员工离职挽留（范文4篇）

员工离职挽留（范文4篇）
以下是网友分享的关于员工离职挽留的资料4篇，希望
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《员工离职挽留范文一》
关键人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的。

关
键员工一方面可能掌握着企业的某些重要资源，一旦被人挖
走或辞职可能将这些资源落入竞争对手手中；另一方面，关
键员工掌握着某种别人不可替代的技艺，一旦这些员工离职，企业将难以立即补缺。

那么企业如何才能留住想要
辞职的关键员工呢？挽留并不丢面子任何漫不经
心的迟疑和怠慢都会使递交辞呈的员工心灰意冷，辞职的决
心更强。

在递交辞呈的人中，有一部分是铁了心要走的。

他们通常已有了明确的接收单位或求职意向，随时准备离去。

因此，这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。

但说些挽留的话和做些挽留的举措总比听之任之要好。

即使
这些话和举措只是表面的、客套的。

这样可以尽量稳住他经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心工作，而企业也可以利用这段时间寻求继任者和进行交接工作。

还有一部分人却并非是真心想离去的，只是想衡量一下自身价值，所谓“投石问路”。

如果企业真的很在意这部分员工的话，采取挽留的举动将很有可能奏效。

这部分人是企业挽留的重点，但不要立即作某种承诺，因为尝到甜头的员工可能在将来故伎重演，迫使企业一再让步。

总之，不能让员工习惯以辞职作为“要挟”企业的条件，即使你真的很需要他。

此时判断辞职的性质很重要，对员工品格的衡量更重要。

对于递交辞呈的员工，不管是真心也好，假意也罢，有一点是企业管理者所必须重视的，应立即中止手头上的日常工作，和员工进行交谈，毕竟员工是企业最大的财富。

先不要问为什么，而是要诚恳地表达他们对于企业的重要性和企业对他们的重视，这也许会改变辞职人的初衷，弱化他们离职的决心。

如果他怀有一颗感恩的心，就一定会认真考虑再做决定的。

给员工一条退路封锁消息对于员工来说，可以为其日后改变主意、继续留在企业消除障碍。

否则，碍于脸面，就可能强化他们离职的决心，最后弄假成真。

递交辞呈往往意味着他们已对自己在组织的位置、发展空间、薪资等方面不满，而并不一定代表他不爱企业和不能融入企业文化。

如果经过与管理者沟通，解决了这些问题，很可能更踏实的为企业服
务，并且会感激企业。

如果此事被传扬开来，当事人即使留下也会感觉十分尴尬，甚至引起他人的敌对情绪。

封锁消息对于企业来说，如果其他员工知道有人递交辞呈后而又留了下来，就会凭空猜想企业所作出的让步条件，并为他们日后效仿树立了前车之鉴。

而且，在员工辞职消息公布以前，企业将有更大的回旋余地。

这样一方面可以避免辞职流言满天飞，对企业日常工作造成影响，甚至降低企业效率和员工积极性，同时也会对辞职人在离职前的交接工作带来严重冲击；另一方面，封锁消息有时还可以稳定广大投资者和客户的情绪和信心。

关键员工离职可能对企业造成重大损失，对上市公司来说更是如此。

但这种消息的封锁也要区别对待，企业高层管理者要“有所闻”，因辞职人所提的要求可能超出了当前管理者的权限，只有企业高层管理者才能表态。

而对组织内部其他员工则要封锁消息，使其“有所不闻”。

倾听辞职人的心声员工递交辞呈时，必然有充分的理由，但为了避免与企业撕破脸，绝大多数辞职人的理由往往显得冠冕堂皇，恐怕很少有人会直接将“工资太低、职位不高、福利较差”等原因作为自己离职的理由。

