项目管理精华总结

项⽬管理精华总结
⽼师展⽰的是这样的⼀张图：
这就是项⽬管理的九⼤领域：整合管理、范围管理、时间管理、费⽤管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

项⽬管理好像⼀头⼤象，将其⼤卸九块之后，要装进冰箱就容易多了。

看看书上是怎样解释这九⼤领域的：
整合管理：包括识别、确定、结合、统⼀与协调各项⽬管理过程组内不同过程与项⽬管理活动所需进⾏的各种过程和活动。

范围管理：确保项⽬包括成功完成项⽬所需的全部⼯作，但⼜只包括必须完成的⼯作的各个过程。

时间管理：包括使项⽬按时完成必须实施的各项过程。

费⽤管理：包括涉及费⽤规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项⽬。

质量管理：包括保证项⽬满⾜原先规定的各项要求所需的执⾏组织的活动，即决定质量⽅针、⽬标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等⽅针、程序和过程来实施质量体系。

⼈⼒资源管理：包括项⽬团队组建和管理的各个过程。

沟通管理：包括保证及时与恰当地⽣成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项⽬信息的所需的过程。

风险管理：包括项⽬风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。

采购管理：包括从项⽬团队外部购买或获得为完成⼯作所需的产品、服务或成果的过程。

3.五招四⼗⼆式
要把⼤象装进冰箱，分成九块还是太⼤了，还得切⼩⼀点。

因此在PMBok第四版中，⼜将九⼤知识领域细分为42个过程，这些过程可以分为5个组，启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组和收尾过程组。

这五⼤过程组42个过程，就是武术中的招式，可以直接⽤来实战中了，因此不妨称之为“五招四⼗⼆式”。

这⼀节牵涉到⽐较多的项⽬管理理论知识，如果你完全没有接触的过的话，读起来可能会⽐较困难，建议先啃⼀遍PMBok，或者跳过本节。

1. 五⼤过程组
五⼤过程组与九⼤领域⼀样，同样体现了做事的逻辑，只不过⾓度有所不同：
启动：确定是否要做，以及做什么
规划：打算怎么做
执⾏：按照计划去做
控制：做对了没有
收尾：做完了收⼯
可以看出，这是⼀个完整的做事流程。

其中启动和收尾⼀进⼀出、⼀头⼀尾，就像我们常说的“做事要善始善终”，⽽规划、执⾏和监控则是项⽬的主体，与著名的“戴明环”（即PDCA循环）相对应，构成了⼀个循环。

在PMBok中⽤下⾯这张图来描述五⼤过程组：
图 PMBok中的五⼤过程组关系图（出⾃PMBok）
有⼈将五⼤过程组画成这个样⼦：
图⽹上流传的五⼤过程组关系图
这张图⼴泛流传，但它其实是有问题的，就是把监控弱化了。

跟PMBok中的原图⽐较，在这张图中，只有执⾏属于监控的范围，⽽在原图中，启动、规划、执⾏和收尾都是监控的对象，很明显，原图更加严谨。

很多⼈分不清五⼤过程组与项⽬⽣命周期的关系，两个概念确实⽐较容易混淆。

⽣命周期，也是就⼀件事物从开始到结所经历的阶段，⼀个⼈的⽣命周期包括婴⼉、⼉童、少年、青年、中年、⽼年等⼏个阶段，项⽬也可以这样来分。

为什么五⼤过程组和项⽬⽣命周期容易混淆呢？关键在于⼤过程组看上去很像是项⽬的⼏⼤阶段：启动→规划→执⾏→收尾，然⽽两者之间有着巨⼤的差异：
⽣命周期是从时间维度来描述项⽬管理，⽽五⼤过程组则是从职能的维度来理解的，告诉项⽬经理应该做哪些⼯作：项⽬经理你要做项⽬启动的⼯作、你要制定项⽬计划、你要组织和指导⼤家开展实施⼯作、你要监控项⽬、最后不要忘了做收尾⼯作！
五⼤过程组还体现在了项⽬的过程化思想，五⼤过程组本⾝即具有“输⼊-处理-输出”的关系（启动为输⼊，收尾为输出），⽽⽣命周期仅是前后贯通的时间序列。

