如何搭建核心人才库

S N供 需评 价模型 —变量定义
培养难度
企业内部培养这样一个岗位上胜任的 人，需要多久？ 培养的各类成本是否巨 大？ 包括时间成本， 经济成本。
市场稀缺性
市场上对于该岗位的合格候选人多吗？
S 外部价值
市场竞争性
这个岗位在人才市场上的流动的可能性有 多大？ 这个岗位是否也是其它企业也需要 的，是否属于市场的热门需求岗位。
市场稀缺性
该岗位人才在市场上非常稀 少
该岗位人才在市场上较少
该岗位人才在市场上有一定 数量
该岗位人才在市场上较为普 遍
该岗位人才在市场上很普遍
市场竞争性
该岗位在市场上热门度高， 人才流动可能性大，其他企 业也有大量需求
该人有岗才一位流定在动需市性求场较量上高热，门其度他较企高业，该 般岗位在市场上热门程度一
事业部各级部门对公司战略的承接，以及年度战略规划及战
01
略重点 组织流程和关键岗位的设置情况以及落实战略的挑战的有 02 哪些 关键岗位的人岗匹配现状及发展潜力盘点（人才结构，数 03 量，质量），形成高潜力核心人才库 04 关键岗位的继任计划
05 高潜力人才的发展计划
06 针对现状，结合组织战略，部门未来6-12个月的行动计划
检 核 战 略 需 要 在确定候选人时，除了能力要求外，还要考虑未来组织战略发展的需要；
确 认 继 任 周 期 继任周期是对候选人继任水平的判断标准；
构 建 继 任 计 划 图 通过计划图可以展现公司所有关键岗位人才的质量状况及未来发展状况；
制 定 能 力 发 展 计 划 评估继任计划中的候选人，还有哪些方面与岗位要求存在差距，针对差距，制定对应的发展计划；
核心人才盘点会议 — 意 义
目的
为了摸清关键岗位人才状况，进行人岗匹配度评估，发现员工优劣势，挖掘高潜人才，从而进行人才 储备与继任计划，实现人才战略。
01
统一内部人才认识标准
人才盘点 会议
02
评价各级人才，挖掘高潜人才
03
提升管理职识人用人水平
04 明确组织需要，形成人力规划
核心人才盘点会议 — 内 容 内容
关键岗位继任者候选人 —制定能力发展计划
主要内容
通过轮岗、项目锻炼、安排新任务等方式，培养继任候选人缺失的经验；
个人
自 我 学 习 Self-learning
在岗
明 确 的 目 标 a target
定 期 回 顾 review
工 作 轮 换 Job rotation
评 论 反 馈 Assessment & feedback
岗位
S供－稀缺性
PART 03 定方法
员工能力测评 人才测评工具是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。
01.
关键岗位能力标准
02.
领导力素质模型
能力素质模型
04.
测评报告
个人发展档案 (由部门主管和人资评定)
03.
内部人才测评工具 (360度测评)
PART 04 定人才
养，到底需要多少年的培养期，主要 依据对候选人关键经历的缺失和需要 哪些关键的角色转型的评估。
继任计划
评分标准 0=可立即上岗 1=1年内可上岗 2~3=2~3年内可上岗
定义 现在可以接替在岗人员 需要经过1年的培养期才可以接替在岗人员 需要经过2~3年的培养期才可以接替在岗人员
关键岗位继任者候选人 — 构 建 继 任 计 划 图
4
✔
市场稀缺性
部门负责人、招聘HR
4
✔
市场竞争性
部门负责人、招聘HR
3
✔
汇总
11
SN供需评价模型
维度说明 定义
类别
缺失影响度
5
4
3
2
1
若缺失，则有重大的影响， 若缺失，则有较大影响，一 若缺失，对部门日常工作以 若缺失，对部门日常工作有
直接会影响部门战略目标的 定程度会影响部门战略目标 及部门战略目标达成有一些 一些影响，对战略目标达成 若缺失，无影响
工作业绩标准：绩效及以往表现 管 理 职 ： 领导力素质模型
策略主管 营运主管 行动主管 专业职： 能 力 素 质 模 型 关键岗位员工 一般岗位员工
SN供需评价模型
N
需
－
重 要
关键岗位
性
岗位
S供－稀缺性
重要性
内 部
缺失影响度
价
人效波动性
值
替代困难关度
稀缺性
培养难度
外
市场稀缺性
部
价
市场竞争性
其他岗位可以通过复杂培训，其他岗位可以通过简单培训，该岗位工作任务可以直接被
胜任该岗位工作任务
胜任该岗位工作任务
其他岗位取代
培养难度
若需 本以培要 ，上养花 培能费 养胜大 周任量 期该时 预岗间 计2位和-3的经年人济或员成，若需本培要，养花培能费养胜较周任多期该时预岗间计位和1-2的经年人济员成，若需 本年培要 ，养花 培能费 养胜一 周任些 期该时 预岗间 计位和 半的经 年人济 到员成 1 ，若需 本半培要 ，年养花 培能费 养胜少 周任量 期该时 预岗间 计位和 3个的经月人济到员成，若无本培需，养花培能费养胜较周任多期该时预岗间计位和1-2的经个人济月员成，
达成
达成
影响
无影响
人效波动性
若替换该岗位人员，绩效会 若替换该岗位人员，绩效会 若替换该岗位人员，绩效有 若替换该岗位人员，绩效会 若替换该岗位人员，绩效不
有重大波动和差异
有较大波动和差异
一些波动和差异
有少许波动和差异
会有波动和差异
替代困难度
该岗位工作任务与其他岗位 无重复，且无法被取代
该岗位工作任务与其他岗位 有部分重复，但无法完全被 取代
S N供 需评 价模型 —工具模型