因此，必须要倾听辞职人的心声，力求找出员工离职的真正理由，即使不能挽留住他本人，管理者也可以对类似情况进行自省，并力争找到应对方案，避免此类事件的再次发生。

管理者可以利用私下谈心的方式，与辞职人找一个不受干扰
的场所进行交流。

此时，以朋友和同事的身份与他平等交谈，掌握倾听的艺术和询问的技巧，在面对面的沟通中，以了解其辞职的真正意图。

但交谈中的言辞不能过于敏感，以免破坏双方和谐的气氛，像对企业发展有何意见和建议。

离职后准备到何处安身以及求职有什么意向等，询问这些相对宽泛的问题是可以的，并且也可以从中大体了解其离职原因。

而诸如你是否对当前工资待遇或某位顶头上司不满，新的接收单位给你何种职位与待遇等敏感话题，辞职人一般不愿回答或并不如实相告，不如不问为妙。

当然，引导他自己提出来并发表看法则再好不过，这其实也是进行交谈目的所在。

了解辞职的原因通过谈心获得第一手资料之后，管理者应着手解决。

辞职人的渴求可能涉及不同的职能部门，需要各部门高层共同商定，尽量从多个角度给予欲挽留者全方位的满足。

员工辞职的原因很多，通常分为两类：一类是由企业本身的因素所造成的，如：企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等，这些因素属于“推力性因素”当员工感觉没有这种推力时，只能选择放弃现有的工作。

这就需要一方面要切实提高企业自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归企业的欲望。

另一类是员工自身的原因造成的，如：搬迁后离公司太远、不能更好地照顾家庭，感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”。

当员工
感到外在压力很强时，就很有可能想从压力中解脱出来，可能就会提出离职。

只有了解员工辞职的原因，才能制定适合的挽留方案。

企业也要力所能及地帮助员工解决一些实际困难，如：住房、福利或办理停薪留职等措施。

美国的一家大公司曾为了留住一名高级工程师宁愿花费巨资买下这位工程师所在的企业，对于人才的投资价值可见一斑。

尽快实施应对方案应对方案一旦制定，必须快速予以实施，这样做有两大好处：一、向辞职的员工传达他对企业的重要性，并且通过采取的改善措施挽留他。

二、为挽留员工争取更多的时间和机会。

应对方案的实施必须遵循“三管齐下”：一、改善影响员工辞职的企业因素，如：提高待遇、改善人际关系或为员工设计更适合的职业生涯等等；二、做好辞职人的协调工作，以“亲善大使”的身份介入到员工的个人生活，通过私人关系劝导员工不要草率地决定，同时做好员工亲人家属的游说工作；三、要专门负责“赶走”挖脚公司。

员工离职对企业、个人和挖脚公司在某种程度上都是不利的，而且挖脚公司对于这些“不忠员工”也常常会持有戒心，生怕其又被他人挖去，同时势必会降低挖脚公司的经营效率。

因此，企业必须向辞职人和挖脚公司阐明其中利害关系。

只要按以上方法做了，在挽回员工方面我们将会多一分胜算。

虽然不一定可以稳操胜券，但不去努力又怎能成功呢？拥有一支稳定的员工队伍
对任何企业都至关重要，尤其关键员工更是如此。

所以，企业必须设法挽留住一些关键性的人才，谁留住了人才，谁才能赢得竞争优势。

《员工离职挽留范文二》
关键人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的。

关键员工一方面可能掌握着企业的某些重要资源，一旦被人挖走或辞职可能将这些资源落入竞争对手手中；另一方面，关键员工掌握着某种别人不可替代的技艺，一旦这些员工离职，企业将难以立即补缺。

那么企业如何才能留住想要辞职的关键员工呢？
挽留并不丢面子
任何漫不经心的迟疑和怠慢都会使递交辞呈的员工心灰意冷，辞职的决心更强。

在递交辞呈的人中，有一部分是铁了心要走的。

他们通常已有了明确的接收单位或求职意向，随时准备离去。

因此，这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。

但说些挽留的话和做些挽留的举措总比听之任之要好。

即使这些话和举措只是表面的、客套的。

这样可以尽量稳住他经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心工作，而企业也可以利用这段时间寻求继任者和进行交接工作。

