14大管理方法工具
新旧QC七大手法14个管理工具
新旧QC七大手法（14个管理工具）培训费用：3200元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）培训对象：企业中层管理者、品管员、生产班组长、生产工程师、品质工程师、工艺工程师、QC小组活动改善推动等相关人员，对此课程感兴趣的各位同仁。
咨询电话；400-086-8596认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，由“香港国际职业资格认证中心HKTCC”颁发与所参加培训课程专业领域相对应证书。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后20日内将证书快递寄给学员；∵〖课程背景〗从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。
品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用品管七大手法而得到解决。
∵〖课程目标〗通过此课程的学习和练习，学员能掌握最基本的质量工具在现场管理和质量管理中的应用，能够通过应用各种工具来了解和分析目前的生产和品质情况；同时，可以作为品质改进活动——品管圈的入门知识和技能，参与品质改进活动。
一、品质管理综述（30分钟）a)品质管理的发展b)品质管理三步曲c)新旧品管七大手法概述i.七大手法的产生ii.其它常用方法二、检查表（30分钟）a)检查表/调查表/点检表/对策表b)检查表表头设计i.收集数据用检查表ii.分析用检查表c)检查表练习及小组成绩评点三、层别法（30分钟）a)层别思路b)迪克拉许的故事c)层别法练习——学会提问四、排列图（40分钟）a)排列图原理b)排列图的读图与制作（EXCEL）c)小组练习——富翁排行榜五、鱼骨图（40分钟）a)鱼骨图原理b)鱼骨图的读图与制作（VISIO）c)小组练习——为什么和如何六、直方图（50分钟）a)直方图原理c)小组练习——现场实例d)直方图的读图i.定性读图——九型图格ii.定量读图——指数，还是指数！七、散布图（30分钟）a)散布图原理b)啤酒与尿布的销量？c)散布图的读图i.简单象限法ii.相关系数法d)小组练习八、控制图（50分钟）a)控制图历史与原理b)常用控制图c)控制图判异法则九、亲和图（30分钟）a)头脑风暴法b)亲和图原理和制作方法c)案例分析——如何开一家受欢迎的餐馆d)小组练习——改善服务质量十、系统图（30分钟）a)系统图的原理和制作方法b)原因展开型与构成要素性c)小组练习——设计你自己的网站十一、关联图（40分钟）a)原理和制作方法c)小组练习——为什么经营情况差？十二、矩阵图（40分钟）a)矩阵图应用b)质量功能展开c)小组练习——受欢迎的餐馆，如何管理它？十三、PDPC法（50分钟）a)PDPC法原理b)PDPC的应用c)小组练习——安全第一十四、箭条图（50分钟）a)箭条图原理b)产品加工工序安排c)小组练习——施工计划十五、矩阵数据分析法（30分钟）a)矩阵数据分析法的思路b)矩阵数据分析法的应用十六、回顾与总结（60分钟）a)新旧品管七大手法特点总结b)新旧品管七大手法组合应用c)综合案例演示——飞跃公司产品良率提升d)总结十七、小测验（30分钟）∵〖讲师介绍〗雷雨老师----QC小组/QCC/持续改善国际品质圈学院（IQCCI）注册高级培训师，中国总裁网主讲嘉宾，广东省质量协会首席培训师，深圳市十大金牌质量讲师，沉淀全球IT百家首强企业、世界500强企业多年质量改进工作实践，擅长品质改进。
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具工作管理是现代职场人士必备的能力之一，良好的工作管理不仅可以提高工作效率，还可以提升工作质量，使整个团队更加协调合作。
为了更好地管理工作，我们可以利用各种工具来辅助我们进行日常的工作管理。
在这篇文章中，我将介绍七大工作管理工具，以帮助大家更好地提高自己的工作管理能力。
1. 时间管理工具时间管理是工作管理的基础，合理的时间安排可以提高工作效率，减少工作压力。
时间管理工具是工作管理中必不可少的一部分。
常见的时间管理工具包括番茄工作法（Pomodoro Technique）、ToDoList、Trello等。
这些工具可以帮助我们制定工作计划、提醒工作时间、分配工作任务等，从而更好地控制自己的时间，提高工作效率。
2. 任务管理工具任务管理是工作管理中的一个重要环节，合理的任务管理可以帮助我们有效地完成工作，避免工作重叠或遗漏。
常见的任务管理工具包括Microsoft To-Do、Todoist、Wunderlist等。
这些工具可以帮助我们记录工作任务、设置任务优先级、跟踪任务进度等，从而更好地管理工作任务。
3. 团队协作工具在团队中，协作是非常重要的。
团队协作工具可以帮助团队成员之间更好地沟通、协作，达到更好的工作效果。
常见的团队协作工具包括Slack、Microsoft Teams、企业微信等。
这些工具可以帮助团队成员之间进行实时沟通、共享文件、协作编辑等，从而更好地实现团队协作。
4. 项目管理工具对于负责项目管理的人员来说，项目管理工具是必不可少的。
项目管理工具可以帮助我们制定项目计划、跟踪项目进度、分配任务、管理资源等。
常见的项目管理工具包括Microsoft Project、Asana、Trello等。
这些工具可以帮助我们更好地进行项目管理，提高项目的执行效率和质量。
5. 文档管理工具在工作中，我们经常需要处理各种文档，因此文档管理工具是非常重要的。
文档管理工具可以帮助我们更好地管理各种文档，提高文档的整理和检索效率。
十大常用管理工具
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
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工具之五
责任划分法（AMPES）
短板是关键
