从富士康事件看“议题管理”

从富士康事件看“议题管理”
作者：史安斌
来源：《国际公关》2010年第04期
与“兵来将挡,水来土掩”式的短期行为相比,“议题管理”是一个更具前瞻性、长效性和战略性的过程
清华大学新闻与传播学院副院长、教授,美国宾州大学博士
近一个月来,深圳富士康公司发生的“连环跳”事件成为媒体和公众关注的热点。

富士康的应对基本满足了危机公关的3T原则:“真实地说,迅速地说,首先来说”(Tell the truth;Tell it fas t;Tell it first)。

无论是其母公司鸿海集团总裁郭台铭还是深圳子公司的新闻发言人,他们的表现不乏有可圈可点之处,从总体上说还是做到了公开透明、态度诚恳。

不过,遗憾的是,效果似乎并不尽如人意。

究其原因,主要是在“议题管理”方面没有下功夫。

所谓“议题管理”是指政府或企业等“组织”在危机发生后,采用适当的传播策略对媒体和公众关注的热点问题(即“议题”)施加影响,进行引导,从而为“组织”的危机处理创造一个有利的舆论环境。

“富士康连环跳”并不仅仅限于个别员工所采取的个人行为,这一危机事件之所以引发了媒体和公众对富士康的“口诛笔伐”,恰恰是因为它点燃了长期积累的“舆论引爆点”(例如,收入分配不公,福特式管理所导致的人情冷漠等等),因而形成了“富士康=血汗工厂”这一体现当前中国现代化进程中深层次矛盾的“议题”。

按照议题管理的标准来衡量,富士康所采取的加薪、聘心理咨询师等应对策略只能说是短期性、浅层次的危机应对,基本上没有跳出“头痛医头,脚痛医脚”的窠臼。

这样的做法能够应付一般性的危机事件,但对于处理这类“公共议题”型的危机事件而言就显得杯水车薪了。

值得注意的是,我们发现在“富士康”的危机处理过程中,包括郭台铭在内的“组织传播者”的一次次鞠躬道歉,态度不可谓不诚恳,但依然无法赢得公众的谅解,其根本原因就在于缺乏对“议题管理”的认知,以至于未能有效回应媒体和公众的指责和质疑。

具体来说,富士康在“议题管理”方面的苍白无力乃至于完全缺失表现在以下一些例子当中:
在被记者追问“富士康是不是血汗工厂”时,郭台铭与记者开玩笑说“你们(新闻媒体)是‘血汗行业’嘛”。

【点评:重复记者的话,等于认同了媒体设定的议题,变相承认自己是“血汗工厂”,同时不恰当的幽默激起了媒体和公众更为猛烈的抨击】
郭台铭在赶赴深圳前保证对媒体公开透明,但在记者会上又临时取消问答环节,而在被围堵时,有记者突然抛出富士康与工人签订的“自杀免责”的“秘密”协议,郭表示“不知情”。

【点评:缺乏网络舆情的研判,实际上那份协议已经在网上曝光;没有认真识别和准备“最难回答的问题”,因此在媒体和公众面前的公信力大打折扣】
与“兵来将挡,水来土掩”式的短期行为相比,“议题管理”是一个更具前瞻性、长效性和战略性的过程。

富士康的案例反映了目前我国企业危机公关存在的一些共同问题:重视被动回应,而忽视主动的“议题设置”;重视对策的制定和实施,而忽视对舆情的全面研判;重视传播的形式(例如,盲目追求声势,千名心理咨询师进富士康,铺设数万平米防护网,等等),而忽视传播的实质内容和效果。

这些问题可以归结为一句话:在危机公关中重“危”轻“机”,不善于进行“议题管理”,从而未能把“危机”变为“转机”。