还有一部分人却并非是真心想离去的，只是想衡量一下自身价值，所谓“投石问路”。

如果企业真的很在意这部分员工的话，采取挽留的举动将很有可能奏效。

这部分人是企业挽留的重点，但不要立即作某种承诺，因为尝到甜头的员工可能在将来故伎重演，迫使企业一再让步。

总之，不能让
员工习惯以辞职作为“要挟”企业的条件，即使你真的很需要他。

此时判断辞职的性质很重要，对员工品格的衡量更重要。

对于递交辞呈的员工，不管是真心也好，假意也罢，有一点是企业管理者所必须重视的，应立即中止手头上的日常工作，和员工进行交谈，毕竟员工是企业最大的财富。

先不要问为什么，而是要诚恳地表达他们对于企业的重要性和企业对他们的重视，这也许会改变辞职人的初衷，弱化他们离职的决心。

如果他怀有一颗感恩的心，就一定会认真考虑再做决定的。

给员工一条退路
封锁消息对于员工来说，可以为其日后改变主意、继续留在企业消除障碍。

否则，碍于脸面，就可能强化他们离职的决心，最后弄假成真。

递交辞呈往往意味着他们已对自
己在组织的位置、发展空间、薪资等方面不满，而并不一定代表他不爱企业和不能融入企业文化。

如果经过与管理者沟通，解决了这些问题，很可能更踏实的为企业服务，并且会感激企业。

如果此事被传扬开来，当事人即使留下也会感觉十分尴尬，甚至引起他人的敌对情绪。

封锁消息对于企业来说，如果其他员工知道有人递交辞呈后而又留了下来，就会凭空猜想企业所作出的让步条件，并为他们日后效仿树立
了前车之鉴。

而且，在员工辞职消息公
布以前，企业将有更大的回旋余地。

这样一方面可以避免辞职流言满天飞，对企业日常工作造成影响，甚至降低企业效率和员工积极性，同时也会对辞职人在离职前的交接工作带来严重冲击；另一方面，封锁消息有时还可以稳定广大投资者和客户的情绪和信心。

关键
员工离职可能对企业造成重大损失，对上市公司来说更是如此。

但这种消息的封锁也要区别对待，企业高层管理者要“有所闻”，因辞职人所提的要求可能超出了当前管理者的权限，只有企业高层管理者才能表态。

而对组织内部其他员工则要封锁消息，使其“有所不闻”。

倾听辞职人的心声
员工递交辞呈时，必然有充分的理由，但为了避免与企业撕破脸，绝大多数辞职人的理由往往显得冠冕堂皇，恐怕很少有人会直接将“工资太低、职位不高、福利较差”等原因作为自己离职的理由。

因此，必须要倾听辞职人的心声，力求找出员工离职的真正理由，即使不能挽留住他本人，管理者也可以对类似情况进行自省，并力争找到应对方案，避免此类事件的再次发生。

管理者可以利用私下谈心的方式，与辞职人找一个不受干扰的场所进行交流。

此时，以朋友和同事的身份与他平等交谈，掌握倾听的艺术和询问的技巧，在面对面的沟通中，以了解其辞职的真正意图。

但交谈中的言辞不能过于敏感，以免破坏双方和谐的气氛，像对企业发展有何意见和建议。

离职后准备到何处安身以及求职有什么意向等，询问这些相对宽泛的问题是可以的，并且也可以从中大体了解其离职原因。

而诸如你是否对当前工资待遇或某位顶头上司不满，新的接收单位给你何种职位与待遇等敏感话题，辞职人一般不愿回答或并不如实相告，不如不问为妙。

当然，引导他自
己提出来并发表看法则再好不过，这其实也是进行交谈目的所在。

了解辞职的原因
通过谈心获得第一手资料之后，管理者应着手解决。

辞职人的渴求可能涉及不同的职能部门，需要各部门高层共同商定，尽量从多个角度给予欲挽留者全方位的满足。

员工辞职的原因很多，通常分为两类：
一类是由企业本身的因素所造成的，如：企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等，这些因素属于“推力性因素”当员工感觉没有这
种推力时，只能选择放弃现有的工作。