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理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展， 不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展， 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体 帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
5S管理
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2个理念
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理念之一
“二八”定律
关注关键问题的思维方式
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理念之一
“二八”定律
基本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多
数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生 80%的成效。
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
第七步 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。
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工具之二
注意点
头脑风暴会
强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。
14种常用质量管理工具
十四种常用质量管理工具目录5W3H8D/5C报告QC 旧七大手法QC 新七大手法IATF16949 五大核心手册10S/五常法7M1ESPC八大判异准则/三大判稳原则ISO知识总结IE七大手法RoHS符合性十步曲SMART管理原则SWOT分析二八法则5W3H思维模式What，Where，When,，Who，Why,，How，How much，How feel(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？5W3H思维模式(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。
8D/5C报告（一）8D报告：D0：准备，紧急反应D1：成立改善小组D2：问题描述D3：临时处理措施D4：根本原因分析D5：制订永久纠正对策D6：实施/确认永久措施PCA D7：防止再发生D8：结案并祝贺8D/5C报告（二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。
为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。
成功自我管理的29个工具
成功自我管理的29个工具1. 目标设定：设定明确的目标可以帮助我们有条理地推动工作。
它能够提供方向和动力，同时也能确保我们的工作与最终目标保持一致。
2. 任务列表：创建任务列表可以帮助我们清晰地了解自己需要完成的任务，然后按照优先级进行安排。
3. 优先级管理：将任务按照紧急性和重要性进行分类，并进行优先级管理，可以确保我们把时间和精力集中在最重要的任务上。
4. 时间表：创建时间表可以让我们规划好每一天的工作时间，合理安排任务和会议，并确保我们有足够的时间进行休息和放松。
5. 时间管理工具：使用时间管理工具，如番茄工作法或时间轮，可以帮助我们更好地控制和利用时间。
6. 工作流程图：创建工作流程图可以帮助我们了解工作流程，识别潜在的瓶颈，并提高效率。
7. 预留缓冲时间：合理安排工作时间，并预留一些缓冲时间，以应对突发事件或任务延误的情况。
8. 自我监督：通过自我监督，我们可以更好地控制和管理自己的工作进度，确保工作按计划进行。
9. 制定计划：在开始一项任务之前，制定详细的计划可以帮助我们更好地组织和安排工作。
10. 任务拆解：将大而复杂的任务拆解成小的、可管理的子任务，可以让我们更容易推进工作，并达到整体任务的完成。
11. 集中注意力：在工作中保持专注和集中注意力，可以提高工作效率，减少错误和重复。
12. 避免分心：摆脱分散注意力的干扰，如社交媒体或不相关的通知，可以提高工作的专注度。
13. 时间块：将工作时间划分为时间块，并根据任务的性质和难度分配不同的时间块，可以提高工作效率。
14. 自信心管理：积极地管理自己的自信心，保持积极的心态和对自己能力的信心，可以提高工作的效果。
15. 自我激励：通过自我激励，如奖励自己或设定挑战，可以提高自己的动力和工作的效果。
16. 信息管理：有效管理工作和生活中的信息，如邮件、文件和笔记，可以提高工作的效率。
17. 会议管理：合理安排会议，并提前准备日程和材料，可以使会议更加高效和有意义。
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
管理者必备的管理工具
管理者必备的管理工具工作中往往头绪繁杂，无从着手，做为管理者随时都要保持清晰的思路和正确的方向；管理者的效率决定了团队的效率，要有效率不仅要有激情还要有方法和工具，掌握这些方法和工具会让你做事效率倍增。
第一、时间管理：时间对每个人都是公平的，很多时候当管理者在报怨时间不够，人不够的时候，其实是没有把事情合理分类，没有把大部分时间用在关键事项，最终任务无法完成造成工具1、四象限分类法：如果一个管理者把时间都用来救火上，也就是第一象限，那他就会有救不完的火，减少救火的最好办法就是多做第二象限的事，尽量不要去做第四象限的事情，有些管理人员看看手机，上上网，例行一下公事一天就混过去了。
管理者要重点关注第二象限工具2、二八定律：很多管理者每天都很忙，但最终没有结果，绩效不高，很大的原因是把大部分的时间用在琐事上，看上去事必亲躬，实则是没有管理好时间和事情。
有限的时间要用在重要的事情上工具3、A B C控制法使用时间：最重要的事情在工作计划中可能只占到10%-20%，但需要花费的时间可能是50%-80%，根据事情的重要程度去使用时间。