⽣命周期是前后连接的阶段，⽽五⼤过程组是⼀个有进有出的环，在项⽬中⼤环套⼩环，有点像套娃娃。

整个项⽬可按五⼤过程组的思路来开展，每个⽣命周期的阶段也可以，甚⾄⼀项细化的开发任务也可以。

图项⽬过程组与⽣命周期的关系（出⾃PMBok）
五⼤过程组与⽣命周期同时也存在紧密的联系。

实际上，启动过程组在项⽬⽣命周期的开始阶段作⽤最为强烈，收尾过程组主要作⽤于接近完成的阶段，⽽规划、执⾏和监控过程组则主要作⽤于项⽬的建设实施阶段，如下图所⽰：
图⽣命周期与项⽬过程组的相互作⽤关系（出⾃PMBok）
2.四⼗⼆个过程
现在我们知道了项⽬管理有九⼤知识领域和五⼤过程组，那项⽬经理具体要做哪些事情呢？那就要看项⽬管理的42个过程了，做什么、⽤什么⽅法做、做出什么成果全在这⾥，这对于那些像⽆头苍蝇⼀样到处乱飞乱撞的项⽬经理来说，简直就是雪中送炭啊。

然⽽别⾼兴得太早，早就听说过PMBok很难啃，它难也就难在这42个过程，每个过程都由输⼊、⼯具和技术、输出组成，千篇⼀律，就如同经书⼀般乏味，估计你看两个过程就会昏昏欲睡，所有以我也叫它“四⼗⼆章经”。

看⼀看42个过程的分布情况：
知识领域项⽬管理过程组
合计启动过程组规划过程组执⾏过程组监控过程组收尾过程组
项⽬整合管理制定项⽬章程制定项⽬管理计划指导与管理项⽬执⾏
监控项⽬⼯作
实施整体变更控制
结束项⽬或阶段6个
项⽬范围管理收集需求
定义范围
创建WBS
核实范围
控制范围
5个
项⽬时间管理定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度6个
项⽬成本管理
估算成本
制定预算
控制成本3个项⽬质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制3个项⽬⼈⼒资源管理制定⼈⼒资源计划
组建项⽬团队
建设项⽬团队
管理项⽬团队4个项⽬沟通管理识别⼲系⼈规划沟通
发布信息
管理⼲系⼈期望
报告绩效5个
项⽬风险管理规范风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规范风险应对
监控风险6个
项⽬采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购4个
合计2个20个7个11个2个42个
如果你想看每个过程的详细讲解的话，那还是得⾃⼰动⼝、丰⾐⾜⾷——动⼝啃PMBok。

这⾥我们倒是可以对其进⾏简要解读，避免由于⾷物太硬引起消化不良。

看待项⽬的三个维度
PMBok中有三个重要的词：⽣命周期、五⼤过程组、九⼤知识领域，其实是看待项⽬的三个维度，即：时间维度、职能维度和管理对象维度。

时间维度是要求项⽬经理将项⽬分成若⼲个阶段，逐步接近⽬标，项⽬更容易控制；管理对象维度是要告诉项⽬经理管什么，要关注什么，即范围、时间、成本、质量、⼈⼒资源、风险等；⽽职能维度则是代表要做什么，即要启动项⽬、规划项⽬等。

42个过程是按照后⾯两个维度进⾏划分的。

为什么没有⽣命周期呢？这是因为不同类型的项⽬⽣命周期划分会千差万别，例如⼀个软件项⽬和⼀个房地产建设项⽬的阶段划分毫⽆疑问会相去甚远，⽽PMBok是适⽤于不同⾏业、不同类型项⽬的通⽤的指南，不可能将其固定下来。

因此假如具体到某个软件公司，完全可以根据软件⽣命周期划分、参考PMBok中的过程，重新制定合乎本公司实际情况的项⽬过程，相信⼤部分软件公司的ISO9000⽂件正是这样⼲的。

关于规划过程组
主要疑惑点在于“制定项⽬管理计划”与“制定进度计划”、“制定进度计划”等过程之间的关系。

其实PMBok已经明确说了，它们之间是总⼦划和分计划的关系。

在项⽬管理计划中，同样可以包括这些分计划的内容。

也就是说，只要你愿意，完全可以把规划过程组中的所有⼯作放到“制定项⽬管理计划”这⼀个过程中来完成——总计划把分计划中的事全⼲了。

关于监控过程组
监控过程组中⼀共有11个过程，这11个过程的关系是⽐较让⼈迷惑的。

在整合控制中有“监控项⽬⼯作”和“整体变更控制”两个过程，它们与别外⼋个领域的中的监控过程是什么关系呢？
通过研究各个过程的输⼊和输出，可以发现“监控项⽬⼯作”过程产⽣的的⼀个主要成果是批准的变更请求，⽽该成果⼜是另外⼋个领域中的控制过程的输⼊，这些控制过程⼜都有⼀个重要输出是请求的变更——该成果⼜是“整体变更控制”的输⼊。

