敏捷项目管理课件
Scrum敏捷项目管理课件
开发团队成员在Scrum过程中负 责对自己的工作进行评估和调整 ，以适应项目需求的变化和优先
级的调整。
03
Scrum工作流程
迭代计划会议
总结词
确定本次迭代的目标和任务
详细描述
在迭代计划会议中，团队成员共同讨论并确定本次迭代的目标和任务，为后续 的开发工作提供明确的指导。
每日站会
• 解决方案2：加强需求收集和评审，提前预防和解决潜在 问题，同时灵活应对变更需求。
实施Scrum的常见问题与解决方案
01
问题3
团队沟通不畅
02
03
04
解决方案3
建立有效的沟通机制，如每日 站会、周会等，鼓励团队成员
积极参与和分享信息。
问题4
任务分解不充分或不准确
解决方案4
采用合适的任务分解方法，如 故事点或理想时间等，确保任
总结词
XP适合小型团队，而Scrum适合大型项目
总结词
XP强调技术实践，而Scrum注重团队自组织
详细描述
XP更适合小型团队，强调团队成员之间的紧密协作和相 互信任。而Scrum更适合大型项目，通过明确的角色和责 任分工，确保项目顺利进行。
Scrum与Kanban的比较
总结词
Kanban注重流程优化，而Scrum注重迭代和反馈
05
Scrum实践与案例
如何选择和确定Scrum实践
01
确定项目需求和目标
在选择Scrum实践之前，需要 明确项目的需求和目标，以便 选择最适合的实践。
02
评估现有资源和能力
了解团队成员的技能、经验和 资源情况，以便选择适合团队 能力的实践。
03
参考行业最佳实践
《敏捷项目管理》课件
敏捷项目管理强调团队成员的主动性和自我组织， 通过频繁沟通和协作实现项目目标。
敏捷项目管理特点
01
敏捷项目管理强调对变化的快速 响应，通过不断迭代和调整来适 应市场需求。
02
它注重团队成员的参与和协作， 鼓励跨部门、跨职能的沟通与合
作。
敏捷项目管理采用灵活的计划和 预算，可根据实际情况进行调整 ，而非固定不变。
06
敏捷项目管理案例分享
案例一：某互联网公司的敏捷转型实践
总结词：成功转型
详细描述：该互联网公司通过引入敏捷项目管理方法，实现了从传统项目管理向敏捷的转型，提高了项目交付速度和客户满 意度，取得了显著的成功。
案例二：某软件开发团队的敏捷项目管理经验
总结词：高效协作
详细描述：该软件开发团队采用敏捷 项目管理，通过跨部门的高效协作， 快速响应需求变化，有效降低项目风 险，确保了项目的顺利完成。
03
02
启动阶段
组建项目团队、分配角色和责任， 明确项目目标和期望。
敏捷启动会议
召开项目启动会议，向团队成员介 绍项目背景、目标和计划。
04
敏捷项目执行与监控
迭代开发
按照敏捷原则，将项目分解为多个迭代周期 ，每个周期内完成部分功能或需求。
每日站会
召开每日站会，同步团队成员工作进展、问 题和障碍，调整后续工作计划。
总结词
技术债务和持续集成是影响敏捷项目管理效果的两大技术问题，需要引起重视。
详细描述
技术债务是指开发过程中积累的技术问题，会导致系统维护成本增加、代码质量下降、 系统扩展性差等问题；持续集成是指通过自动化工具对代码进行持续的编译、测试和部
署，以确保代码质量，但实施过程中可能遇到集成效率低下、测试覆盖不全等问题。
敏捷项目管理(32P PPT)
功能设计 1. 架构 2. 接口 3. 数据表 4. 流程图、界面简图
形成看板 1. 按顺序贴到看板的To Do中
Sprint - Daily Meeting
参与人员：SM、Scrum Team 时间不超过15分钟
完成了什么 计划完成什么 进度变慢的原因 or 问题 边陈述自己做的事和问题，边移动看板 会议结束后更新燃尽图
估算 1 2 2
优先级 15 12 5
建立用户故事地图
用户故事拆分 定义分布版本内容(SBIs)
Sprint - Planning Meeting
参与人员：PO、SM、Scrum Team 第一部分：
估算 拆分任务 决定当前Sprint内容 第二部分： 功能设计（1）
04 总结
总结
熟悉流程
熟悉Scrum的334
3个角色：PO, SM, Scrum Team
3个工件：PBIs, SBIs, Burn-Down Chart
