实战危机公关兵法

前几天，《中国乳业》杂志记者采访我，希望我谈谈食品行业的危机公关问题。

作为在危机公关领域国内研究开展较早的我，突然觉得这个任务十分沉重。

我从1999年开始研究企业危机，先后给中国国家电网集团、中国电力投资集团等很多大型企业和国内部分小企业做过危机管理
的学习。

乳业也有不少企业接受过我对危机的学习。

可是，危机依然十分频繁地发生。

普天盛道公司现在主业做
营销
策划
，帮助企业快速提升品牌和销量。

可是，危机却往往能够快速将多年的积累消耗，甚至于一下将企业击垮。

以下观点和战斗在危机公关展现的朋友们分享。

尖刀上的舞蹈这几年似乎不是一个什么好年景，几乎每个月都有企业危机爆发。

有媒体报道说：中国进入了企业危机频发时代，这虽然有一点耸人听闻，但仔细思量，似乎其中也有一定道理。

正视企业经营行为，你就会发现在中国市场上的企业危机是无处不在的。

一方面，对于正常的企业经营行为来说，只要企业要生存、发展，就不可避免地会出现或大或小的问题；另外一个方面来说，可怕的是在一些行业，有的企业本身就存在违规行为。

这些危机或明或暗地潜伏在企业周围，一旦外部条件成熟，就会立即引发危机，给企业造成灾难。

那么，我的企业危机到底在哪里？这就是很多企业家头疼的事情：一方面一些危机潜伏在企业的经营之中，企业家急于找到危机，但是却无从下手；另外一方面，很多企业实际上已经处于危机之中，但是却视而不见，根本看不到危机。

可以说，我们周围好多企业都是在尖刀上跳舞，虽然有时候优美的舞姿掩盖了危机，但却无法掩饰事实的真相。

最近几年随着媒体的自主性逐渐增强，很多企业的危机被频频曝光，这已经说明，对企业危机掩耳盗铃或者存侥幸心理已经没有市场。

绝不是危言耸听，在现今传媒业十分发达的形势下，一个小失误、小问题被曝光，如果处理不好，都有可能导致企业全局失败。

虽然现在的企业家们都普遍关注危机公关，具有很强的危机意识，但是往往还是找不到防范危机的有效途径。

公关的根本方式是沟通，通过影响人的意识形态以达到影响人的心智的目的。

危机公关的目的，就是与媒体沟通、与消费者沟通、与社会公众沟通，甚至与政府沟通，以影响其对企业行为的评判，将负面影响控制到最小。

狭隘的危机公关指的就是危机发生后企业采取的措施，而笔者认为整整系统完备的危机公关应该可以分为危机前、危机中、危机后三个阶段。

根据近两年来处理危机公关的经验，笔者在这三个阶段各提出一些观点，希望这三道堤坝能够堵截危机这个洪水猛兽。

第一道堤坝：预警系统：给企业引进体检员在我们周围，经常看到的危机公关都是等到企业发生了重大危机，甚至已经不可收拾的时候危机公关才启动，这往往给企业造成了十分惨重的损失。

所以，在笔者给企业服务的过程中，我们首先要问的问题是：这个危机是不是可以避免的？怎么才可能将损失降低到最小？要避免危机应从哪里入手呢？在危机公关理论中中，笔者主张危机公关不仅仅要解决企业应该如何应对危机的问题，更重要的是要解决如何避免危机的问题，这就需要建设一个比较完备的危机公关预警系统。

任何危机在发生前都会有一定的蛛丝马迹，即使是突然发生的危机，其实早就有萌芽存在。

在企业的日常经营中，其实就应该导入危机公关预警的系统，有了这个系统，企业的危机就很快能在萌芽状态被发现，危机基本上不会扩大到不可收拾的地步，但是中国大多数企业都忽视了危机预警机制的建设。

我们都了解“扁鹊见蔡桓公”的故事：扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。

”桓侯曰：“寡人无。

”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。

”居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肌肤，不治将益深。

”桓侯不应。

扁鹊出，桓侯又不悦。

居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肠胃，不治将益深。

”桓侯又不应。

扁鹊出，桓侯又不悦。

病在腠理、在肌肤、在肠胃，都是危机公关预警系统要承担的主要扫除任务。

笔者根据其中危机萌芽的轻重程度将危机分为一、二、三级预警。

扁鹊在这里就充当了一个危机预警管理的作用，企业体检员扁鹊发现了萌芽的危机，十分想在危机萌芽状态时消除危机，但是企业家蔡桓公却因为没有看到真正的排山倒海的危机，所以不愿意相信扁鹊的危机忠告，最终给世人留下千古笑柄。

在企业
经营中，像蔡桓公这样的企业家不在少数，所以危机预警系统首先要解决的问题就是企业家的认识问题和观念问题。

这个也是预警系统中最为重要的问题。

其次，要建立一个精兵强将的公关部。

这如同给企业引进一位扁鹊，让他们充当企业的体检医生，对企业的危机信息进行分析，并进行在萌芽状态的消灭。

这需要通过建立一种企业机制和决策系统，在危机预警系统中，最为重要的就是决策。

所以企业家或者直接的决策人要参与危机预警管理，这就需要公关部门能够和直接的决策机制直接对接。

在笔者的调查中，在国内的大多数危机中，有80％的危机都是因为决策不及时造成小危机转变为大危机的。

所以说解决了决策问题实际上就是解决了危机预警的有效性问题。

那么，从那些方面进行企业危机的预警呢？根据笔者的研究，危机萌芽的出现其实是有规律可循的。

危机萌芽大致上可以分为利益驱动型、自然灾害型和对手陷害型三类。

利益驱动型可以分为企业内部和外部两种。

大致可以在制度变化、人事调整、股权调整、市场利益变化、选定或改变重大投资方向、经销商政策等方面入手，凡是企业内部的利益有变动，企业外部的利益和别的企业的利益有冲突都有可能引发危机；自然灾害型危机大多难以预料，但是如果预警机制很好，也能发现蛛丝马迹。

大致可以在行业动向、上游供应商、原材料、下游
、产品质量、行业生产事故、技术指标等方面入手；陷害型危机最难以预警，前几年的家电业的陷害型危机很多，最近两年食品行业也有很多企业的危机是由于竞争对手的陷害产生。

这就首先要求企业安全生产、不搞虚假。

若要人不知，除非己莫为，只要我们在经营上遵循法律，遵循市场原则，那么就根本不害怕这种危机。

随机读管理故事：《袋鼠与笼子》
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。

所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。

结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。

很难说。

袋鼠说∶如果他们再继续忘记关门的话！管理心得：事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。

管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的本末、轻重、缓急，然后从重要的方面下手。