由此，各个过程的关系浮出⽔⾯，如下图所⽰：
从图上可以看出，“监控项⽬⼯作”主要是发现问题，提出变更请求，⽽“控制范围”等过程，则是确定怎样变更，真正的进⾏项⽬变更的动作是“整体变更控制”。

关于启动过程组
启动过程组在两个过程：“制定项⽬章程”和“识别⼲系⼈”。

按照五⼤过程组的特点，这两个过程在项⽬每个阶段之初都需要执⾏。

难道我们在设计阶段和编码阶段都需要重新制定项⽬章程和识别⼲系⼈吗？
这看上去有点奇怪，在实际项⽬中，项⽬章程和⼲系⼈⼀般不会有什么变化，每个阶段都要重新做⼀次这个⼯作似乎有点牵强。

在PMBok中关于项⽬章程有⼀段话是这样说的：“在多阶段项⽬的以后各阶段，制定项⽬章程过程的作⽤是验证原来为项⽬制定与颁发的章程所做的各种决定。

这⼀过程在必要时还核准项⽬下⼀阶段并更新该章程”。

原来如此，简单来说，就是看原来制定的章程还好不好使，不好使就需要更新了，算是能说得通。

同样，识别⼲系⼈也就是看⼲系⼈有没有变化了，但这与项⽬监控⼜存在⼀定的雷同了。

我们可以设想⼀下，如果⼲系⼈发⽣了变化，我们⼀定需要等到⼀下阶段初才对做出相应的对策吗？显然不现实，我们会⽴即做出反应，⽽能随时识别变化并做出反应的过程只能是监控过程组了。

项⽬经理到底该做什么
曾经在培训课有⼀位⽼师告诉我们，项⽬经理主要做项⽬整合管理的⼯作。

个⼈认为这种说法有失偏颇。

由于整合管理往往涉及多个领域，因此，由项⽬经理亲⾃把控是有道理的。

但项⽬经理是不是只需要做项⽬整合管理，或者可不可以授权其他⼈来负责整合管理中有⼀部分⼯作，这就要视项⽬实际⼈⼒资源情况⽽定了。

如果你不幸领着⼀群⽑⼿⽑脚的⽑头⼩⼦，那上⾯这个表⾥的⼯作只能全是你的了；如果你有⼏个得⼒⼲将，那就好办多了，授权嘛。

整合管理中⼯作同样是可以授权的，没有谁规定⼀定要由项⽬经理来做。

当然授权不等放权，绝不意味着放任不管，⾄于管到什么程度，只能由你⾃⼰拿捏了。

4.懂章法还要懂点⼼法
在武侠⼩说⾥，常有争夺剑谱之事，可是千⾟万苦拿到剑谱，由于不懂“⼼法”，还是练不成。

在项⽬管理领域，PMBok就好⽐是⼀本剑谱，项⽬经理要做什么、怎么做，书⾥⾯都有，但每个⼈运⽤起来，威⼒会⼤不相同。

古⼈云：“运⽤之妙，存乎⼀⼼”，可见⼼法的重要性。

下⾯介绍⼀些项⽬管理的⼊门⼼法，帮助项⽬经理理解和运⽤书中的招式。

⾄于⾼级⼼法在后续⽂章中会逐步介绍。

1.项⽬管理是关于做事的⽅法
项⽬管理不是什么神秘东西，要以平常⼼来看它，它就是⼈们总结出来的⼀种有效的做事的⽅法⽽已。

这种⽅法有⼏个要点：
以客户为中⼼
以客户为中⼼，看上去很简单，却蕴含着项⽬管理的终极秘密：让客户满意。

记住，是让客户满意，⽽不是开发⼀个软件，或者完成合同内容，也就是说我们的关注重点是客户需要什么，⽽不是软件本⾝。

为什么那么多项⽬开发了⼤量强⼤功能，客户仍不满意，就是因为我们没有把关注焦点放在客户⾝上，去琢磨客户真正需要什么，⽽不是客户说要什么；去琢磨怎样满⾜客户的实际应⽤，让他们⽤起来更⽅便，⽽不是需求⽂档写着什么。