4 个 会 议 ： Sprint Planning Meeting, Daily Meeting, Sprint Review Meeting, Sprint
ng Release1
Release2
感谢观看
估算 1. 相对估算 2. 单位：故事点（0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100） 3. 游戏：敏捷估算扑克 4.决定当前Sprint内容
敏捷项目管理课件
总结词
该互联网公司通过引入敏捷项目管理方 法，实现了从传统项目管理向敏捷项目 管理的成功转型，提高了项目交付速度 和质量。
VS
详细描述
该互联网公司面临市场竞争加剧和客户需 求多变等挑战，需要提高项目响应速度和 质量。引入敏捷项目管理方法后，该公司 实现了团队成员的自我组织和管理，以快 速响应客户需求变化。通过不断迭代和优 化，该公司的项目管理水平得到了显著提 升，客户满意度也大幅提高。
Scrum方法论
1 2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3
Scrum方法论
01 02 03
Scrum方法论
01 02 03
Scrum方法论
Scrum方法论
Kanban方法论
Kanban的核心理念 • 持续改进 • 减少浪费
Kanban方法论
01 02 03
Kanban方法论
• 工作项（Work items）
• 优先级（Priorities） • 工作流（Workflow）
迭代开发 持续集成 持续交付 反馈循环
敏捷项目管理的工具与技术
版本控制系统
。
自动化测试
持续集成工具 敏捷管理工具
04
敏捷项目管理的挑战与对策
人员能力不足的挑战与对策
挑战
对策
总结
项目变更频繁的挑战与对策
挑战
总结
对策
跨部门协同的挑战与对策
01
02
挑战
对策
03
总结
05
敏捷项目管理的案例分享
案例一：某互联网公司的敏捷转型
敏捷项目管理课件
contents
目录
• 敏捷项目管理概述 • 敏捷项目管理方法论 • 敏捷项目管理的实践应用 • 敏捷项目管理的挑战与对策 • 敏捷项目管理的案例分享 • 总结与展望
敏捷培训PPT课件
事件
频率 时间
主要议程
参与者
敏捷教练 产品负责人 开发团队 技术架构师 传统项目敏捷联系人 PwC | page 8
迭代计划会 需求梳理会 每日站立会 迭代评审会 迭代回顾会 迭代协同会
每个迭代1次
每个迭代1-2次
每天1次
每个迭代1次
每个迭代1次
每周一次
120分钟
90分钟
15分钟
60分钟
60Байду номын сангаас钟
30分钟
• 有哪些阻碍我达 到目标的障碍？
• 向产品负责人展 示“完成的”工 作
• 请产品负责人提 供审阅意见（同 意或拒绝）
• 评估整个冲刺过 • 我们团队对外部
程的人员，关系， 团队有什么样的
流程和工具方面 的进展情况
依赖关系？
• 提出问题和改进 • 我们团队对哪些
建议
团队有具体什么
样的期待？
• 我们团队有哪些
主要原则：
• 可视化工作 • 限制正在进行的工作（WIP） • 管理流程 • 明确制定流程政策 • 实施反馈回路 • 协同改进，实验演变
PwC | page 12
2. 敏捷团队角色及职责
敏捷团队角色
角色
产品负责人 Scrum Master
开发 测试 方案架构师 技术负责人
职责
设定产品愿景和业务重点 确保工作优先级在backlog中体现 参与需求预估 引出并充分记录功能和非功能性需求 代表开发团队和业务交流，代表业务和开发团队交流 促进团队的协作
变化更容易
要求或设计的变化（我们知道这是罕见的，但我们听到它发生在某个地方一次）被一个团队吸收;不需要多团队 重新协调和重新规划。
Scrum敏捷项目管理课件
冲刺(Sprint) Backlog
涵盖了最终版本的既定产品Backlog的任务。 团队通过它来协调开发进度。
障碍 Backlog
列举了所有团队内部和团队相关的阻碍项目进度的问题。 Scrum Master需要确保所有的障碍Backlog中的问题都已分配并可 以得到解决
Scrum 燃尽图 小标题