这就需要一方面要切实提高企业自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归企
业的欲望。

另一类是员工自身的原因造成的，如：搬迁后离公司太远、不
能更好地照顾家庭，感到力不从心希望继续求学充电等等，这些因素属于“拉力性因素”。

当员工感到外在压力很强时，就很有可能想从压力中解脱出来，可能就会提出离职。

只有了解员工辞职的原因，才能制定适合的挽留方案。

企业也要力所能及地帮助员工解决一些实际困难，如：住房、福利或办理停薪留职等措施。

美国的一家大公司曾为了留住一名高级工程师宁愿花费巨资买下这位工程师所在的企业，对于人才的投资价值可见一斑。

尽快实施应对方案
应对方案一旦制定，必须快速予以实施，这样做有两大好处：
一、向辞职的员工传达他对企业的重要性，并且通过采取的改善措施挽留他。

二、为挽留员工争取更多的时间和机会。

应对方案的实施必须遵循“三管齐下”：
一、改善影响员工辞职的企业因素，如：提高待遇、改善人际关系或为员工设计更适合的职业生涯等等；
二、做好辞职人的协调工作，以“亲善大使”的身份介入到员工的个人生活，通过私人关系劝导员工不要草率地决定，同时做好员工亲人家属的游说工作；
三、要专门负责“赶走”挖脚公司。

员工离职对企业、个人和挖脚公司在某种程度上都是不利的，而且挖脚公司对于这些“不忠员工”也常常会持有戒心，生怕其又被他人挖去，同时势必会降低挖脚公司的经营效率。

因此，企业必须向辞职人和挖脚公司阐明其中利害关
系。

只要按以上方法做了，在挽回员工方面我们将会多一分胜算。

虽然不一定可以稳操胜券，但不去努力又怎能成功呢？拥有一支稳定的员工队伍对任何企业都至关重要，尤其关键员工更是如此。

所以，企业必须设法挽留住一些关键性的人才，谁留住了人才，谁才能赢得竞争优势。

《员工离职挽留范文三》
2015年终挽留离职员工的五大绝招
--明阳天下拓展培训
一年轻人总觉得工作不顺，慈祥的老董事长微笑着听完他
的抱怨，拿起一个生鸡蛋放在桌上，鸡蛋滚到地上碎了。

老董事长又拿起一个如法炮制。

当拿起第三个鸡蛋时，年轻人恍然大悟说：“我明白了，您是说只有熟鸡蛋才能立起来!”老董事长吐了一口烟圈：“我的意思是，不愿意干就立马滚蛋!” 这个段子告诉我们三件事：1.这位董事长在做“离职面谈”;2.这位董事长是个性情中人，却过于草莽;3.每个离职员工其实都觉得自己有一肚子话要说，甚至期望通过自己的一席话，让老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感谢自己“临终”前给企业做了巨大贡献……
——转眼年关将至，这样的场景不知又将在多少企业上演。

不安分的员工开始筹划年底拿了钱走人，而老板们关心的问题则是，核心员工如何留?如何才能把握主动、趋利避险，让有用的人留下? 第一招独木桥变阳关道
古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。

可位极人臣之后怎么办?把你妈奉为诰命夫人，把你刚十几岁的孩子封为四品位，赏上书房行走。

再不行?招驸马下嫁公主让你成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡，而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理，对这些核心员工，必须让他们干得
有梦想、有奔头，有眼前可能吃到的胡萝卜。

怎么做?思路如下：
企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职位升迁的上升通道
迟早会不够。

与其让千军万马过独木桥，还不如把路拓宽了让他们往前跑。

搞个职位职称双轨制，同时关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体：
案例：海底捞给员工创造发展的途径1、走管理路线：新员工—合格员工—优秀员工—实习领班—优秀领班—实习大堂经理—优秀大堂经理—实习店经理—优秀店经理—实习大区经理—片区经理—总经理—董事长;
2、年龄偏大的员工：新员工—合格员工—优秀员工—先进员工(连续3个月当选)—标兵(连续5个月当选)—劳模(连续6个月当选)—功勋(相当于店经理的福利待遇)
点评：第二条“亮了”。

餐饮服务业，学历低年龄大的老员工也许不合适晋升高阶管理职位，但如果企业能留住一批忠心耿耿的老员工，不管从具体工作、内部对新人的传帮带、或者从社会责任角度来看，这些老员工的贡献真的会小一些吗?善待这些“在外面的世界机会不那么多”的老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。