这也是为什么我们每次在做工作计划的时候要对计划进行权重排序总结：第二、目标管理：衡量一个岗位的价值就是看他在有限时间内产出了多少结果，这些结果对企业的价值有多大；管理者就是要在有限的时间内高效地完成企业制订的目标，要想高效的完成目标，给大家介绍以下3个工具工具4、SMART：我们要学会用SMART法制订目标，很多时候目标没有达成是因为目标设定本身就不科学，下面这张图说明了制订目标的五个维度。
工具5、目标多叉树：其实这个多叉树个人感觉不如我们现在的思维导图方便，但多叉树和思维导图的原理是一样的，如果做过思维导图的管理者这个工具可以跳过。
多叉树就长这样，是不是跟思维导图很象工具6、6W3H：6W3H是5W2H的延伸，5W2H法是二战中美国陆军兵器维修部首创，它简单、方便、易于理解、实用、富有启发意义，广泛应用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
十四大管理方法工具
十四大管理方法工具关于企业治理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。
本着如此的考量，我们总结出14种治理方法工具。
能够说治理方法工具是近两年来国内治理界讨论最多的问题，也是企业治理中急需的利器。
现金流量治理作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交错在一起。
现金流治理得好与坏，决定着企业的生存和以后的进展。
现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。
不管哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。
由于存在如此的过程，企业现金流往往是不平稳的。
清华科技园建设股份是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时刻长，追求最大限度现金流的平稳，难度大。
结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是操纵。
现金流量操纵是治理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来操纵，和一个强有力的实施打算。
公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。
即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行操纵，这种操纵是实时操纵。
二是推测。
现金流量推测的重要性是，确保企业在需要时，以可同意的成本筹集到足够的现金。
这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与推测相关的打算和资金使用情形说明。
然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时那个预算也要动态地反馈给各使用部门。
但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流显现聚然的波峰与波谷。
企业要尽量把那个波峰与波谷消掉，因此又不可能把那个波峰波谷全消。
这时就需要现金流的稳固，有如此几项工作值得注意：各部门之间要加强信息沟通。
通过各种沟通渠道，让财务治理部门了解你的资金情形。
尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。
职场中12种经典实用的管理方法和工具
职场中12种经典实用的管理方法和工具在职场中，管理方法和工具是帮助管理者有效管理团队和实现组织目标的重要工具。
下面介绍12种经典实用的管理方法和工具，供职场人士参考。
1.SMART目标管理法：将目标设定为具体、可衡量、可实现、与时限有关的，以确保目标清晰而具体。
SMART目标管理法帮助管理者和团队成员明确目标，并测量和评估实现过程。
2. PDCA循环管理法：PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理方法。
通过制定计划、执行计划、检查结果和采取行动，管理者可以循环进行改进，实现组织的长期成功。
3.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法。
通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定策略、优化资源配置和实现组织目标。
4. KPI指标管理：KPI（Key Performance Indicators）是用于评估组织绩效的重要指标。
通过选择和追踪关键绩效指标，管理者可以了解组织的表现，并采取必要措施进行改进。
5. 5W2H分析法：5W2H分析法（What、Why、Where、When、Who、How、How much）用于确保每个任务和项目的重要细节得到明确。
通过回答这些问题，管理者可以制定详细的计划和行动步骤。
6. PD工具：PD工具（Problem Solving and Decision Making Tools）是一组帮助管理者解决问题和做出决策的方法。
其中包括鱼骨图、柏拉图图、流程图、直方图等。
这些工具有助于改进团队的思维和分析能力。
7.时间管理矩阵：时间管理矩阵将任务根据紧急性和重要性分为四个象限，即重要紧急、重要不紧急、紧急不重要和不重要不紧急。
通过合理安排时间，管理者可以优先处理重要且紧急的任务，提高工作效率。
8. Gantt图：Gantt图是一种时序表，用于可视化项目的工作计划和进度。
管理者可以利用Gantt图跟踪项目进展，并确保任务按时完成。
职场中12种经典实用的管理方法和工具
职场中12种经典实用的管理方法和工具春节假期转眼而过，不知道你是否做好面对新一年挑战的准备。
效率君新年第一篇，献给迎接更多挑战的你，帮你做更充实的准备！一、价值创造1、二八原则（帕累托法则）“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。
意义：启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