燃尽图可以预测产品发布趋势，何时可以做完整个产品， 如果是固定时间开发(Time-Boxing)，能完成多少功能。
Scrum 三种角色与职责 小标题 Scrum 角色及职责
产品负责人Product Owner
利益相关方的代表,重点是产品业务方面 从业务角度出发对需求并对权重排序， 合理的调整产品功能和迭代顺序； 项目经理Scrum Master 团队的导师和组织者,负责提高团队效率 提出培训团队的计划,列出障碍 让利益相关方获得最大化的投资回报 提高团队的开发效率 开发思想得到利益相关方的理解与支持 团队成员 Team 尽一切可能去完成任务 - 发布产品 充分理解产品负责人的产品愿景 合作完成冲刺(Sprint)中每一个目标 更好的支持可能需要进一步开发的产品发布Fra bibliotek会议结果：
• • •
得到最新的障碍Backlog 得到最新的冲刺(Sprint) Backlog 得到最新的工作进度图
冲刺(Sprint) 评审会议 小标题
•
项目开发的进度是通过实际已完成产品的功能审核来进行控制。由产品负责 人断定实际所发布的功能是否与既定的Sprint目标一致。
Scrum 开发流程 小标题
障碍 Backlog 小标题
•
• •
阻碍项目进度的问题在公司和团队范围内常有发生。
通过障碍Backlog，识别障碍发按优先次序将他们在Backlog中排列,然后公开 给全体人员。 在挂纸板上准备一个三栏的表，把正在煎熬的某个事记录在帖纸，加到新事 项中。按商业价值的优先级排例“新事项”中的障碍问题。 当开始着手解决一个障碍问题时，将帖纸移至“处理中”。 问题得到解决时，将它移到“已完成”事项栏中。 每日例会和冲刺(Sprint)回顾会议中收集新的障碍问题。
Scrum敏捷项目管理课件
Scrum的原则和价值观
1 迭代开发
通过短期迭代周期，产 品持续演进，快速响应 变化。
2 团队合作
鼓励跨功能团队合作， 共同解决问题并实现项 目目标。
3 透明与可验证性
通过可视化工具和会议， 提供透明度和验证项目 进展。
Scrum的核心框架与角色
产品负责人
代表利益相关者，负责优化 产品价值。
Scrum团队
Scrum敏捷项目管理课件
欢迎来到Scrum敏捷项目管理课件！在这个课程中，我们将探讨Scrum的原则、 核心框架和工作流程，以及团队合作和项目风险管理的重要性。
什么是Scrum敏捷项目管理
Scrum敏捷项目管理是一种灵活且迭代的方法，用于高效地开发复杂的产品。它强调团队合作、迭代开 发和持续改进。
Scrum的团队合作与沟通
自组织
团队自主决策和组织工作，提高效率和质量。
开放沟通
通过良好的沟通，解决问题和促进团队合作。
协作工具
使用专业的协作工具，提高远程合作效率。
Scrum中的项目风险管理
风险评估
识别和评估项目风险，制定应 对策略。
风险缓解
执行风险缓解计划，减轻风险 的影响。
风险应急
制定应对计划，应对意外情况。
由跨功能的成员组成，负责 交付可工作的增量。
Scrum主管
提供指导和支持，确保 Scrum实施成功。
Scrum的工作流程和仪式
1
计划会议
讨论项目目标，制定可交付的Sprint
每日站会
进
展和协调工作。
3
回顾会议
评估Sprint的完成情况，回顾过程中 的问题和改进。
Scrum的实施和持续改进
1 Scrum导入
敏捷项目管理与团队协作培训ppt与实战
团队协作在敏捷项
04
目管理中作用
跨职能团队协作
01
02
03
消除部门壁垒
通过跨职能团队协作，打 破传统部门间的界限，实 现信息的自由流通和资源 的共享。
强化协同合作
鼓励团队成员积极分享知 识和经验，共同解决问题 ，形成协同合作的良好氛 围。
提升团队效率
跨职能团队协作能够充分 利用各成员的专业技能， 形成优势互补，从而提高 团队整体的工作效率。
持续集成和持续交付
通过持续集成和持续交付，确保每个迭代周期的代码都能及时合并和 部署，提高项目的稳定性和可维护性。
持续改进
反思与总结
在每个迭代周期结束后，进行反 思和总结，识别问题并找出改进 措施，确保项目不断优化和进步
。
鼓励创新
敏捷项目管理鼓励团队成员提出创 新性的想法和解决方案，促进项目 的持续改进和发展。