别的行业呢?不需要这样的老员工吗?
第二招让你一次吃不饱
案例：可口可乐的“销售精英系列培训”教材，分为STEPONE、STPETWO、STEPTHREE。

你在公司做到不同职位，就会接受相应的培训。

作为前员工，我清清楚楚记得，在加入可口可乐公司的第一周，
听到人事部给我们公布“未来你们在可口可乐将会接受哪些系列培训，大纲如下……”激动啊！来这家公司上班真是挖到宝了，比我上大学时学的内容还要多啊。

一瞬间真的产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。

后来公司践行了承诺，职位变动和培训果然配套。

有一天我“当了官”，逐级接受管理位阶培训，有一堂课名叫“如何在一个新的国家、文化、民族环境下，推广可口可乐的品牌”。

老师说：“可口可乐在全世界几百个国家销售，可口可乐的渗透力超强，凡有太阳升起的地方，就有可口可乐的销售机会。

在座各位都是公司的精英干部。

未来，不排除这种可能性，你们当中可能会有人被派去新的国家去开拓新的市场……”我的天呐，我当时仅仅是去过香港而已，去新的国家开拓新市场？太刺激了，听完课，上厕所都“打尿颤”……
顺便说一句，培训部的责任不是把公司的培训预算花完，而是开发自己企业内部的培训体系，包括教材、讲师培养、学员梯度培训规划等。

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第三招“梦里的饺子”最好吃
高管持股，到一定职位之后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法，不再赘述。

我们要思考的是，小企业没那么多钱，更没那么多职位，空间的确有限，这种公司如何“造梦”？眼光放宽一点，给员工的机
会不一定只在企业内部。

案例：某经销商的销售员常常和厂家销售员打交道，发现厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次，常抱怨：“人家厂家人员出差住宾馆，坐飞机。

我们晚上住车库，火车坐的是两节车厢中间那一截……啧啧，都是卖可乐的，咋就差别这么大呢，人比人得死，货比货得扔啊。

”该经销商发现这个业务骨干留不住了，于是借助自己和各个厂家的业务关系，把该业务员推荐到厂家做业务。

送行当日，经销商让全体员工参加送别宴：”今天这顿酒，咱们送小王‘上路’。

我难过啊，这么多年的兄弟要走了。

我高兴啊，我的兄弟去大公司了，出息了！兄弟们，你们跟我混，我这人没别的本事，就是待人诚心。

你们来了啥都不会，我手把手教。

你们能耐长了，我就给你们涨工资、加平台。

你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了，我亲手送你们去更大的平台！”一顿饭下来，走的人感激涕零，没走的人感慨万分，这个老板太实在了，跟他混将来能进“中央直属机关”……
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点评：“造梦”不一定在自己公司里。

喜欢抬杠的人可能会反驳，经销商没有做知名厂家怎么办？厂家不要经销商推荐的人怎么办？只要你真的想这么干，办法太多了。

比如，在经销商这里干了十几二十年的老员工，想创业，经销商出资
赊货给他，资助他自立门户，够仗义吧。

在公在私，此举都不傻，你帮他创业，他将来肯定死心塌地做你的分销商帮你卖货。

绝对好过他跟你不欢而散，自己创业，成为你的商业对手。

而且在职的员工都看着，你这个举动暖了一群人的心，给了一群人希望。

明白了道理，具体细节方法相信大家会有很多创新。

总之大原则只有一个：“梦里的饺子”最好吃，让核心员工在睡梦中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比发廊的肉还多！注意，“画饼”很重要，“埋单”更重要。

答应别人，一定要落实，否则失信于民，自吞苦果。

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第四招设定退出门槛
武侠书里教主为了控制教众，会给予荣华富贵，还会逼迫他们吃“逍遥三笑散”、“蚀骨断肠丹”之类的奇门毒药。

如果敢背叛，没有解药你就会毒发身亡。

企业管理核心员工也有一个通用思路：设定退出门槛，你敢离职，会付出很大代价。

近年来这个方法比较风靡，给出如下几个思路供参考：
1、干够N年给你过户：公司出资买房产给你住，房产证写公司的名字。

签协议，干够20年给你过户。

对很多员工而言，打工为了什么——生活。

当下的中国，“房”事乃人生头等大事。

不用我掏钱，公司把这个事解决了，让我的幸福。