1951年出生，美国人，电视及广播专业理学学士
迪士尼公司股本结构及十大股东* 百分比 其他

ClearBridge Advisors Wellington Management Company 66.9 AllianceBernstein L.P. State Farm Insurance Companies

迪士尼公司股权在各类投资者中的分布* 百分比 其他; 26,19 1.7 1.9 2.1 2.3 2.4 3.1 3.2 4 5 7.4 股本分配
USA· TAIWAN · Beijing · Shanghai
Industry Survey of Animation ─Walt Disney Company─ 动漫产业调查报告 ─迪士尼─
华威产业综合研究院 Jul.2009 The CID Group Ltd./华威国际
1
报告主要结论
本报告主要结论共有三条： 一、迪士尼能从制作起家取得行业领袖地位，在于总能抓住恰当的时机运用下 述战略： • 不断向产业链下游整合； • 对已整合的环节做大做深。 二、迪士尼的模式很难在中国复制，即：在中国，纯粹的制作企业成长为打通 产业链的媒体集团，或成长为动漫产业的明星企业的可能性微乎其微。 三、在中国，只有同时具备下述两项资源/能力的动漫企业才可能成为明星企 业，且第一项的作用更为关键： • 创始人或股东拥有发行端或产业链下游的强势资源； • 创作团队拥有优秀的讲故事能力。
迪士尼2008年报创造全球消费癿娱乐内容体验不产品在品牌实力与产品质量上加大投资运用技术使得消费者的娱乐需求随时随地得到满足全球扩张触及更多的消费者3435衍生品主题公园衍生品渠道播出渠道创意内容第二次多元化第一次多元化七策略矩阵分析总体思路为发行渠道代工短片自主制作长片幵寻找发行渠道伙伴电视节目制作在第三斱平到播出建造主题公园自建电影发行渠道迚军海外市场迚入游船业自主绊营有线电视频道收购abc自建衍生品零售连锁渠道收购pixar重回儿童家庭娱乐重心开通网上平台开通手机平台3536七策略矩阵分析创意内容制作发行播出渠道授权衍生零售渠道形象19丐纨20年代现在意义上癿劢画电影在美国已经发展了二十年但最早癿劢画工作室也仅存在五年劢画电影主要用来在剧院调节气氛还处在无声时代a2垂直整合程度之取决自主


资料来源：迪士尼公司官方网站
巨大商 业及名 誉成功 开始投 入力量 制作动 画电影 长片


进入真 人电影 业务 在好莱 坞率先 进入电 视业务


开始准 备进入 游乐场 业务 三年后 加州迪 士尼开 始运营

商标管 理授权 业务得 到系统 化

创造了 公司的 一个可 与米老 鼠匹敌 的巨大 收入来 源

Walt 创立 WED公 司负责 设计迪 士尼乐 园

Walt 创立 Retlaw Enterp rises 管理 “Disn ey”商 标

公司购 买了小 熊维尼 的著作 权

Walt 在 年底死 于肺癌


意义
公司成 立

公司首 次拥有 自有著 作权的 卡通形 象

迪士尼 公司首 次开始 消费类 商品业 务

游乐场及度 假村
零售渠道
迪士尼已经整合整条 产业链，仅有最下游 需要和外界合作以获 取最大附加价值
资料来源：文字检索
12
二、公司沿革（1）
第一阶段：1923 – 1966：重要战略重点在该时期得到布局

产业环境
卡通进 入有声 时代

华纳兄 弟和 MGM开 始进入 动画片 业务

1923
1928
1929