和Sprint回顾会议。
可见性
通过任务板展示工作进 度，确保团队成员对项 目状态有清晰的认识。
Kanban方法
01
02
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04
工作流程可视化
通过Kanban板展示工作项的 状态和流程。
限制在制品数量
通过限制每个阶段的工作项数 量，减少多任务切换带来的浪
费。
持续改进
鼓励团队成员不断发现问题、 改进流程，提高工作效率。
敏捷项目管理与团队协 作培训ppt与实战
汇报人： 2023-12-20
目录
• 敏捷项目管理概述 • 敏捷项目管理核心思想 • 敏捷项目管理实践方法 • 团队协作在敏捷项目管理中作用 • 实战案例分享与讨论 • 总结与展望
敏捷项目管理概述
01
敏捷项目管理定义
敏捷项目管理（敏捷转型+规模化敏捷LESS+SAFe）PPT模板
202x
感谢聆听
1-5典型团队试点05典 型团队试点
1-6转型的六个步骤06 转型的六个步骤
第1章企业敏捷转型Fra bibliotek1-9敏捷计划会议的步骤 09敏捷计划会议的步骤
1-8敏捷团队构建08敏 捷团队构建
1-7转型过程中的抵触情 绪07转型过程中的抵触 情绪
1-10敏捷回顾会议的步 骤10敏捷回顾会议的步 骤
1-11敏捷转型的推动力敏捷教练11敏捷转型的 推动力-敏捷教练
202x
敏捷项目管理（敏捷转型+规模 化敏捷less+safe）
演讲人
2 0 2 x - 11 - 11
1
第
章 企 型业 敏 捷 转
第1章企业敏捷转型
1-3全员敏捷03全员敏 捷
1-2敏捷转型咋就这么难 02敏捷转型咋就这么难
1-1为什么要做敏捷转型？ 01为什么要做敏捷转型？
1-4敏捷三步走04敏捷 三步走
1-12规模化敏捷-less原 则规模化敏捷-less原则
第1章企业敏捷转型
01
1-13规模化敏捷-less迭代计划会议13规模化敏捷-less迭代计 划会议
02
1-14规模化敏捷-lesshuge14规模化敏捷-lesshuge
03
1-15规模化敏捷-less特性团队15规模化敏捷-less特性团队
04
1-16规模化敏捷-less转型的误区16规模化敏捷-less转型的误 区
05
1-17规模化敏捷-safeteam层17规模化敏捷-safeteam层
06
1-18规模化敏捷-safeprogram层18规模化敏捷safeprogram层
第1章企业敏捷转型
敏捷项目管理
1.敏捷项目管理1.1.敏捷软件开发之项目管理1.1.1.软件开发之项目管理项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
软件开发项目的项目管理，是为了确保软件开发项目顺利进行的各种管理活动的总和。
PMBOK（Project Management Book of Knowledge）中将项目管理分为9大知识领域①.整合管理②.范围管理③.时间管理④.成本管理⑤.质量管理⑥.人力资源管理⑦.沟通管理⑧.风险管理⑨.采购管理至今为止，项目管理往往从这几个方面制定计划，在实施中，检查计划和实施效果的偏差，监控项目的健康状况。
1.1.2.敏捷软件开发之项目管理敏捷软件开发的项目管理，是指在敏捷软件开发中进行的项目管理活动。
敏捷软件开发，如同第一章所述，是一种积极拥抱变化的开发模式。
敏捷软件开发认可并应对不确定性，换句话说，需要面对风险（根据PMBOK 的定义，风险就是不确定性）。
某种程度上，敏捷开发过程就是风险管理的过程。
敏捷软件开发的各种实践方法（Practice）就是为了应对各种风险而存在。
敏捷软件开发的项目管理，其本质在于- 平衡（Balance）为了提升透明度花费的成本和因为可能发生变更而带来的风险。
敏捷项目管理中，开发流程的概念轻量且抽象。
在日新月异的今天，开发流程本身的灵活性显得非常重要。
不是用一个固定的流程来应对变更，而是根据不同环境不同需要裁剪开发流程。
从这个意义上来说，只定义必不可少的管理内容的、轻量级的开发流程是顺应时代需要的。