二、战略方向1、SWOT分析法意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
意义：使用鱼骨图能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点；以团队努力，聚集并攻克复杂难题；辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因；分析导致问题的各原因之间相互的关系；采取补救措施，正确行动。
三、战术层面1、PDCA循环Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
精益生产管理十大工具
精益生产管理十大工具
1. 展开-收缩图：用于分析流程中的重复性工作和非必要步骤，并将不必要的步骤剔除。
2. 生产可视化：通过对生产情况进行实时可视化，能够更好地理解生产过程中存在的问题，以及如何纠正问题。
3. 价值流图：用于识别和分析流程中的不必要步骤，以便于合理安排人力、物力和资源。
4. 精益5S管理：通过建立整洁、易于清洁、安全和方便操作的工作环境，有效提高生产效率。
5. 六大白帽子：指的是6个基本的精益思想：标准化、流程改进、定期检查、及时应对、数据分析和精益文化。
6. 生产线平衡：用于识别和分析生产线上的瓶颈，保证生产过程中每一道工序都能够得到有效的利用。
7. 改善小组：建立一组小组来改善当前的生产过程，以提高效率，降低成本。
8. 标准化：建立标准的流程，以确保每一道工序都能够稳定、高效地完成。
9. 重复性分析：分析企业的生产过程中存在的重复性工作，以便确定可以剔除的不必要步骤。
10. 精益工厂：将精益管理思想贯彻到整个企业，改善整体的生产流程，以达到高效运营的目的。
30种常用管理工具模型整理分享
30种常用管理工具模型整理分享分析模型▍5W2H分析法5W2H 分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，用于决策和全面梳理执行活动的完整性。
目前常用于企业管理和技术活动中，通过7个方向问题的提问，引导我们全面思考，防止考虑问题有疏漏。
5W2H 是代表着五个 W 开头和两个 H 开头的英语单词，具体代表的含义如下：Why——为什么？为什么要这么做？What——是什么？目的是什么？做什么工作？Where——何处？在哪里做？从哪里入手？When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？总结一下就是：何人何时在何地采用什么手段干什么事情，达到什么目的，需要什么资源和做到什么程度。
▍SWOT分析法SWOT分析法，也称态势分析法或道斯矩阵，分别包含：优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁（ Threats ）。
是一种有效的评估方法，通过对自身优劣势，外部机会和威胁进行分析和总结，可作为了解企业和个人竞争能力的理论工具，也可以根据环境变化来调整资源和策略，以实现所制定的发展目标。
▍鱼骨图鱼骨图( Fishbone analysis method )是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，它是一种以生动具象的方式，协助我们找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可称为“因果图”。
多用于管理中建立分析模型。
画图步骤是：1、把问题写在鱼骨头上。
2、召集大家头脑风暴，共同讨论问题出现的可能原因。
3、然后问题分成大类，在鱼骨上标出。
4、筛选问题，得出最有可能的原因。
5、拿出一个原因，研究为什么会产生这样的问题。
6、针对问题的答案再问为什么？问到得到结果无法继续进行时。
7、列出这些问题的原因，而后列出多个解决方法。
常用企业管理工具介绍
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
十大常用管理工具最新版本
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10种工具
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工具之一
SWOT分析
是制订战略的一种工具 是判明方向的一种方法
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工具之一
SWOT分析
优势 劣势 机会 威胁
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源 方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能 存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！
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二、怎么干？
1、头脑风暴会 小组讨论-------人力资源 领导意图 征求意见
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2、分配工作 AMPES WBS
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三、干什么？
实施方案
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四、干得如何？
学员反馈 心得发表 领导肯定 总结会
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寻找关键、寻找短板
画柏拉图
学员评估表的统计结果
放映的问题
有的课程理解有难度 没有消化的时间 课堂互动比较少
其他
人数 21
18 9 6
合计54
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柏拉图
90% 72%
39%
100%
第一期干部轮训班 2004年11月16日
课 时 互其 程 间 动他
培训评估
100% 80% 60% 40% 20%
.