基于上述6大指标，整个关键岗位评价的工具，可以转化为如下量表，每个维度都有特定的专家判断来 进行评价。
维度
价值
N 内部价值
岗位关键值
S 外部价值
指标
评估人
数值
5
4
3
2
1
缺失影响度
部门负责人
4
✔
人效波动性
部门负责人
5
✔
替代困难度
部门负责人
4
✔汇总13 Nhomakorabea培养难度
部门负责人、培训HR
经过上述的工具的盘点分析，在SN矩阵上可以看到岗位的分布，不同的分布对应不同的管理策略
N
关键岗位
需
－
重 要
招聘策略
培养策略 激励挽留策略
性
岗位设置调整 岗位再设计
SN矩阵需要定期作动态盘点
关键岗位盘点应该是动态的，因为企业的需求在变，市场的供给也在变， 早些年，产品经理很稀缺，随着互联网的几年的发展，如今产品经理的 岗位候选人，稀缺性明显在降低。
该岗位在市场上较为普通， 热门程度较低
该岗位在市场上比较冷门
S N供 需评 价模型 —工具模型
经过立方根求得N需求值和S供给值
S
外
部
价
值
关键岗位B
C
2.5
D A
E
1
2.5
N
5 内部价值
关键岗位均值坐标为：（2.5，2.5）
岗位 A B C D
S值 2.22
N值 2.35
人数
S N供 需评 价模型 —盘点结果
教练
coaching
跟随
shadowing
课 堂 学 习 Classroom learning 正 式 教 育 Formal education
自 省 introspection
带 教 人 辅 导 mentoring
注：联想最好的发展方式是基于经验或实践的发展。
脱岗
主管
Thanks for Listening
核心人才盘点会议 — 实 施 流 程
准备阶段
1、确认能力评价标准并收集结果
2、设计一套简单有效的盘点流程和工具表 格用于盘点会（基本信息，对员工的评 价、个人发展计划）
3、召开沟通说明会，争取部门支持
4、指导各个部门填写表格和准备资料
召开盘点会议
1、会议日程 2、会议原则 3、会议促动
盘点结果跟进
领导者素质
8%
客户忠诚度 占比
5% 品牌力量
5% 企业文化
数据显示，企业高层将人才获得和留用看作首位对业务经营影响最大的因素，如何为关键岗位匹配合适的人才也日渐成为世界级的企业难题。 注：数据来源，翰威特最佳雇主调研报告。
专案背景
骨干人才发展管理薄弱，无激励和竞争机制
骨幹人才選用育留機制不明確， 以至於優秀人員無所適從
关键岗位筛选
关键岗位筛选
——直接影响部门战略目标实现的岗位 与战略目标密切相关 掌握关键技能 一定时期内，内部及外部人员无法置换与取代
筛选模型
——SN供需评价模型
关键岗位能力标准模型
——在关键岗位上胜任的人，就是核心人才
人才认同标准：公司价值观（公司核心能力）
培养潜力标准：能力素质模型
工作能力标准：岗位胜任力
如何搭建核心人才库
汇 报 人 ：人 力 资 源 部 汇报时间：2 0 2 3 / 0 6 / 0 3
1 专案背景 2 定标准 3 定方法 4 定人才 5 定发展
PART 01 专案背景
100%
对业务经营影响最大的因素
首席执行官投票选择为“最重要”的比例
80%
60%
40%
40%
20%
19%
0% 人才获得和留用
值
S N供 需评 价模型 —变量定义
缺失影响度
若取消该岗位工作内容，会有哪些影响？ 影响直接吗？影响大吗？是否会影响战略 目标的达成？该岗位是否属于可有可无的 岗位？
人效波动性
该岗位的绩效，是否会因为人的不同，而 绩效具有波动和差异。
N 内部价值
替代困难度
若取消该岗位，该岗位任务是否能够被其 他岗位所替代？
关键岗位继任者候选人 — 确 认 继 任 周 期
关键经历 价值链各个环节的工作经历（岗位经验） 对个人成长至关重要的工作经历，如：管理团队、组织变革等；
角色转型 纵向角色转型：专业职向管理职转型、行动主管向营运主管转型等； 横向角色转型：跨专业或跨职能转型，如：由人资到营销的转型等；
“ 继任计划一般最长安排三年左右的培
1、协助部门负责人修订行动计划 2、盘点结果反馈 3、协助部门负责人制定高潜力人才的个人发展计划 （70-20-10人才培养模式） 4、盘点结果的进一步应用（晋升、调整、轮岗等） 5、盘点效果的跟踪与评估
PART 05 定发展
关键岗位继任者候选人 — 概 述 继任计划
通过识别、有计划地培养人才以及内部提升的方式，系统有效地获取组织人力资源的方法。 确 认 继 任 者 候 选 人 依据人才盘点结果，把高潜力人才作为首选的继任者候选人；
+ 员工能力素质模型 个人发展档案
定人才
核心人才盘点会议
定发展
战
略
关键岗位继任计划
落
地
个人能力发展计划
PART 02 定标准
如果不针对特定组织、特定岗位，我们很难界定一个人的优劣势。
若需做人才管理，首先盘点并筛选出关键岗位，建立关键岗位的能力标准，再检核人岗匹配 度，从而界定出核心人才，最后配置相应的人才措施。
無骨幹人選遴選機制
人才發展方向和計畫不明確
骨幹人選遴選、培养、用 人、
激励凌亂未成現一體化
管理人員任命作業倉促， 事業單位說了算
無人才梯隊名單
主管遴選臨，無合適人選可挑 時，
倉促上陣 管理人員职业生涯规划不明確
核心人才库搭建
定标准
公
组织盘点
司
战
略
关键岗位筛选
关键岗位能力标准
定方法
内部人才测评 领导力素质模型