如果只在传统的Paradigm下解读和裁剪敏捷开发的流程，就很容易忘记敏捷开发的本来意义，这是造成敏捷开发失败的一个主要原因。
对流程的裁剪，一定要在正确理解敏捷项目管理的意义、不抹杀“敏捷”特性的前提下进行。
1.2.敏捷开发的可交付成果1.2.1.不事先规定可交付成果的细节敏捷软件开发中，品质代表软件与用户需求的匹配程度。
不事先规定可交付成果的细节是为了追求更高品质。
敏捷开发项目管理IBM PPT
敏捷开发项目管理孙昕IBM Rational资深技术顾问议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体传统项目管理 - PMI• • • • 5大过程组 9大知识领域 44个管理过程 PMI的关心和焦点:– 计划驱动 – 紧密控制 – 面向业务进行管理软件项目管理的实践我们需要一个完整、详尽的计划。
我们需要一个完整、详尽的计划。
软件开发中能实现么? 软件开发中能实现么 我们需要设计考虑所有的风险和预留的内容。
我们需要设计考虑所有的风险和预留的内容。
软件项目能否预先考虑到所有的风险? 软件项目能否预先考虑到所有的风险软件项目中难以预知所有的内容和风险，这不是传统行业！！！ 软件项目中难以预知所有的内容和风险，这不是传统行业！！！软件开发工作，是一个逐步认知和明晰的活动 拥抱变化 - 软件开发中的变化，是实际存在和必然的涉众期望域的 不确定性初始状态初始计划敏捷项目管理Scott, 我们今天的软件项目管理更应侧重 这些内容:– 弹性的项目管理方式 – 通过初始计划开展工作 – 项目的资源管理和控制 Vision Roadmap Releases IterationsDaily Scrums敏捷项目管理和传统项目管理比较• 传统项目管理关注与整个系统的构建，从整体角度考虑– 项目计划的建立、项目计划的执行 – 项目的风险根据项目计划考虑• 敏捷项目管理更关注与交付的价值– 高质量的交付物是最重要的 – 系统不是一次构建而成，而是迭代演进的 – 基于完整的场景构建计划、并按优先级执行 您是想获取一些更有价值的交付产品呢， 您是想获取一些更有价值的交付产品呢，还是 只想完成进度表!! 只想完成进度表敏捷项目管理 VS 传统项目管理Agile!!!! PMBOK!!!!鱼和熊掌可以兼得The Business议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体敏捷项目管理方法：Scrum敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发敏捷项目的核心-迭代• 大部分公司还在使用瀑布模型敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发需求 分析 开发 测试 Crash! 发布12迭代式开发:本质改变 - 你多久运行你的项目一 次？• 变长的、复杂的项目周期为短的、简单的 长的、复杂的 短的、 长的 短的 简单的迭代周期– 团队在快速迭代的重复过程中，快速得到反馈/获取经验 – 团队每执行一次迭代，信心都得到提升 – 信心提升，效率和速度也相应提高了重复=自信=速度迭代和两级规划：通过反馈来不断调整方向计划完成敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发成功区域计划路径起点实际路径随着认识的不断加深， 随着认识的不断加深，通 过反馈来不断调整方向实际完成符合需求开发的启发式过程要求14为什么要进行两级项目规划项目的特点：逐步完善 – 决定了计划的渐进明细 不断的获取干系人反馈，修订范围 符合启发式的需求开发过程要求 计划和变化的有效平衡 复杂的事情简单化15根据真正的需要修改工作安排高优先级对于每个迭代首先实现高优 先的工作工作任务的优先级应该被定义 并清楚地描述动态增加新的工作项 根据需要，经常重新调整 工作项的优先级对于低优先级的内容可以 等待清晰后明确低优先级有些时候需要删除工作项工作项列表16核心敏捷最佳实践：“整体团队”敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发Scrum团队一般有6～8个人 