59
因果图
时间安排 教材准备
5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终 的高度应等于所有项之和的数值并画到100% 的地方。
第七步 加上图例
日期、资料来源、责任人以及图名等均应标 出。
员工不满意度调查的柏拉图分析举例
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管理的基本方法和工具
管理的基本方法和工具管理是一项复杂而重要的任务，它涉及到组织、协调和控制各种资源，以实现预定的目标。
为了更好地进行管理工作，人们开发了各种方法和工具，以帮助管理者更高效地完成工作。
本文将介绍一些常用的管理方法和工具。
一、管理方法1. SWOT分析法：SWOT分析法是指通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以确定企业的发展方向和策略。
通过分析内外部环境的优势与劣势，以及机会与威胁，管理者可以制定出更具针对性的战略和计划。
2. PDCA循环法：PDCA循环法是指通过不断的计划、执行、检查和调整，迭代改进工作。
这种方法强调持续改进和反思，帮助管理者及时发现问题并采取措施解决，从而提高工作效率和质量。
3. 团队管理法：团队管理法是指通过合理分配任务、明确角色、建立有效沟通和协作机制，提高团队的凝聚力和工作效率。
团队管理法注重激发团队成员的积极性和创造性，使团队能够更好地协同合作，共同完成任务。
4. 目标管理法：目标管理法是指通过设定明确的目标，并制定相应的计划和措施，以实现这些目标。
目标管理法强调对目标的量化和可衡量性，通过跟踪和评估目标的实现情况，及时调整工作计划，确保目标的实现。
5. 人际关系管理法：人际关系管理法是指通过建立良好的人际关系，提高团队的凝聚力和合作性。
人际关系管理法强调沟通、理解、尊重和信任，帮助管理者更好地与员工、同事和上级合作，解决问题和冲突，共同推动工作的顺利进行。
二、管理工具1. Gantt图：Gantt图是一种用于展示任务进度和时间安排的工具。
它通过横轴表示时间，纵轴表示任务，以条形图的形式展示每个任务的起止时间和完成情况，帮助管理者清晰地了解项目进展和任务分配情况。
2. 甘特图：甘特图是一种用于项目管理的工具，它通过图表的形式展示项目的时间安排和进度。
甘特图以时间为横轴，任务为纵轴，以条形图的形式表示每个任务的开始和结束时间，帮助管理者更好地了解项目的进展情况和任务的分配情况。
116种质量管理工具及方法
116种质量管理工具及方法质量管理工具和方法是企业用来实现质量控制和改进的关键步骤。
以下是116种常用的质量管理工具和方法：1. 5S方法：一个工作场所管理方法，包括整理、排序、清洁、标准化和自律。
2. 8D问题解决方法：一种用于解决问题的8个步骤。
3. 认知障碍分析：一种分析潜在问题的方法，包括了解认知偏见和错误假设。
4. 故障模式和影响分析（FMEA）：一种分析故障可能性和影响的方法。
5. 事件树分析（ETA）：一种评估事故可能性和影响的方法。
6. 假说测试方法：一种测试假设的分析方法。
7. 交叉功能小组（CFT）：一个多部门小组，共同解决特定问题并改进产品和流程。
8. 优选方案设计（DOE）：一种确定最佳设计条件的方法。
9. 行动标准程序（SOP）：详细描述质量管理流程的文件。
10. 变异原因分析（VCA）：一个评估变异源头的方法，以确定何时需要改进。
11. 变异量图（VV）：一种可视化过程变化的方法。
12. 直方图：一种统计工具，用来描述数据集的分布。
13. 测量系统分析（MSA）：一种确定公差和测量误差的方法。
14. 模型制图（MAC）：一种可视化流程的方法，可以确定流程中的排队和延迟。
15. 多变量七步法（MVA）：一种找出多种因素对质量的影响的方法。
16. 多变量实验设计（MVE）：一种多因素实验设计，可以确定最佳工艺参数。
17. 蒙特卡洛模拟：一种使用随机抽样来预测结果的工具。
18. 核心分析：描述特定问题的核心因素。
19. 非对称图：一种显示过程变异度的方法。
20. 一致化制图（UC）：一种用于维护一致质量的方法。
21. 交互式问题解决（IPS）：一个用于确定问题原因和解决方案的方法。
22. 熔断分析：一种通过模拟故障来识别问题的方法。
23. 简单随机抽样：一种从大型数据集中随机选择样本的方法。
24. 准确性对比分析（ACA）：一种用于比较测试结果的方法。
25. 甘特图：一种图表，用于展示时间表和计划的进展情况。
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
