岗位分析与薪酬设计.pptx
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公司员工岗位职责和薪酬管理分析PPT课件
典藏PPT
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
典藏PPT
导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
典藏PPT
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2019/7/11 PAGE 10
典藏PPT
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
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导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
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人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
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薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
职位分析与职位薪酬体系课件(PPT 65张)
• 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 消防主任 护理部门 护士长
消防队长
-------
监护室主任
---注册护士
注意事项：
2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的
从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组 组织文化以及外部市场为综合依据的；
本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排
根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，
存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型 等级分类定义举例
10 9 8 7 6 5
1级：办公室一般
位 一般情况下，办公室
• 专业人员 • 高级行政/文员
• 辅助人员
• 资深专家
• 行政/文员
• 技术员
专业人员 专业人员 高级行政/ 文员 辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 —
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/ — —
所需要的职位等级就越多；反之，就会比
组织结构的设计思路也会影响组织内部
的数量。
企业薪酬设计体系之岗位分析(ppt 165页)
.....2.020/1/17
2
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
职务价值评定 岗位管理
19
岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
3
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
5
办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
.....2.020/1/17
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
2
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
职务价值评定 岗位管理
19
岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
3
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
5
办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
.....2.020/1/17
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
岗位分析与薪酬设计
岗位分析方法
01
02
03
04
访谈法
通过与岗位相关人员进行访谈 ，了解岗位的具体职责、任务
、工作流程等信息。
问卷调查法
设计问卷，向岗位相关人员发 放，收集关于岗位的各种信息
。
观察法
直接观察岗位相关人员的工作 表现、工作内容、工作流程等
，了解岗位实际情况。
工作日志法
让岗位相关人员记录每天的工 作内容、时间、完成情况等信 息，以便全面了解岗位工作。
岗位分析与薪酬设计
CATALOGUE
目 录
• 岗位分析 • 薪酬设计基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬调整与优化 • 薪酬管理策略与制度
01
CATALOGUE
岗位分析
岗位定义与分类
岗位定义
岗位是组织中承担具体职责和任 务的单元，是人力资源管理的基 础。
岗位分类
岗位分类是根据工作性质、任务 、技能和责任等方面的相似性， 将组织中的岗位进行划分和归类 。
薪酬保密与公开
01
保密原则
在薪酬管理制度中明确保密原则，规定员工不得泄露他人薪酬信息，保
护员工个人隐私和企业商业机密。
02 03
公开程度
根据企业实际情况和员工需求，合理确定薪酬公开程度，既保证员工了 解自身薪酬水平与市场、职位的匹配度，又避免因过度公开引发不必要 的问题。
保密与公开的平衡
在保障员工合法权益的同时，维护企业的利益和声誉，实现保密与公开 的平衡。
激励性
通过绩效工资、奖金等手段激励员工提高工 作效率和业绩。
外部竞争力
确保公司薪酬水平与市场标准相当，以吸引 和留住优秀人才。
合法合规性
确保薪酬设计符合国家法律法规和税收政策 。
职位评估与薪酬制度设计(ppt 37页)
对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴， 是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿
是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责 任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入 到工作质量中。
是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本 价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基 本生活所需
岗位等级工资表：
岗位等级 岗位名称 入职工资 岗位工资 一级
主要输 KPIS： 出：
素质：
薪酬带 销售
Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
开发 客服
角色与业务贡献 相关的“观察力”
基于素质或专家 团的角色族
宽带基于素 质的晋升
建立薪酬结构的方法内:部流公程平性型
扁平式组织结构
围绕客户的团队工作
项目管理 系统设计员 工资
分析员
程序员
职业通道和 职位族
等级 较少等级并且较宽工资带
薪酬体系的建立
制度的管理
工资
工资政策线 市场中线
工 作 绩 效
12 13 14
15 16
取位等级
薪酬评定程序
员工职位 公司职位矩阵表 员工任职状况评价
薪酬等级表 员工绩效评价
制度的管理
确定员工的职位
比较任职状况 对应该职等工资范围
比较绩效等级 AB C D
工资调整表
保级或降级
制度的管理()
评价要素与分配形式：
由于了解人们的推动 力（任何级别）而改 变人的行为
内部公平性
职位评估结果：
职位评估得分：“知能”得分+“解决问题”得分+“应负责任”得分
职位等级
职位等级
12
13
15
16
评估得分
具体岗位的薪酬设计与管理ppt课件
薪酬收入=基本工资+奖金+福利
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
岗位评估常见方法与薪酬结构设计ppt课件
将标准岗位与市场 数据建立等级联系， 再将非标准岗位通 过参照放入系统
综合因素评价法
选择普遍使用的岗 位评价因素和权重， 对岗位进行评价和 打分
第6页
《岗位评价与薪资分级方法论》
排序法
实施步骤 编写每一个岗位的岗位说明书 根据一些特定的标准（如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等）对岗位进行评价排序
工体借 职系助 业及岗 发薪位 展酬的 方制评 向度价