拥有多种技能的、跨职能协作的团队 关注向干系人交付价值 整体团队：自指导、自组织、可持续的速度文化变革： 人本管理从麦格 雷戈的X理论向Y理论的转变17敏捷最佳实践：“整体团队”的自指导团队共享远景 和目标团队承诺拥有共同目标 分担责任，彼此承诺 共同目标、分担责任 彼此承诺致力于目标实现 共同目标 分担责任， 团队拥有足够的授权和资源 授权和资源，解决问题，找到自己的成功之路 团队 授权和资源做自己喜欢的事情 有效的沟通和信息的透明 适当的团队建设敏捷最佳实践：“整体团队”的可持续速度敏捷过程推行可持续的开发– 保持团队在一个可持续的生产力水平上工作文化变革： 关注可持续发展19有效的持续集成敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发持续集成（CI）是一种实践，能够让团队在持续地构建的基础上，不断收到 反馈并进行改进，不必等到开发周期后期才寻找和修复缺陷。
（ACP）敏捷项目管理
（ACP）敏捷项⽬管理第1章为什么需要敏捷第2章敏捷和敏捷项⽬管理定义第3章敏捷项⽬管理价值和原则1.我们的最⾼⽬标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满⾜客户的需求2.欢迎对需求提出变更，即使在项⽬开发后期也不例外。
敏捷过程要善于利⽤需求变更，帮助客户获得竞争优势3.要经常交付可⽤的软件，周期从⼏周到⼏个⽉不等，且越短越好4.项⽬实施过程中，业务⼈员与开发⼈员必须始终通⼒合作5.要善于激励项⽬⼈员，给予他们需要的环境和⽀持，并相信他们能够完成任务6.团队内部和各个团队之间，最有效的沟通⽅法⾯对⾯的沟通7.可⽤的软件是衡量进度的⾸要衡量标准8.敏捷过程提倡可持续的开发9.对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提⾼敏捷性10.简洁，尽最⼤可能减少不必要的⼯作11.最佳的架构，需求和设计将出⾃⾃组织团队12.团队要定期反省怎样做才能更有效第4章⽣命周期选择第5章敏捷实施-创建敏捷环境仆⼈式领导敏捷团队第6章敏捷实施-在敏捷环境中交付常见敏捷实践：1.回顾：让团队学习，改进，调整其过程2.待办事项列表编制3.待办事项列表的细化4.每⽇站会：不超过15分钟，5.展⽰/评审：⽤户故事，产品负责⼈，每两周⾄少⼀次，6.规划基于迭代的敏捷7.帮助团队交付价值的执⾏实践：持续集成，在不同层⾯测试，验收测试驱动开发，测试驱动开发/⾏为驱动开发，刺探8.迭代和增量如何帮助交付⼯作产品第7章敏捷项⽬管理过程框架第8章关于项⽬敏捷性的组织考虑因素第9章敏捷各流派框架介绍第10章敏捷术语解析-------------------------------------------------------第1章-----------------------------------------------------------------1.Scrum中的迭代计划会议应该不长于8⼩时2.现值（PV）和净现值（NPV），PV不考虑成本，NPV考虑成本3.项⽬章程同样适⽤于传统项⽬和敏捷项⽬4.⼲系⼈是任何对项⽬感兴趣的⼈5.⼒场分析法是寻找推动和阻碍变化的因素并给因素分配编号以了解两边⼒量和总和6.史诗故事是⼀个⼤型故事，称为⼀种能⼒7.测试驱动开发，软件应该按照如何会被接受的前提⽽编写8.相对规模估计，是估算某件事相⽐其他事情需要更多或更少⼯作量的⼀种实践9.近似估计，利⽤衬衫尺⼨，咖啡杯尺⼨或其它尺⼨使团队能和⼯作量联系起来-------------------------------------------------------第2章-----------------------------------------------------------------1.线框图，团队可以不写代码⼆迅速创建它们2.时间盒，只有在规定时间内通过验收的功能包含在时间盒内3.持续集成的意思是所有代码变化要每天提交和测试4.最⼩可售功能，⼀个能增加客户价值的⼩单元5.⼀个迭代等同于⼀个冲刺6.挣值管理在迭代级别被获取和⽤于沟通7.