154华信惠悦人力资本指数hcihumancapitalindex156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略genericcompetitivestrategies161竞争战略三角模型trianglemodel164价值网模型valuenet165绩效棱柱模型performanceprism167利润库分析法170核心竞争力分析模型corecompetenceanalysis173麦肯锡7s模型mckinsey7smodel174麦肯锡三层面理论threeaspecttheories176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182pest分析模型pestanalysis184pestel分析模型188paei管理角色模型190pims分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196qfd198ecr系统efficientconsumerresponse有效消费者反应系统203seci模型secimodel205过程决策程序图法pdpc法processdecisionprogramchart213树状图treediagram214关联图法interrelationshipdiagraph216kj法又称型图解法亲和图法affinitydiagram217信息孤岛220管理信息系统managementinformationsystem简称mis223价值链管理valuechainmanagementvcm225学习型组织learningorganization226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型peoplecapabilitymaturitymodelpcmm237长春工业大学整理20081210240rater指数241rfm模型242瑞定的学习模型243grep模型2443c战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法251陀螺理论gyroscopetheory253sipoc模型256战略钟模型257战略地图strategymap259组织成长阶段模型growthphasesmodel261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性迫切性模型pqm268知识链模型knowledgechain270知识价值链模型knowledgevaluechainkvc271知识螺旋knowledg
14大品质管理手法的介绍
14大品质管理手法的介绍
一：直方图是用来分析数据信息的常用工具，能够直观地显示出数据的分布情况。
二：关联图对于各种复杂缠绕性原因的问题，针对问题将原因组，群展开成一次，二次。
将其因果关系明朗化，以找出其主要原因。
三：流程图是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示工具，它即可以用来描述现有过程亦可用来设计一个新过程。
四：亲和图是用于归纳，整理由“头脑风暴法”产生的观点等语言资料，将它们之间的亲近关系加以归类，汇集的一种图示方法。
五：排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从主到次的顺序进行排列的一种工具。
六：树图即系统图，它可以系统地将某一主题分解成许多要素，以显示主题与要素，要素与要素之间的逻辑关系与顺序关系。
七：控制图用来对过程状态进行监控.并可测量诊断和改进过程状况。
八：散布图是用来发现显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度或确认其预期关系的一种显示工具。
九：调查表又叫检查表，统计分析表，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行整理和分析的统计。
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14 大管理方法工具对于企业管理中具体问题，一方面需要站在战略高度来实施，同时也需要给出具体实施方法，以及实施标准。
本着这样考量，我们总结出14 种管理方法工具。
可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多问题，也是企业管理中急需利器。
现金流量管理作为一个资源转化增值链企业，从产品市场调研到售后服务整个工作流程，任何环节都与企业现金流交织在一起。
现金流管理得好与坏，决定着企业生存和未来发展。
现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。
无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质非现金转化。
由于存在这样过程，企业现金流往往是不平衡。
清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设主体，这类以建设科技园为主房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流平衡，难度大。
结合这类型企业特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是控制。
现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出技术，它需要一个强有力部门来控制，和一个强有力实施计划。
公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。
即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。
二是预测。
现金流量预测重要性是，确保企业在需要时，以可接受成本筹集到足够现金。