。， 可制 帮定 助一 规套 划职 员级
第3页
岗位评价简介（2/2）
进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的 相对价值，同时建立与市场岗位比较的联系
• 通过评价，可以解决的内部管理问题有： - 为岗位级别的建立提供依据 - 为岗位基本工资的确定提供依据
承担比较大的责任,技 承担比较大的责任,技 承担比较大的责任,
能要求较高,管理部分 能要求较高,管理部分 技能要求较高,管理
人员
人员
部分人员
三级
少量责任,技能要求 一般
少量责任,技能要求一 少量责任,技能要求一 少量责任,技能要求
般，专业知识
般
一般
……
第10页
《岗位评价与薪资分级方法论》
因素比较法
第11页
《岗位评价与薪资分级方法论》
举例
因素比较法举例
日工资单位：元
工作
知识
日工资
职责
技能
日工资
工作 压力
日工资
体力 劳动
日工资
工作 环境
A岗位 1
20
2
30
1
26
7
8
6
B岗位 5
11
3
28
6
14
综合因素评价法
选择普遍使用的岗 位评价因素和权重， 对岗位进行评价和 打分
第6页
《岗位评价与薪资分级方法论》
排序法
实施步骤 编写每一个岗位的岗位说明书 根据一些特定的标准（如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等）对岗位进行评价排序
工体借 职系助 业及岗 发薪位 展酬的 方制评 向度价
。， 可制 帮定 助一 规套 划职 员级
第3页
岗位评价简介（2/2）
进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的 相对价值，同时建立与市场岗位比较的联系
• 通过评价，可以解决的内部管理问题有： - 为岗位级别的建立提供依据 - 为岗位基本工资的确定提供依据
承担比较大的责任,技 承担比较大的责任,技 承担比较大的责任,
能要求较高,管理部分 能要求较高,管理部分 技能要求较高,管理
人员
人员
部分人员
三级
少量责任,技能要求 一般
少量责任,技能要求一 少量责任,技能要求一 少量责任,技能要求
般，专业知识
般
一般
……
第10页
《岗位评价与薪资分级方法论》
因素比较法
第11页
《岗位评价与薪资分级方法论》
举例
因素比较法举例
日工资单位：元
工作
知识
日工资
职责
技能
日工资
工作 压力
日工资
体力 劳动
日工资
工作 环境
A岗位 1
20
2
30
1
26
7
8
6
B岗位 5
11
3
28
6
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员工转正及工作异动管理
培训事务等人力资源开发管理
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
审查 审查协调配合
协调配合 执行
计划执行
审查 审查 审查
执行
执行
执行 执行
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量
以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目 标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
•专业 •经验 •知识 •技能 •职业素养
岗位资格设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
采购
生产
销售活动
营销管理
生产管理
采购子流程
入库 发货
生产作 业计划
生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
利
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
润
支持活动
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
基本活动
制造商
润 售后服
务
利
际
边
顾客
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
某企业价值链分析
外贸
物流
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短 期、中期、长期的员工编制；
– 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
经理
执行 审查 执行
执行审查 审查 审查
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
薪酬专员
协调配合
执行
执行
执行 执行计划
福利档案管 理专员
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理
定编的方法 － 劳动效率定编法
是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为 16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
价值链模型
二
三四五一源自明梳理组确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
边
人力资源招聘、培训、绩效考核等
际
技术开发、产品开发、工艺创新等
执行 执行
协调配合 执行
协调配合 协调配合
执行
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
常见的任职资格需要考虑的维度
知识
➢学历与专业 ➢通用知识 ➢专业知识
技能
➢计划 ➢领导 ➢创新 ➢沟通 ➢决策 ➢。。。
职业素养
➢团队精神 ➢责任心 ➢进取心 ➢廉洁 ➢忠诚度 ➢。。。
定编的原则
二
三
四
五
一
明
培训事务等人力资源开发管理
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
审查 审查协调配合
协调配合 执行
计划执行
审查 审查 审查
执行
执行
执行 执行
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量
以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目 标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
•专业 •经验 •知识 •技能 •职业素养
岗位资格设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
采购
生产
销售活动
营销管理
生产管理
采购子流程
入库 发货
生产作 业计划
生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
利
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
润
支持活动
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
基本活动
制造商
润 售后服
务
利
际
边
顾客
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
某企业价值链分析
外贸
物流
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短 期、中期、长期的员工编制；
– 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
经理
执行 审查 执行
执行审查 审查 审查
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
薪酬专员
协调配合
执行
执行
执行 执行计划
福利档案管 理专员
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理
定编的方法 － 劳动效率定编法
是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为 16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
价值链模型
二
三四五一源自明梳理组确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
边
人力资源招聘、培训、绩效考核等
际
技术开发、产品开发、工艺创新等
执行 执行
协调配合 执行
协调配合 协调配合
执行
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
常见的任职资格需要考虑的维度
知识
➢学历与专业 ➢通用知识 ➢专业知识
技能
➢计划 ➢领导 ➢创新 ➢沟通 ➢决策 ➢。。。
职业素养
➢团队精神 ➢责任心 ➢进取心 ➢廉洁 ➢忠诚度 ➢。。。
定编的原则
二
三
四
五
一
明