极限编程项⽬中的⾓⾊：教练，客户，程序员，测试员，跟踪员8.价值流程映射法，通过观察⼀系列过程并在整个系统中对其跟踪以便深⼊理解和分析每个过程产出的价值9.累计流程图,显⽰的是任务的⼯作流，⽽不是过程的⼯作流10.精益追求最⼤化未开展的⼯作-------------------------------------------------------第3章-----------------------------------------------------------------1.速度表⽰团队在⼀个迭代周期可以完成的故事点；循环时间表⽰⼀个功能点从开始到完成所花费的时间；燃烧率表⽰每次迭代的团队成本；2.⽇本的管理术语，持续改善（细微的变化），看板（信号）3.测试驱动开发：测试，编码，重构，交付4.⼀次探测是在遇到前进⽅向的问题时⽤⼀个⼩的实验来决定如何⾏动5.可⽤的软件是衡量进度的主要指标6.敏捷任务是全员完成7.冲刺评审或者回顾会议⼀般是半天（4⼩时）8.持续改善在敏捷宣⾔中没有-------------------------------------------------------第4章-----------------------------------------------------------------1.每⽇站会会议的主要⽬的是让团队协调⼯作和交流问题2.围绕被激励起来的个体来构建项⽬3.表明⼀个常见根源问题的通常被称为⽓味4.修剪产品树是⼀种⽤于需求收集的创新游戏5.PMO接受敏捷在不同项⽬中的实施⽅式不同-------------------------------------------------------第5章-----------------------------------------------------------------1.敏捷宣⾔创⽴于2001年2.极端⼈物有助于引出正常⼈物可能丢失的需求3.要不断交付可能的软件，周期从⼏周到⼏个⽉不等4.任务，不⼀定增加价值但是需要完成5.渗透式沟通指团队成员⽆意中听到并接受的所处环境中沟通的信息6.如果⼀个团队成员的表现未达到预期，谁应该说出此事：团队。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
会议进程：
• 介绍会议的目标，议程 • 当会议结束时间已到，但仍未达到会议目标时，安排一个新的会议。 • 如果与会者达成一致结果，把结果写入会议纪要。 • 会议结束，向所有成员发送项目全员会议纪要。
小评标估题会议
• 产品负责人和团队一起对整个产品Backlog进行评估，提出划分发行版本和冲
冲刺(Sprint) Backlog
涵盖了最终版本的既定产品Backlog的任务。 团队通过它来协调开发进度。
障碍 Backlog
列举了所有团队内部和团队相关的阻碍项目进度的问题。 Scrum Master需要确保所有的障碍Backlog中的问题都已分配并可 以得到解决
小Sc标ru题m 燃尽图
燃尽图可以预测产品发布趋势，何时可以做完整个产品， 如果是固定时间开发(Time-Boxing)，能完成多少功能。
小冲标刺题(Sprint) 计划会议1
• 产品负责人和团队一起，在先前评估的成果基础上，定出Sprint目标和既定
产品Backlog。
会议准备：
• 评估完工作量且优先级排列好的各项问题。 • 项目历吏会议纪要。 • 2X2米的白板，便签帖纸
会议进程：
• 介绍会议的目标，议程 • 评估尚末被评估的问题 • 确定冲刺(Sprint)的第一天和最后一天 • 确定每日例会，评审会议，回顾会议的时间安排 • 团队成员相互认可冲刺(Sprint)目标和即定产品Backlog
刺(Sprint)计划的主要依据。
会议进程：
• 介绍会议的目标，议程 • 产品负责人介绍其需要评估的产品Backlog中的那些部分。 • 选择backlog中您认为是最小的用例的问题进行评估。 • 由产品负责人来解释Backlog中该项目问题背后的详细用例。 • 团队各成员以投票决定该问题的工作量大小，并讨论至意见一致。 • 会议结束，向所有成员发送项目评估会议纪要。