这就要求财务部门要对企业全面经营活动要有了解，要参与，要做出与预测相关计划和资金使用情况说明。
然后对企业整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。
但常令房地产企业深感头痛问题是，现金流出现聚然波峰与波谷。
企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。
这时就需要现金流稳定，有这样几项工作值得注意：各部门之间要加强信息沟通。
通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你资金情况。
尽可能是现金零库存，保证资金低成本。
要求在现金流收入与支出对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。
做到这点，必须要非常准确地了解公司动向，和把握公司宏观资金计划。
对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。
保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。
而且要有一个全盘信息。
实际上，现金流与水流是一样，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。
现金流操作得好，就得有真正切实可行措施。
在企业内：要有全面预算，让企业全面工作计划与现金流要相衔接。
想入非非是不行，如果你没有那么大实力，做那么大事，你肯定会把现金流拉断。
公司内部，沟通也好，管理也好，制度必须是明确与强制。
对外来讲，企业必须准确编制预算，这个预算要保证现金流渠道畅通，企业必须搭建这个渠道，特别是把银行作用发挥出来，把企业需求与银行紧密沟通起来。
行业不同，企业不同，现金流量要求是不同。
但管理是相通，很多做法也值得其他企业参考或借鉴。
客户关系管理CRM 源于关系营销，最先由Gartner Group 咨询公司提出，即通过持续不断对企业经营理念、组织机构、业务过程重组，来实现以客户为中心自动化管理。
如今,CRM 思想已经被CRM 厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM 管理软件，来为企业提供解决方案。
CRM 软件基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
CRM 为什么吸引众多企业目光？今年9 月份金蝶软件公司邀请著名营销专家米尔顿•科特勒到中国讲学时，米尔顿•菲利浦就CRM 说过一句话：“你能承担起你竞争对手使用CRM 管理他客户，而你没有使用CRM 来管理你客户风险吗？”对企业而言，客户资源就是最重要战略资源，你眼睛必须永远盯着你客户。
CRM 给企业效益主要是改善了企业与客户关系，你可以把与客户之间服务行为记录下来，以做好个性化服务；另外就是可以改善企业销售管理。
实施CRM 可以全面提升企业销售管理能力，并引起销售管理模式新变化，向多样化、自动化和知识化方向发展。
企业在实施CRM 通常会遇到这些问题：对CRM 期望值过高，以为CRM 能解决所有问题，实际上CRM 只是个工具；员工素质低，思想转变难；经营管理仍然处于低级经验型管理，不是科学化管理；路修好，也有车，但没人愿意开。
因为CRM 每天信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很改变。
企业信息化程度太低。
实施费用占总投入比例低。
国外软件投入与实施费用比例是1∶5，而我国则是：1∶0.3，企业观念亟需改变。
要成功实施CRM，你首先保证你客户关系管理战略，要符合企业整体战略和企业现状。
然后是建立可测量商业目标，如“降低服务回应次数19%”，而不是一般愿望性要求，如“改善客户服务”。
第三是在选型阶段，要选择合适解决方案供应商。
第四是分阶段实施。
另外，企业要知道实施CRM 一个工程，需要各种服务，所以必须获得高层支持。
企业会有大小，但客户关系管理是同等重要，所有企业都应该运用CRM 这个管理思想工具，当然，有企业因规模大小不一定现在就要用CRM 管理软件。
运用CRM 这个工具，你可以更好地巩固你客户群，然后能腾出手来挖竞争对手客户群。
你可以通过分析客户信息寻找新商机；你可以保护客户资源，有些企业客户资源是掌握在销售人员手里，实施CRM 就可以让你能管理所有客户资源。
知识管理面对知识经济时代企业竞争对手，您有没有想到：企业核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险手段和方法。
为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。
假如您竞争对手有效地展开了机构知识管理，它们可以做到：决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳最佳分析手段随时可供选用；决策和管理体系不断吸收内部及外部经验和教训而得以完善；企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平；丰富而有序知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。