以⽬标为导向
项⽬没有⽬标，就好像踢球没有球门，其重要性不⾔⽽喻。

但是项⽬的真正⽬标并不⼀定等同于招标⽂件中提出的⽬标，招标⽂件是台⾯上的东西，是⽐较表⾯化的，⽽客户的真实⽬的也许并不在于此。

因此，项⽬经理最好对项⽬的来龙去脉搞清楚，这样才能更好的把握客户⼼理，理解项⽬的重点，真正使到客户满意。

以计划为基础
项⽬计划在项⽬中处于⾮常基础的地位，项⽬的实施都应该按照项⽬计划来进开展。

如果项⽬没有制定计划，或者虽有计划，却是说⼀套、做⼀套，那么这不叫项⽬管理，这叫打乱仗。

没有计划，项⽬实施也就失去了依据，也更谈不项⽬监控了，项⽬管理中的42个过程，也就基本失效了。

以控制为⼿段
项⽬监控是很多⼈新任项⽬经理的薄弱环节，为什么那么多⼈说“计划赶不上变化”，其原因正是在于控制环节的缺失。

项⽬不是⼀台机器，你只要启动马达，它就会按你设计的那样转个不停。

项⽬的过程中产⽣偏差是正常现象，甚⾄是必然的事情，如果不加以控制，计划就会成为摆设，项⽬也会越偏越远，项⽬完⼯也就更加遥遥⽆期了。

因此说控制是⼿段，是保证项⽬能按计划达到⽬标的⼿段，每个项⽬经理都必须主动监控项⽬，⽤好这⼀⼿段。

2.结构化分析⽅法
还记得什么是结构化分析⽅法吗？说到它，很多⼈会想起数据流图、数据字典等等这些⼯具，但其内在的精神思想，即“⾃顶向下、由外到内、先整体后局部、逐层分解”，这才是它留给⼈们最宝贵的财富，
其实结构化分析法⽅不只是⽤于软件的分析设计，在⼈们⽣活的⽅⽅⾯⾯都有其⽤武之地，因为它是对复杂和⼤型事物的分析⽅法，符合⼈们对事物的认识规律。

在PMBok中同样深刻的体现了结构化分析⽅法的思想。

⾸先PMBok本⾝就是⼀个⾃顶向下、逐层分解的知识体系。

没有分解之前，项⽬管理是⼀个混沌的整体，PMBok将其按不同的维度分解为五⼤过程组和九⼤知识领域，然后⼜进⼀步分解为42个过程，每个过程⼜分解为输⼊、⼯作和⽅法、输出三个部分，这不正是完美的体现在结构化分析的思想吗？
项⽬经理组织项⽬实施更加离不开结构化思想。

42个过程中有⼀个⾮常重要的过程是“创建WBS”，所谓WBS，中⽂名是“⼯作分解结构”，它其实就是⼀种按照“⾃顶向下、逐层分解”的思想建⽴的⼀种树形的项⽬任务清单，这是整个项⽬执⾏和控制的基础，如果你不会使⽤WBS，那基本上就也就等于说你不会管项⽬了。

结构化⽅法在编写项⽬⽂档以及汇报材料时同样有其⽤武之地。

项⽬⽂档其实也是⼀种交流汇报的材料，为了能让别⼈看懂，我们先要把事情总体的讲⼀下，然后将其分为⼏个⼤点，每个⼤点可能⼜分成⼏个⼩点来讲，这样别⼈就有对你要讲的内容搞清楚了。

我看过⼀本专门教别⼈写汇报材料的书，叫《⾦字塔原理》，其实也就是讲如何⾃上⽽下组织材料，让汇报变得更有条理。

现在你懂了结构化⽅法，这本书你也就可以省了。

3.过程思想
ISO9000有⼋项基本原则，其中⼀项就是“过程⽅法”，并将过程定义为：“⼀组将输⼊转化为输出的结果”。

过程包括三要素：输⼊、活动、输出，对于这三要素，我想这三素对于程序员来说肯定不会陌⽣，因为我们在进⾏软件设计时，所使⽤的IPO图与它如出⼀辙，IPO图的三要素是“输⼊、处理、输出”，两者其实没有什么区别。

也就是说，IPO图其实是表达过程的有效⼯具。

回到PMBok中五⼤过程组的那张图，它其实就是⼀张IPO图，它也有由输⼊-处理-输出组成，即启动-规划、执⾏、监控-收尾，由此可见，其实整个项⽬就是⼀个⼤的过程，同样，项⽬阶段也是过程。

五⼤过程组⼜包含42个过程，每个过程都是由“输⼊、⼯具和技术、输出”组成，这与“输⼊、处理、输出”不是⼀回事吗？
需要说明的是每个过程并不是个独⽴的，⽽是相互关联和衔接的，前⼀个过程输出成为下⼀个过程的输⼊，从⽽形成了⼀个个过程链。

下图是⼀个简要的过程链⽰意图：
图项⽬管理中的过程链。