会议结果：
• 得到最新的障碍Backlog • 得到最新的冲刺(Sprint) Backlog • 得到最新的工作进度图
小冲标刺题(Sprint) 评审会议
• 项目开发的进度是通过实际已完成产品的功能审核来进行控制。由产品负责
小Sc标ru题m 开发流程
小障标碍题Backlog
• 阻碍项目进度的问题在公司和团队范围内常有发生。 • 通过障碍Backlog，识别障碍发按优先次序将他们在Backlog中排列,然后公开
给全体人员。
• 在挂纸板上准备一个三栏的表，把正在煎熬的某个事记录在帖纸，加到新事
项中。按商业价值的优先级排例“新事项”中的障碍问题。
项目经理Scrum Master 团队的导师和组织者,负责提高团队效率 提出培训团队的计划,列出障碍 让利益相关方获得最大化的投资回报 提高团队的开发效率 开发思想得到利益相关方的理解与支持
团队成员 Team 尽一切可能去完成任务 - 发布产品 充分理解产品负责人的产品愿景 合作完成冲刺(Sprint)中每一个目标 更好的支持可能需要进一步开发的产品发布
• 当开始着手解决一个障碍问题时，将帖纸移至“处理中”。 • 问题得到解决时，将它移到“已完成”事项栏中。 • 每日例会和冲刺(Sprint)回顾会议中收集新的障碍问题。
小全标员题会议
• 所有的会议都遵循着一个公共的标准规则，会议有明确的目标，提前一天确
定好议程。
• 将会议目标和议程发送给所有与会者，这些基础规则不但有助于提高会议的
小标题
Scrum 敏捷项目管理
收益点
1
Scrum 优势， 流程,产物
2
Scrum 角色， 责职
小标题Scrum 介绍
Scrum 是一个用于运行项目的框架，现已被 数十家公司数百个项目开发中应用，适用于 需求难以预测的复杂商务应用产品的开发。 它定义一组活动，这些活动可帮助您的团队 更快地向客户交付更多价值。利用这些活动， 客户有机会在您的团队开展工作时检查、指 导和影响团队的工作。
小标题
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/7
小冲标刺题(Sprint) 计划会议2
• 团队将既定产品Backlog中的每一项细化成多个任务。每个任务完成的时间限
定在一天内。
会议进程：
• 团队成员从Backlog的各项问题中分出相应的任务 • 考虑工作中的细节 编码，测试，代码评审，会议，新技术应用，文档 • 如果任务超过一天，尝试把该任务分割成几个小任务 • 删减或增加Backlog中的问题 • 团队确认Sprint目标
小Sc标ru题m 典型产物
产品Backlog
包括需要交付的内容，根据业务需求的价值排列，可以增减或调 整，产品的Backlog将根据不断增长的需求来持续驱动维护。
既定产品Backlog
是冲刺(Sprint)计划会议的产物，它定义了团队所接受的工作量。 在整个冲刺(Sprint)过程中它将保持不变。
功能，并自主管理，凝结了团队智慧创造出最好 的方法因而提高效率
• 能够在开发进程中不断检查，并作出相应调整， 便于快速发现问题，促使团队和组织持续改进
小SSc标rcur题mum三角种角色色及与职职责责
产品负责人Product Owner
利益相关方的代表,重点是产品业务方面 从业务角度出发对需求并对权重排序， 合理的调整产品功能和迭代顺序；
此方法不会尝试在项目开始时定义所有内容。 相反，您的团队以短小迭代（也称为“冲刺 (sprint)”）为单位进行工作，并随团队工 作的进展不断改进计划。
小Sc标ru题m 项目管理优势
• 专注于如何在最短的时间内实现最有价值的部份
• 每隔一两周或者一个月，我们就可以看到实实在
在的可以上线的产品
• 团队按照商业价值的高低先完成高优先级• 每日例会有助于团队进行自我组织。这是项目团队成员间的一个进度协调会
议。会议每天都在同一时间同一地点举行。同间限定在15分钟内。
会议进程：
• 把已完成的任务从“处理中”状态转为“已完成” • 确定下次会议之间，你计划完成什么任务？ • 如果有问题阴硬了你的开发，把该障碍加入到障碍Backlog中 • 团队成员们把注意力集中在回答关键问题上