您企业团队同样需要以上资源、手段、文化氛围等，以获得速度、精准和安全，同时：建立企业核心竞争力基础—机构知识资源；建立学习型企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力；降低由于人员流失所造成风险。
知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。
知识管理目标在于“知识化管理”——每个决策和操作均拥有辅助知识资源。
目标管理目标管理在企业中扮演着推进器和领航标角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标一致性。
目标管理核心要素有四个部分：建立完整目标体系：从整个企业总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下逐级确定目标，最终形成一种链式完整目标体系。
制定目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标顺利完成。
组织实施：目标订立以后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性沟通，及时纠正任何偏离目标行为。
追踪检讨：对各级目标完成情况要事先明确期限与评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。
经理人在具体使用这个工具时要在实际操作中注意在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”现象，即重目标轻行动。
目标管理工具在未来将促使企业远景目标→使命→价值观有机整合，从而最终实现企业由人治→法治→人文管理转变，使目标管理不再成为冷冰冰管理方法，并逐步发展成为具人性化管理工具。
平衡计分卡企业要做对哪些事情才能真正成功？如果企业仅拥有短期利润并不意味着可以长期发展？那么什么样指标系统可以更全面、更及时衡量企业经营状况？平衡记分卡为解决上述问题提供了答案，随着先行实践者成功，越来越多企业开始使用平衡记分卡进行业绩管理，它已成为了一个有效战略实施工具。
平衡计分卡指标系统由四部份组成，包括财务、客户、内部流程及学习和创新指标。
平衡记分卡作为管理理念核心是平衡和先导。
平衡是指追求短期效益和长期效益、财务指标和非财务指标、内部和外部平衡。
先导是指企业不仅要关注结果指标（财务指标），更要注重先导指标（非财务指标），即导致财务指标有效实现行动指标上，从而及时发现问题并进行调整。
国内企业应用平衡计分卡在以下三个方面要尤为注意：使用范围：平衡记分卡多用于业务单元（事业部）及公司层面考核；重点突出：根据战略及关键成功因素考虑每个指标层面重点指标。
指标关联度测算：每个非财务指标应与最终财务目标达成有较强关联度。
平衡计分卡未来发展有两个趋势：1) 个性化。
企业在咨询顾问帮助下将会掌握如何设计具有个性化平衡计分卡，以实现对症下药。
2) 复合型。
平衡计分卡理念将会渗透到战略业绩管理各个层面中去。
在形式上平衡计分卡将与其他考核工具相互融合，生成更先进及更有效考核工具。
ERP所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源共享和协同，克服企业中官僚制约，使得各业务流程无缝平滑衔接，从而提高管理效率和业务精确度，获得盈利能力提高。
从ERP 功能来理解，一个成熟ERP 系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本子系统和一个信息分析平台，并能实现具备物流、信息流和资金流过程控制等功能。
ERP 实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤。
五个阶段：基础建设；引进观念；业务重组；系统运用；持续完善。
六个步骤：方案规划；项目组织；全面培训；原型定义；数据准备；系统切换。
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP 项目成功。
对于现在企业管理者而言，任何投入必须产生回报，否则就是利润损失。
因此对于信息化投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP 是是非非根本所在。
ERP 对企业来讲是一个至关重要组成部分，对于任何一个不断发展企业而言，现在不是讨论上不上问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现问题。
而对于产品供应商和咨询服务提供者而言，现在更为重要是提供给使用者一个切实有效方法，以帮助他们真正从管理信息化中获得效益。
JIT 即时制管理JIT(just in time)生产方式作为一种生产管理技术，是多种手段和方法集合，这些手段和方法从各个方面保证企业得以实现在制品库存减少、新产品开发周期缩短、人力资源节省、产品质量提高等基本目标。
JIT 管理核心思想是发现和消除系统中浪费及其根源，通过清除浪费，使系统效率和效益达到最大化。
JIT 生产方式基本方法可以概括为以下三个基本方面：适时适量制造。
它依据拉动原理，生产系统上一道作业按照下一道作业所需要材料、时间及数量即时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。